# Kumulusvapes - 1er Comptoir - 21/06/19.
>Lieu, Kumulusvapes.
>Interlocuteur, équipe de direction.

# Participants.

**Fabrice liut**, Designer systémique, Comptoir.
**Fanny Parise**, Anthropologue, Comptoir.
**Hugo Stépanian**, Marque/com/prospective, Comptoir.
**Gregor Ozbolt**, Coach & neurosciences.

# Comptoir.
>Durée 1h. Accueil et fermeture 30min.
>Premiers échanges sous forme de dialectique socratique.

>*En philosophie, la dialectique est un mode de raisonnement, de questionnement et d'interprétation qui consiste à analyser la réalité en confrontant des opinions, des idées, des thèses, en apparence contradictoires, et à chercher à les dépasser. Elle s'appuie sur ces contradictions pour montrer qu'elles sont en fait reliées par des relations de complémentarité, d'interdépendance ou d'identité et tente de faire émerger de nouvelles propositions (ou thèses) qui permettent de résoudre ou d'expliciter les contradictions initiales.*

>Le principe consiste en un échange Q/R en partant du sujet central organisation qui devient le projet commun du Comptoir. Au fil des rebonds de discussion entre les différents points de vue présents, le coeur de sujet évolue suivant les préoccupations.
>L'indice orientant les échanges repose sur les hypothèses détectées par manque de réponses aux questions : **recherche de dépassement des contradictions**. C'est alors une question centrale qui devient le coeur de la suite des échanges, et ainsi de suite.

### Présentation de l'organisation.

Kumulusvapes est une organisation sur le marché de la Vap indépendante. Entreprise introduite en bourse, elle dynamise le secteur en se plaçant comme créateur de communauté des Vaps indépendants.

**Détails business :**
* Plan d'actions interne gratuit "fidéliser" les collaborateurs
* Fédérateur des Vaps indépendantes - pas de lien avec l'industrie du tabac
* Reconnu comme l'un des meilleur SAV sur le secteur
* Très bonne vision extérieure de l'entreprise
* La croissance actuelle est organique, BtoC et BtoB - croissance externe et place en bourse
* Sur le long terme, volonté de robotiser la logistique
* La recherche pour la partie logistique est sur le meilleur rapport qualité/prix
* Volonté constante d'accélération

### Observations des points de frictions et de fluidités.

#### ==Fabrice observations.==

**Objectifs initiaux annoncés :**
* meilleur gestion projet et des tâches pour tous
* communication interne efficiente pour ne plus perdre d'informations ni les priorités
* meilleure gestion des urgences
* optimisation de l'utilisation de l'espace
* forte volonté que l'entreprise devienne "l'entreprise de tous"
* La priorité est sur les fonctions "stratégiques" de l'organisation

**Observations divers :**
- Utilisation de tableaux blancs pour gérer les stocks
- Utilisation de Trello comme outil non généralisé
- Gestion en autonomie pour une grande partie de l'organisation, pas de structure d'outils, méthodes, etc...
- Discussion en direct le plus favorisé
- nécessité de gérer le travail à distance pour 3 collaborateurs
- mails, Skype, Trello, Slacks... multi-outils qui ne sont pas connectés
- Ainsi, beaucoup de pertes d'informations, niveau critique
- Perte des priorités et des urgences réelles
- Les slots de réunions prévus ne sont pas respectés
- Une pause pour l'organisation serait "dramatique"
- Souvent des situation de "rush"
- Le processus d'envoi/réception est lourd
- Manque de prise de conscience des collaborateurs sur l'état des priorités
- Omniprésence du dirigeant, moteur et en même temps frein pour la dynamique des autres collaborateurs
- Il faut gérer la rotation des équipes, l'accueil et la mise en autonomie rapide

