# III - Déroulé du stage : les missions confiées et les enjeux de la communication

Les enjeux de la communication ont été réellement mis en lumière dans les différents processus de pilotage de projet par la DiPSI. On peut se demander quelle a été la place de la communication dans ces processus ? Et comment ma position en tant que stagiaire en communication s’est révélée être un élément fondamental et un réel soutien au sein de l’organisation.

## 1. La place de la communication dans la phase de mobilisation collective des ateliers U30 jusqu’au séminaire U30

### a. Les ateliers U30 : la collaboration mise en action

Maintenant que nous avons compris l’intérêt d’un plan stratégique pour l’Université de Bordeaux, nous allons nous pencher sur la manière dont il est constitué et co-construit.

Ma première mission était justement celle de la reconstitution sous une forme graphique des étapes du plan stratégique, des premiers séminaires pour U25 jusqu’à la rédaction du plan U30. Ce travail a demandé une première analyse puis le traitement d’informations à remettre en place, mais surtout dans leur contexte. Toute la difficulté de cette mission provenait du fait que la timeline (GANTT qui résume les étapes/évènements franchies ou à franchir et sur quelle période) se déroulait sur plusieurs années différentes, en prenant en compte la pause du projet face à la crise sanitaire. Un travail de synthèse des données a été effectué, pour simplifier au maximum les différentes phases. Il fallait également prendre en compte le fait que les étapes se déroulaient parfois sur plusieurs mois et qu’elles étaient transversales. Au-delà de vouloir représenter la chronologie des évènements, il fallait aussi pouvoir raconter une histoire, un storytelling pour que l’on se rende compte du chemin déjà parcouru. Le visuel a été présenté lors de l’introduction du séminaire U30 par la vice-présidente du pôle stratégie et développement de l'Université de Bordeaux, Hélène Jacquet.

En 2019 a été initiée la démarche d’élaboration de la stratégie à 2030. Il s’agissait de s’extraire d’un court terme absorbant toutes les énergies dans l’ingénierie administrative de la fusion pour dresser des axes stratégiques à long terme motivants pour la communauté universitaire, appelant à l’émergence de projets nouveaux et innovants et mettant l’étudiant au centre de l’attention. U30 est la réactualisation et la re-projection de la stratégie U25, pour formuler la trajectoire à laquelle l’UB aspire, dessiner le fil directeur de la stratégie et continuer cette marche initiée depuis une dizaine d’années, et formalisée au moment de la création de l’université : celle de se développer comme une université de recherche multidisciplinaire, attractive à l’international.

Interrompue par la pandémie Covid-19, la démarche a repris fin 2020 et a fait une large place à la concertation et à la co-construction avec les communautés : étudiants, chercheurs, personnels de soutien… Trois ateliers collaboratifs et participatifs - développement durable, science innovante et écosystème apprenant - ont recueilli les contributions d’au total 330 personnes au printemps 2021, et la séance ouverte de clôture (3 mai 2021) a réuni en ligne 260 participants.


Ces ateliers ont permis de co-construire l’université de Bordeaux de demain, laissant place à l’imaginaire des participants et l’expertise de certains spécialistes des questions posées par les thématiques des ateliers. Ces réflexions projectives étaient ouvertes à tous les membres de l’université de bordeaux : les étudiants, les enseignants, le personnel administratif… Elles étaient pilotées par des grands acteurs de l’ub (vice-présidents, experts, pôle stratégique etc.). De plus, chaque atelier était coordonné par des référents opérationnels de la DiPSi et tout cela était orchestré par ma tutrice de stage que j'accompagnais pour tous les besoins en communication couvrant l’ensemble des étapes. L’intelligence collective a permis de réellement propulser toute la démarche de réflexion. Toutes les propositions ont été valorisées et alimentées par des débats qui ont fait avancer la dynamique des groupes de travail. Selon Peter Ricketts, recteur de l’Université Acadia (Wolfville, Canada) :

> « Les parties les plus réussies d’un plan stratégique sont celles où vous parvenez à relier les idées des professeurs, du personnel et des étudiants aux priorités de l’établissement ».

