# 亂，但是更好 (Messy)

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- 作者：Tim Harford
- 金融時報資深專欄作家，BCC廣播節目主持人，牛津大學娜菲爾社會學院訪問學者。
- 著作臥底經濟學家

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## Brief
混亂: 自主、多元、多樣性、變動 是創意、生命韌性、合作、生產力、克敵、避免單一化、使系統變得堅韌的重要因素。這本書探討混亂多元帶來的各種好處。從創意、合作方式、工作環境、即興演出、克敵制勝、系統的誘因設計、自動化依賴程度、堅韌多元性與人生活規劃的各種面向探討混亂帶來的優勢與好處。

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## 前言 這爛琴，根本不能彈

- 混亂是創意的沃土
- 我們常常感受到整齊與秩序的吸引力，而沒有真正領略亂的優點。
- 無法量化、不能協調、臨時生變、不完美、不一致、不確定、不可控、不熟悉、隨機、模糊難辨、困難重重、意見分歧，甚至凌亂，這種混亂的形式讓人焦慮不安
- 行事嚴謹的師令官碰到不按牌理出牌的敵人，就會亂了陣腳，
- 可量化的目標也許會帶來不良誘因
- 辦公室整潔卻忽略了員工的感受與需求，反而降低生產力
- 作家偶爾分心，反倒靈感泉湧。
- 一個令然尷尬的陌生人反而能為團隊帶來新鮮的觀點
- 收件夾最凌亂的那個員工，可能是生產力最高的人。
- 孩子在荒地上亂跑或許才覺得好玩，也能學到更多技能，且比較不會受傷。
- 本書每一章節針對某種特別的亂象，讓你知道何以亂也能激發創意、孕育韌性。

## 第一章 創意從哪裡來? (叫你腦子裡的血往另一個方向流)

- 嚷自己置身陌生山谷
- NP-Hard 問題有點像密碼解鎖：如果有人給你一組密碼，你輕而易舉就可以驗證這組密碼是否正確，然而如果你自己嘗試各種數字組合，就不知道等到何年何月才能解開。
- 矽晶片設計問題與密碼鎖不一樣，只需要找到夠好就可以。因此他們利用一種演算法來嘗試種種不同的可能。好的演算法可使你在短時間內找到一種可行的解法
- 好的演算法必須具備甚麼條件?
- 隨機測試，以此為起點，再去尋早更高效能的設計，只要一個小改變也許能提高電路效能
- 聰明的利用隨機與干擾，以找到最佳解
- 例如電路設計會使用模擬退火的演算法：
- 隨機開始，透過各種變化、刻意干擾(交換、旋轉、搬移)、以不斷更新，改善解答。
- 夠好就撮撮有餘了。
- 隨機選取爬山策略，大幅提高成功率
- 開始先隨機選擇一些參數，接下來從中取最高的一個點。如果幸運，這時你已經找到最高的山。
- 接著從中挑選一個高點，改用爬山策略直到比賽結束。

- 把握意外，結合創造科技，有機會讓壞事變好事，意外干擾迫使我們走出舒適圈，反而帶來極大好處。
- 分心表面像阻力，反到成為助力
- 另外一個層面，分心可能是大腦本來就有隨機跳耀的傾向。
- 研究人員發現另外一個有趣的現象：注意力過濾機制較差的人事實上比較有創意，即使他們非常容易分心，然而才華洋溢。
- 干擾激發創意，太專注反而失去視野
- 游牧工作者，專作最有趣的難事
- 一再突破瓶頸，是怎麼辦到的?
- 研究發現，頂尖科學家有個突出的共通點：他們不會獨沽一味，只研究一個題目，而是同時研究好幾個題目。一個題目有初步成果後，就會去研究另一個題目，然後再回到原來的題目，這樣不時的傳換。
- 創意的朋友是機警，當你踏進一個陌生的境地，自然會全神貫注，步步為營，機警應變。
- 創造力強大的人都有這個工作習慣：
- 創造力豐沛的奇才，每一個手上都有好幾個案子同時進行。
- 商業也是，不同領域經常能擦出美麗的火花
- 一心多用的天才，最懂融合的藝術
- 研究天才的頂尖學者 Howard Gruber & Sara Divis ：大多數創造力強大的人都有一心多用的傾向，這種同時處理多重任務的方式，才是他們標準工作法。
- 工作網路：多個工作項目重疊，但在不同階段開花結果的模式。有四大優點
- 實際好處：多項工作同時進行具有異花授粉之功，從一項工作獲得的知識，可以解決另一項工作碰到的難題。，
- 心理優勢一：新的脈絡令人興奮，同時工作反而向到新城市的旅人，會注意到當地眼裡平凡無奇、卻相當重要的細節。
- 心理優勢二：專注在一項工作時，另一項工作會不自覺的浮上心頭
- 心理優勢三：一項工作遇到瓶頸，不方先放在一邊，從工作事項中另找其他事情來做，才不會一直被卡住，或讓工作的邊際效益遞減。