**Voix du dirigeant :**
- 2/3 des décision serait à déléguer
- "l'énerve" le fait que les collaborateurs viennent à lui pour les validations. Il veut porter un droit de véto mais pas être à la validation de tout
- Il faut créer un reflexe d'identification des collaborateurs ressources plutôt que passer par lui à chaque fois
- Pas assez de temps de prise de recule et de hauteur, ce qui est une "alerte"
- Les collaborateurs ne savent pas "ce qu'il est possible de faire" suivant leur posture. Ainsi, il n'y a pas une culture du feedback et de l'amélioration continue.
- La vision des coûts et des échelles économiques n'est pas partagée, pas la même "sensibilité économique"
- L'apprentissage de la gestion de projet doit rentrer dans la culture de l'organisation
- l'équipe de préparation "manque de maturité"
- Il souhaite "permettre l'émergence"

**Voix des collaborateurs :**
* "Toucher les produits en aidant en rush" est un plaisir pour les gens du bureau, cela permet de renouer avec le terrain
* Pexlog, partenaire pour la partie technique logistique

**Travaux en cours pour décloisonner :**
* outil centralisé
* organigramme
* com interne
* doser l'information
* réunions efficaces
* pédagogie en interne
* Démarche de recrutement avant les points de rupture
* Gros recrutements en cours pour rester en avance de phase

Une lettre par mois envoyée pour faire état de l'entreprise à tous - com oppérationelle.

#### ==Fanny observations.==

Entreprise en plein développement qui se positionne dans le sillon tracé par celui des entreprises libérées, via un mode de management ouvert et qui implique l’ensemble des salariés.

>Points de fluidité :

>>Un fondateur qui impulse une dynamique d’évolution, de responsabilités et de liberté à ses collaborateurs.
>>Une dynamique de développement forte et perçue comme positive.
>>Une entreprise qui vient de faire son entrée sur le marché boursier.
>>Des collaborateurs qui détiennent des actions de l’entreprise.
>>Des collaborateurs qui sont invités à prendre des initiatives et à faire évoluer leur poste au fil du temps.
>>Un marché en plein développement qui laisse entrevoir de belles années à l’entreprise.
>>Une équipe jeune et dynamique.
>>Volonté de structurer la filière des indépendants et d’en devenir moteur via la mise en place d’actions concrètes et le recrutement d’une expertise en interne.
>>Volonté de faire.
>>Un fondateur conscient de ses limites
>>Fidélité des équipes.

>Points de frictions :

>>Un dirigeant/fondateur omniprésent.
>>Une liberté qui n’est pas comprise de manière égale auprès de tous les collaborateurs.
>>Une perte d’énergie des collaborateurs en raison du manque d’uniformité des process de communication et de gestion du quotidien.
>>Une cohésion à deux vitesses entre la logistique et les bureaux.
>>Une non optimisation de l’espace de travail à l’étage.
>>Une difficulté à gérer les priorités et sa charge de travail.
>>Un difficile positionnement des collaborateurs dans l’organigramme de la société.
>>Un virage de développement et de positionnement stratégique qui peut compliquer la vision initiale du fondateur.
>>La dynamique de l’avance de phase peut être contre-intuitive en phase de développement par rapport à l’équilibre et au positionnement des collaborateurs.
>>Une clarification insuffisante entre la liberté, les tâches de chacun et le droit de regard du dirigeant. ==

#### ==Hugo observations.==
...

#### ==Grégor observations.==

> Points de fluidité

La force d'un fondateur en pleine energie.
Une comprehension marché & une capacité de réponse veloce.

Des équipes parties prenantes & apprenantes.
Fondateur en phase de prise de conscience de son besoin de se desancrer de la structure sur le plan operationnel.

Une équipe en avance de phase dans le recrutement qui sert le sujet à moyen/long terme.
Une réflexion marché structuré avec un service autour du client (marque de fabrique).

Participation de l'équipe au resultat financier => envie de partage des gains & reussites.

> Points de frictions

Omnipotence , Omnipresence et désir de contrôle pour le fondateur (Frein !! )
Cela Laisse peu de place à la prise d'initiative.
Cela écrase les autres membres de l'équipe.
Deleguation limité .

Peu de place à l'information ou à la compréhension sur la capitalisation de la structure pour tous.

Vision archaïque et clivage salarié / CEO

Libérer la parole !