Un premier travail de restitution a dû être réalisé afin de faire le point sur l’avancée des phases déjà franchies, les avancées du plan U25 ainsi que les étapes qu’il restait pour la rédaction du plan U30. De mars 2019 lors du lancement des réflexions autour de la vision de l’université de Bordeaux, au mois de juin 2021 dans la phase de rédaction et design du plan stratégique U30 (voir [Annexe](/0A3DRs9VTkOdxlpb11vxSQ) 3). Cette rétrospective a été présentée lors du Séminaire U30 en mai 2021 qui avait pour but de déceler les propositions principales de chaque atelier.

b. Les types d’outils de communication adaptés à l’environnement du stage

Afin d’assurer une bonne animation des ateliers, toute l’équipe chargée du pilotage des ateliers a dû s’adapter constamment et trouver les outils utiles répondant aux besoins des intervenants et du public visé. Dans cette partie nous essayerons de comprendre comment nous pouvons transposer le format habituel de séminaire au webinaire, mais aussi comment activer un mouvement d’intelligence collective et partage de connaissances à distance.

La phase de mobilisation de l’intelligence collective s’est articulée entre plusieurs types de ressources. Une plateforme participative (annexe 4) a été créée afin de recueillir les propositions autour des problématiques soulevées par les ateliers en lien avec l’actualisation du plan stratégique de l’université. La plateforme permettait aux inscrits de publier leurs propositions et ils avaient également la possibilité de voter et de les commenter. Ces propositions ont également été présentées lors du séminaire de restitution (séminaire U30) et ont permis d’alimenter encore plus le partage d’idées. Cette plateforme a servi d’outil de communication et de véritable journal de bord pour les équipes chargées du pilotage des ateliers et pour l’ensemble de la communauté. En plus des propositions et des échanges dématérialisés qu’elle permettait, cette plateforme a permis de diffuser des capsules vidéos et paroles d’experts autour des thématiques des ateliers U30.

Des sous-ateliers (ou groupes de travail) ont été mis en place pour réfléchir sur les différentes questions ou sujets au sein de chaque atelier. Pour ce faire, les responsables des ateliers qui font également partie des services du pôle PAS ont pu faire de l’animation des réunions en visioconférence. Là aussi ils ont su faire preuve d’adaptation face à la situation. La mission d’animer une réunion peut aussi être un challenge, en effet, il est compliqué de pouvoir garder l’attention de son auditoire lorsqu’on ne peut pas les voir et interagir directement avec eux.

Lors du séminaire U30 et également dans les sous-ateliers, l’outil qui a permis aux équipes d’animateurs de faire participer activement les participants est Klaxoon. C’est une plateforme sur le web qui propose un éventail d’outils collaboratifs dans le but d’être utilisé lors de réunions d’entreprises. Les “boards klaxoon” remplacent la fonction des tableaux blancs physiques, permettant de poser des post-its (dans lesquels chacun peut mettre des idées) ou d’ajouter des éléments en direct (voir [Annexe](/0A3DRs9VTkOdxlpb11vxSQ) 5). Cet outil a été effectif dans la partie où les participants travaillaient dans des petits groupes, il permettait aussi d’avoir un élément très visuel pour que chacun voit les propositions des autres qui étaient également commentées par l’animateur ou les intervenants. J’ai eu pour mission de créer un board klaxoon pour animer une réunion rassemblant l’ensemble des Vice-présidents et la direction générale des services (DGSA) de l’université.

L’organisation de ce type d'événement (séminaire U30) à distance peut permettre aux organisateurs de se concentrer plus sur la mise en valeur du contenu plutôt que tous les autres paramètres qui pouvaient entrer en jeu pour le même événement en présentiel.

## 2. La veille au service du plan stratégique de l’université

### a. Le rôle de la newsletter au sein de la direction de la planification stratégique institutionnelle

Parmi les missions qui m’ont été confiées, se trouve la communication autour de la veille interne à la direction de la planification stratégique et sa place par rapport à la veille générale de l’Université de Bordeaux.