## 第二章 合作不簡單 (我的腦子已經打開了)

- 團隊成功的秘訣跟過去已經截然不同：
- 尋找對立觀點，比有人支持更重要；
- 黏著力、橋接能力才是團隊最需要的能力
- 處進內部合作，需要一件事情讓每個人都覺得值得去做的事情
- 解密黑馬團隊
- 杭特-戴維斯打造他們的團隊：與外界完全隔離。
- 如果你要隊友忠誠，一心，最好的方法是讓他們別無選擇
- 要求百分之百投入，八個人一體，最強與最弱已經沒有區別。
- 外界是干擾也是團隊威脅。
- 資蛛網的合作模式：艾狄稰(Paul Edros)
- 數學家，自1930年開始雲遊世界，居無定所，由其他數學家接濟，提供指導作為回饋。
- 艾狄稰數：與其直接合作為一，跟合作者合作過為二。小於3的個數是40000人。
- 開放式合作關係。
- 不要小看弱連結：
- 社會學家格蘭諾維特：弱連結的力量
- 從一個問題出發：有好工作的人是如何找到這些工作的?
- 有本事，不如有貴人。
- 最無可取代的社交連結，其實是距離最遠的弱連結，八成來自不常聯絡的點頭之交。
- 艾狄稰是弱連結發揮到極致的人物。
- 團隊成功的秘密：結合型好還是橋接型好?
- 杭特-戴維斯：結合型社會資本
- 網絡關係緊密，彼此有強烈的認同感，同心協力以實現共同目標，爬山策略
- 艾狄稰：橋接型社會資本
- 隨機跳躍策略
- 在某種情況下，專注結合型是對的，例如已經清楚知道要做甚麼才能達到目標。
- 其他情況，橋接更重要。
- 對大多數工作，兩者合作模式都很重要。必須再結合與橋接之間找到平衡
- 一個團隊不可以過於封閉，有時也要向外發展
- 部落式對立
- 與抱持相同觀點的人討論之後，參與者會變得更極端。團體中不同意見受到壓抑，看不到比較多元的意見
- 人與人之間的差異相當大，非常需要到對的方法去促進彼此合作
- 透過網路連結世界，其實具有排他性，變得只願意接受與自己立場相近的觀點，對於不同的意見予以封鎖或是刪除。
- 同溫層取暖，過濾掉對立觀點。
- 越多元，生產力越強
- Scott page：利用數學來分析，很多問題解決的脈絡來看，多元勝過能力
- 如果找四個傑出的統計學家解決一個問題，要再找一個人，找社會學家比統計學家有效。
- 網球選手希望增強實力，一個教練搭配營養學家搭配健身教練合作比較有效
- 董事會成員背景差異越大，越能做出好的決定。
- 越同質，越會卡在同一處
- 如果一個組織每個人都用相同的方式思考，每個人都會卡在同一個地方。
- 大多數人害怕不同觀點，是因為不同觀點容易讓人覺得混亂又尷尬。
- 團隊為了維繫感情還是創造績效?
- 由親友組織的投資俱樂部績效不如成員關係疏遠者。
- 如果一個俱樂部由親友組成，聚會通常是為了維繫情誼。
- 社交不熱絡的團體，討論中煙硝味重，但是績效較佳。
- 大多數團隊必須在向內凝聚和對外開放之間找到一個新的折衷點。
- 問題是我們常做的不好，面臨要內聚還是對外開放，總是傾向內向，讓人比較有安全感
- 過濾泡泡：Eil Pariser
- 不管google 或是臉書社群，都會透過使用者習慣，透過演算法在未告知的情況下，替使用者篩選，過濾，主動呈現我們可能會喜歡或感興趣的訊息。
- 跳脫舒適圈的方法：
- 加入一個新的團體，跟陌生人一起學習新伎倆，培養新嗜好。
- 應該更看中不同連結的人，需要的不只是能與自己緊密合作的人，更需要橋接腳色
- 提醒自己衝突的好處。有衝突才會有好的點子
- 相信合作的終極目標是要達成某項值得去做的事情。
- 和解的秘密：共同解決重要的問題
- 如果你讓一群人一起去解決重要的問題，他們就會放下彼此差異，共同為同一個目標努力。
- 一個好的問題包含和平的種子。讓彼此對立的團隊合作，關鍵在於丟給他們難題解決，交給他們重要的任務去執行。