# Interprétations des experts.

#### ==Fabrice interprétations.==

**Nécessité de passer par des observations terrain avant toutes modifications du système pour créer une conscience des priorités et contraintes.**
* observations fantôme
* interviews
* analyse des process & outils
* interview des différentes strats de l'organisation et mise en parrallèle

Cette base permet de sortir des priorités au "design" de l'organisation en pas à pas et collaboration avec tous les parties prenant de l'organisation.

**La seconde phase sera la mise en place de "régulateurs" sur le système :**
* mise en place de la base d'outils numériques nécessaire, avec et pour les collaborateurs
* apprentissage en contexte pour s'approprier les outils et processus optimisés
* mise en place d'une culture du feedback et de l'amélioration continue
* mise en place d'automatisations des processus et révision des processus critiques
* Coaching au managers et collaborateurs : permettre une transition d'un dirigeant central à un dirigeant facilitateur et soutien

**La troisième phase sera celle des récupérations des feedbacks et de la définition avec la direction d'une nouvelle boucle d'itérations pour continuer les ajustements du système jusqu'à son autonomie.**

#### ==Fanny interprétations.==

>Une belle dynamique entrepreneuriale a été enclenchée par le fondateur, sur un marché en plein développement. Malgré l’absence d’intérêt pour le produit au départ (opportunité d’entreprendre), le fondateur s’est pris au jeu de son marché. On observe une double dynamique amorcée par le fondateur : d’un côté une volonté de proposer une expérience d’entreprise qui rompt avec le modèle plus classique de fonctionnement et de l’autre côté, une volonté de se positionner en leader de la filière en proposant un modèle de développement qui renoue (paradoxalement) avec le modèle classique. A l’interne, il semble exister des problèmes conjoncturels assez classiques (gestion du temps, de la priorisation des tâches, positionnement dans l’organigramme, fluidité de la gestion de l’espace, etc.) que l’on retrouve dans ce type de PME qui connaissent un développement rapide et continu.

A la suite du Comptoir, mes préconisations d’interventions seraient les suivantes :

Phase exploratoire

>Etude ergo-cognitive : observations des interactions sur le lieu de travail (à l’étage et à la logistique, mais également entre l’étage et la logistique) afin de proposer un diagnostic et des pistes d’optimisation de l’organisation de l’espace de travail.

Etude organisationnelle :

>cette approche est complémentaire à la première. Il s’agit de mener des entretiens individuels et collectifs auprès des collaborateurs. Suivant une grille de lecture relative à la sociologie des organisations, l’objectif est de comprendre les enjeux et les freins des collaborateurs par rapport à leur espace de travail, mais également par rapport à leur travail et à leur positionnement dans l’entreprise.

Analyse

>Les observations de ces deux études vont donner lieu à une analyse stratégique de la réalité des collaborateurs et de l’entreprise. Cette analyse devra être challenger par le dirigeant et ses équipes afin de définir les priorités sur lesquelles agir et les actions à déclencher.

Co-construction

>A la suite de la phase exploratoire et d’analyse, un ou plusieurs ateliers pourront être menés afin de co-constuire avec les collaborateurs, les actions à déployer afin de réduire les frictions actuelles présentes dans l’entreprise. Cette phase de co-construction doit également permettre d’aider l’entreprise à mettre en adéquation sa raison d’être avec les stratégies de développement mises en place (notamment liées à la structuration de la filière).

#### ==Hugo interprétations.==
...

#### ==Gregor : interprétations.==
Au delà de la réussite notable sur le plan financier et de la belle progression de l'entreprise.

**Je note trois besoins forts :**

**- Changement de dimension et de posture du CEO**
Faire un coaching individuel sur de la prise de recul et de comprendre la grande valeur ajouté qu'il a pour l'entreprise.

**- Coaching d'équipe sur l'autonomisation dans les tâches pour les bureaux**
- Retravaille de la vision commune.
- Reprise des régles de travail entre les salariés.
- Prise des pleins pouvoirs des salariés en avance de phase.

**- Coaching d'équipe sur l'autonomisation dans les tâches pour les preparateurs**
Prise de conscience sur le sens et de la valeur perçu de leur travail par toutes les parties prenantes.