La veille stratégique était depuis peu parmi les nombreuses activités mises en place par la direction de la planification stratégique. Elle permettait aux différents services, dans les démarches de montages de projets, de rester informer sur l’actualité en lien avec les affaires institutionnelles, la recherche et la formation. L’équipe des veilleurs de la direction de la planification stratégique était formée des membres de chaque service (TRUST, FEE, RDI, SIP, voir présentation services partie I). Cependant, traitant majoritairement de thématiques en lien direct avec les axes stratégiques de l’université, la veille qui a permis de porter les ateliers U30 ainsi que le plan de relance national (programme mis en place par le gouvernement français pour relancer l'économie après la crise liée au Covid-19) et PIA4 (4ème Programme d’investissements d’avenir).

La veille stratégique s’impose donc comme l’un des outils indispensables au service de cette ambien afin :
- D’une part mettre en relation les besoins de l’université et les opportunités externes et,
- D’autre part réaliser une analyse des évolutions tendancielles de l’environnement de l’ESRI et ainsi permettre d’anticiper les changements et d’y réagir de façon adaptée.

La veille a permis de nourrir les réflexions des ateliers U30 dans un premier temps (onglet dédié sur la plateforme participative - voir plus haut) et dans un deuxième temps, un bulletin de veille stratégique a été mis en place au sein de la DiPSi afin de servir et nourrir la réflexion autour des grands axes du plan stratégique.

Après la mise en place et la systématisation de la veille stratégique à l’échelle de la DiPSi grâce à l’outil Sindup, la question du déploiement de cette veille à l’échelle de l’Université de Bordeaux et au-delà s’est posée. C’est là que la communication de la newsletter de la veille DiPSi entre en jeu.

### b. Réflexion sur la communication de la veille stratégique

Dans le cadre de mon stage, j’ai participé aux réflexions et proposé plusieurs scénarios pour adapter la communication à la cible souhaitée. La direction de la planification stratégique avait pour objectif de créer une newsletter qui traiterait des sujets qui sont autour des axes stratégiques de l’Université. En collaboration avec un autre stagiaire qui s’occupait de la veille stratégique, nous avons établi une liste de cibles potentielles afin que la newsletter atteigne le plus de gens.

Lors de cette réflexion, nous avons eu la chance d’être de retour en présentiel, ce qui a énormément facilité les échanges et la collaboration. J’ai pu intégrer facilement les informations qui m’ont été données et ainsi réaliser des graphiques à destination du reste de l’équipe des veilleuses de la direction de la planification stratégique. Ces graphiques, ([Annexe](/0A3DRs9VTkOdxlpb11vxSQ) 5) nous ont permis de défendre le projet d’ouvrir la veille stratégique interne à l’extérieur. Toujours en lien avec le plan stratégique de l’université, nous avons pu déterminer les thématiques principales qui pourraient intéresser les publics.

## 3. Le montage d’un projet stratégique : un des piliers de la mise en oeuvre d’un plan stratégique

L’université de Bordeaux se saisit autant que possible des différentes opportunités externes pour permettre son développement et poursuivre sa transformation. En effet, le développement de l’université de Bordeaux se structure autour d’un portefeuille de projets institutionnels au long cours. Ceux-ci se déploient conformément au plan stratégique dans des domaines aussi vastes que l’urbanisme et le patrimoine, la transformation pédagogique, la formation par la recherche ou l’orientation des lycéens. Pendant la durée de mon stage, j’ai pu suivre le montage d’un projet sur la thématique de l’innovationS en réponse à un appel à projet du PIA4.

### a. Le travail en mode collaboration
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La dernière phase du déroulé du stage a réellement validé le besoin de fluidité en termes de communication. Le montage du projet était coordonné par le service ingénierie de projet de la DiPSi en collaboration avec la direction innovation, partenariats et entreprises (DIPE) et sous le pilotage de la VP stratégie et développement, du VP innovation et relations entreprises et du chargé de mission innovation.