## 第三章 高生產力工作空間長甚麼樣 (沒人管你在那邊做甚麼)

- 讓人感到幸福，才是真美學。
- 艾倫狄波頓<幸福美學>
- 管理學5S運動
- 整理(seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiletsui)、素養(Shistuke)
- 源於汽車生產線，後來應用在手術室、半導體製造
- 精實辦公室奉行5S規範。
- 共同缺點：罔顧辦公室該讓人覺得舒適、愉悅才能刺激員工的領感與創造力
- 四種辦公室的設計
- 精實辦公室：空蕩蕩桌面，沒有多餘物，反映低調又注重功能性
- 心理受測者：像個展示空間、身在其中無法放鬆
- 精簡辦公室+布置(如大海報、盆摘)：工作效率高、感覺比較愉悅
- 賦能辦公室(empowered office)：精簡辦公室，可以自己設計擺飾，工作效率最好。
- 去能辦公室：讓工作者自由布置，但之後又改變設計，讓外觀看起來依樣，但不是工作者原先的選擇。
- 給員工自由，生產力多30%
- 心理學家薩默：空間的軟硬之分。
- 硬性空間：無法改變的房子規格，如監獄、教室、公共場所
- 軟性空間：可以改變房子的規格。
- 如果一個人能定義自己的空間，例如決定牆的顏色，即使是如此微不足道的自由，也能享有快樂。
- 集結各方菁英的MIT 20號館
- 輻射實驗室：二戰時期掩人耳目。實際上是各種先進技術的臨時研究室。設計倉促簡陋，施工草率。三層樓，像迷宮。
- 短短兩年集結傑出人才，全美1/5物理學家在這待過。出過9個諾貝爾獎。
- 駭客文化的起源：
- 駭客文化：技術高操的人，喜歡創新的一群人，不按牌理出牌，懂得隨機應變，創新純粹為了解決問題的喜悅。
- BOSE 音響的創辦者
- MIT校長：20號館全校最棒的一棟建築物，特別的精神，可以激發創造力，帶動新想法的流動。
- WHY20號館
- 混亂設計讓人很容易不期而遇
- 編號不合理、裡面臥虎藏龍，永遠不知道會碰到甚麼人。
- 罕見的混亂使研究人員經常隨機互動，容易擦出驚豔火花。
- 真正優勢，不必遷就原先設計，想怎麼搞就怎麼搞，弄得亂七八糟也無所謂
- 讓人擁有空間自主權。
- 對空間有掌控權，人才能盡情施展才華。
- Google 工程師自己是工作空間的主人。
- Google的總部發展史，像20號館一樣
- 辦公桌凌亂不是重點，能不能賦能才重要。
- 創意比優雅更重要，皮克斯一值讓員工保有完全的自主權。

## 第四章 即興發揮如何創造出經典神作 (決不是魔術，這其實是大腦的產物)

- 即興發揮的偏好，仍有值得我們學習之處，即興意味著自由、無拘無束、不加控制。
- 有些好處明顯，即興發揮比擬稿或作曲來的快，可以節省較多成本。
- 靈活
- 前額葉皮質：林慕和布隆恩發現鋼琴手即興彈奏時，前額葉皮質出現特別變化
- 林慕：前額葉皮質是人類意識的來源。舉凡複雜的記憶功能、自我意識、道德感和幽默感，這些比較高等的認知活動都跟前額葉皮質有關係。
- 在即興創作，前額葉皮質的一大塊神經元不是被激發就是被抑制。
- 我們在即興發揮，自然而然的壓抑意識。
- 極端的自我控制會壓抑創造力。樂守在即興演奏時，因擺脫控制的枷鎖，而得以盡情發揮。
- 願意聆聽，就能找到發揮空間
- Zappos因為給予員工自由，讓他們提供更彈性的顧客服務而出名。
- Zappos客服用心與顧客交流，了解顧客的情況，全都涉及一個簡單的行為：聆聽。
- 爵士樂音樂家戴維斯解釋，即興創作創造"聆聽的自由與空間"
- 從肯定他人出發，讓對話發展下去
- 即興劇的演員大都設過一種名為"習慣說"是""的訓練。目的是為了開啟新的對話可能，才不至於讓對話發展不下去。不管對方說甚麼，接用肯定句來回應。
- 絕不說"不是"，另一種說法是進入對方的世界。
- 習慣說"是"的應用很廣，不限於客服或即興演出。
- 老人學的"肯定療法"，藉由說"是"進入老人內心對話。
- 習慣說是策略對大多數人而言，是比較輕鬆的。原則上，聆聽很容易，實踐上其實很難。
- "如果一個情況的某些地方讓我們感到新奇，我們得回應也得含有新奇的成分，不然有回應等於沒有"
- 四個要點掌握即興的秘訣
- 要苦練
- 願意面對混亂，並想辦法因應
- 真正用心聆聽
- 願意冒險，放手一搏(如果失敗也沒有太大損失)
- 金恩博士的即興演講
- 這是深深扎根於美國夢之中......我有一個夢：夢想有一天，主人與奴隸的子孫能一起坐在喬治亞州的紅土丘上，情同手足......我有一個夢：夢想有一天，我的四個小孩活在一個以品行而非以膚色論斷別人的國家