# Co-construction pour la suite.
>Proposer un système d'interventions sous forme d'acupuncture : déclencher les interventions en suivant les priorités détectées et une logique systémique.
>Les feedbacks durant les observations seront à intégrer en continu pour tenir la bonne direction et doser les changements. C'est un "pas à pas systémique".

Le point d'évidence avec Kumulusvapes et de faire avec les collaborateurs de l'organisation et la direction. C'est un réel main dans la main à mettre en place pour accompagner l'accélération de l'organisation qui doit grandir en charge de travail en taille d'équipe et en rythme.

Nous devons aussi prendre en compte l'environnement de travail nouveau et une structuration de l'espace par les usages. ==Pour se faire, Maïlys, experte des usages par le design d'intérieur sera dans la boucle des premières démarches.==

### Notre opportunité commune :
### **Comment soutenir l'accélaration de Kumulusvapes ?**

# ==Proposition d'interventions communes.==
> La proposition globale et alignée des experts au Comptoir.

*Suite à tous ces retours et points de vue des différentes expertises et sensibilités, voilà la convergence et les recommandations des prochains pas, suivant une approche systémique & régénérative.*

#### ==Phase 1 - Observation de l'organisation et des processus.==
Commencer par analyser comment fonctionne l'organisation actuellement sans rien toucher, suivant les dimensions suivantes :
* Processus de gestion projet et outils numériques
* Habitudes relationnelles, comportement en contexte projet, relations, collaborations
* Comportements individuels des collaborateurs ainsi que du dirigeant
* Observation de l'environnement de travail, espace eet usages associés

De ces observations sur ces 4 dimensions de l'organisation, il nous sera possible de déterminer des priorités et premières actions collaboratives à mettre en place dans l'organisation et en synergie.

#### ==Phase 2 - Injecter des régulations et optimisations dans l'organisation.==
Cette phase sera la première phase de tests de modifications de l'organisation, basé sur les priorités et contraintes des observations.
**Cette phase prendra en compte ce qui est déjà en cours de test dans l'organisation, car faite avec les équipes responsables.**

* Injecter en pas à pas de nouveaux processus, outils de gestion et apprentissages en contexte
* Réviser avec les équipes le modèle de l'organisation pour la rendre "portée par tous" en accord avec les observations ET les objectifs business
* Coaching à la posture du dirigeant
* Coaching des équipes pour l'autonomisation
* Mise en place d'une culture globale du feedback et de l'amélioration continue

Par ces premiers tests et la récupération des feedback il nous sera possible de déterminer ensemble de nouvelles boucles de régulations et d'optimisations jusqu'à une mise en autonomie complète de Kumulusvapes.

#### ==Phase 3 - Formalisation et mise en dynamique de la culture d'entrprise==

Grâce aux analyses en phase 1 et aux différents tests et mise en pratique en phase 2, la culture d'entreprise s'affine :
- Redéfinition du leadership : mentorat ou orientée objectif ou focus client etc.
- Prise de décision et rôle de chacun
- Rituels : création de temps spécifiques pour faire vivre la culture
- Intégration des nouveaux collaborateurs : processus de recrutement et d'onboarding
- Valeurs et mise en pratique
- Valorisation de la culture : prise de parole et communication sur l'entreprise

La culture n'est pas figée, elle s'inscrit dans le développement de l'entrepise : il faut en prendre soin le plus tôt possible, la matérialiser également afin d'éviter aux maximum désillusions et les blocages.

#### Synthèse.

Présent sur cette visualisation, les recommandations en synthèse de l'équipe du Comptoir, se basant sur les observations et écoutes de cette première rencontre.

* Observations & analyses de l'actuel
* Priorisations et mise en place de régulateurs
* Phase de test & remontée des feedback
* Phase 2 - nouvelle itération possible, amélioration continue


### Alignement sur les priorités des porteurs de projet.
>Retours de la part des décideurs de l'organisation sur la proposition de "système" à mettre en place faite par la première team du Comptoir.

Je vous invite ici à nous faire vos retours.

# License.
En attente d'accord avec le responsable de l'organisation.

###### tags: `comptoir`