La mobilisation de chaque partie prenante au montage du dossier était centrale pour mener à bien le projet. L’avancée de l’écriture du dossier en mode collaboration a permis une grande productivité. Afin de bien situer l’évolution du document de travail partagé et de bien être sûr que tout le monde était sur la même longueur d’onde, des points fréquents étaient mis en place sur Zoom pour garder une communication constante entre chacun des acteurs. Plusieurs comportements clés pour travailler efficacement en équipe ont alors été mis en pratique par chacun des partis comme :
- Savoir être transparent et honnête
- Le respect des collègues
- Chacun a été une force de proposition pour faire avancer le travail
- Des critiques constructives
On peut remarquer que ces pratiques relèvent de la communication entre chaque individu et de leur savoir être. Ce sont des choses à ne pas négliger et qui ont constitué la réussite du montage du dossier.

### b. Le rôle de mon stage en tant que chargée d’outils de communication

Étant directement rattachée à la responsable du service d’ingénierie de projets, j’étais en appui sur les réalisations de figure/schémas du dossier ([Annexe](/0A3DRs9VTkOdxlpb11vxSQ) 6) sur les derniers jours de ma période de stage. Le délai de rendu était très court par rapport au montage d’un dossier aussi important et qui demande beaucoup de ressources informationnelles mais aussi humaines. Le manque de temps et le fait que plusieurs services différents devaient travailler à la même intensité et au même moment a causé quelques problèmes dans certains processus.

Certaines figures que j’ai dû réaliser nécessitait la confirmation des décideurs du projet, et tous les autres acteurs étant très occupés j’ai dû faire preuve d’autonomie pour savoir quand je devais pouvoir avancer sans forcément avoir de validation. Les échanges rapides avec les interlocuteurs ont permis d’avancer rapidement sur certaines de mes missions. Toujours en respectant la charte de l’université de Bordeaux ([annexe] 7), j’ai réalisé plusieurs graphiques pour résumer les visions de l’université, les axes principaux qui visaient à l'innovation - thématique de cet appel à projet et l’ensemble de mes productions ont été intégrées dans le projet déposé (un projet de 93 M€ dont 30 M€ d’aide demandé à l’Etat).

Cependant, le studio graphique de l’université de Bordeaux - qui est chargé de créer tous les éléments/outils de communication de toute l’ub étaient eux aussi très occupés et les délais de sollicitation n’ont pas permis la réactivité nécessaire. C’est pourquoi mon rôle, et mes compétences ont été précieux pour la création des différents éléments visuels nécessaires au dossier. J’ai fait preuve d’une grande autonomie et en m’appuyant simplement sur les éléments de la charte graphique de l’université que je ne pouvais pas recréer moi-même, j’ai donc pu transcrire l’ensemble des idées. J’assurais alors un rôle de “pivot” dans ces processus afin de faciliter le travail de montage du dossier.

On peut se demander, comment réagir face à très peu de réactivité de la part d’un acteur majeur du processus ?

### c. La Direction de la Communication et la difficulté de son rôle dans l’établissement

La fonction de la direction de la communication au sein des établissements de l’enseignement supérieur a beaucoup évolué. Leur responsabilité est grande : elles doivent s’assurer de la visibilité de l’établissement, de ses activités ainsi que ses projets. Elle est polyvalente, et répond quotidiennement au challenge de surveiller l’e-réputation, gérer les publics, piloter les différents moyens d’expression de l’université, tout en étant réactif.

De plus, les cibles de cette communication sont multiples et très hétérogènes. Nous avons vu au début de notre développement que les universités connaissaient de plus en plus de compétition entre elles au niveau national mais également au niveau international. En interne on retrouve : les étudiants, les professeurs, l’ensemble du personnel, les diplômés et leurs associations. En externe - c’est à ce niveau que l’on se rend compte de la complexité de cible - on retrouve par exemple : les candidats (et donc futurs étudiants), les responsables de l’enseignement secondaire, la presse, les organismes qui établissent des classements, etc.

La difficulté de la tâche explique les problématiques soulevées dans la partie précédente. En effet, la direction de la communication est réellement mobilisée sur de nombreux chantiers et il est impossible pour eux de réagir dans des délais si brefs sans avoir anticipé.