## 第五章 亂中取勝 (壞消息是我軍很亂，好消息是對手更亂)

- 在緊要關頭，擾亂對手思緒
- 在競爭情況下，擊敗對手就是勝利者。很多競爭無法忽略對手，如西洋棋、拳擊、軍事指揮、政治人物。要贏過對手，必須設法讓他們輸。
- 要在競爭中勝出，不只是因為你做了甚麼，還包括你的行動對你的對手的影響。
- 關鍵不在棋藝，而是讓對手暈頭轉向
- 不一定每一步都要完美才能獲勝，只要讓對手表現得比較差。
- 亞馬遜的發展，一言以蔽之，就是亂中取勝。
- 空戰聖經：
- 他已經進入對手的OODA迴圈
- OODA是軍事術語，美空軍上校包以德創造。
- 1960年代發展出一套量化理論
- 混亂是種武器
- F-86可以打下米格機，主要是因為F-86的飛行員比較隨機應變，攻其不備。
- 混亂不只是指戰局，也可以是將領可運用的武器
- OODA: 觀察(observe)、適應與熟悉(orient)、決策(decision)、行動(Act)
- 如果能很快下決定，是好事；如果能強烈感知周遭到底發生甚麼是，也是好事。更重要的是，你必須讓你的對手暈頭轉向，讓他糊裡糊塗，不知道發生甚麼事情，然後取得優勢。
- 用亂來癱瘓敵人。
- 川普用自己的步調跟方法，在推特上發動一次又一次的攻擊，已經讓對手進入OODA迴圈。
- 在選戰中不斷攻擊別人，另一方面則經常任意改變話題，把自己傷害減到最小。
- 選擇自己的戰場。準備功夫並不完美，甚至多有破綻，但是很會先發制人，讓對手窮於應付。
- 二戰英軍與德軍，英軍表現剛好與德軍隆美爾相反，遲鈍、笨拙、拘泥於小節、不會臨場發揮；與隆美爾的神速、靈活、忽略細節、能夠在極短時間內採取行動剛好成對比。
- 亞馬遜靈活應變，必席賠本，自己製造出龐大的市場需求，又差點無法應付，最後還是獲得市場的贏家。亞馬遜行事果斷，能在混亂中取得優勢，把僵化的對手遠遠拋在腦後
- 三原則，確保混亂策略奏效
- 必須先為自己製造機會
- 碰到障礙，即興發揮，隨機應變
- 速度是成敗關鍵，附帶條件，團隊成員都知道大目標為何，這樣就足夠了。
- 貝佐斯認為，小團體各自努力目標即可達成。包以德反對同步行動，同步只會浪費時間，讓團隊腳步變慢。
- 掌握機會比一切就緒更重要
- 英國空降特勤指揮官史特林檢討，如果沒花那麼多時間勘查，也許會更成功。仔細勘查有助於掌握目標，然而可會給敵人準備與回應的機會。決定未來行動必須迅速，而且神不知鬼不覺。既使目標掌握不足也沒關係，就是要攻其不備。

## 第六章 誘因設計的巧妙 (在混亂的世界中，明確目標是個陷阱)

- 目標達成了，問題還在
- 我們對這世界的量化與衡量，猶如削足適履。
- 這世界本來就是雜亂無章，硬是用官方的衡量標準與目標量化，必然會出現改變。由於衡量本身不盡完美，因此可能反倒變得更糟糕。
- 為了美化數據，競相找漏洞造假：大學塞選嚴格程度，也是計算排行榜的指數之一。為了提升學校排名，可以從篩選上下手
- 波士頓東北大學2012年發出20萬份信函給高中應屆生，再以6至8封郵件追蹤，再拒絕數萬名申請者，以提升篩選度
- 偏好簡單，卻衍伸更多問題
- 1975年，美國管理學期刊，"為甚麼希望達成目標B，獎賞卻是A"。根本問題出在目標設定錯誤。
- 有一類問題，目標本身過於簡單，然而現實卻很複雜
- 另一類問題，目標雖然很明確，可量化，但是也或許過於明確，反而無法反映情況的混亂
- 極端的例子，不只是目標狹隘，根本會造成誤導。
- 視野狹隘的問題，也可能與時間有關。為了在短期內達成目標，不惜犧牲長期利益。
- 短視近利的作法可能會造成穀倉效應(silo effect)：一個部門因取巧達成目標，而傷害其他部門。
- 都太過相信指標，乃至忽略指標能衡量的相當有限，認為指標可以衡量一切的標準是自欺欺人。
- 有時候，指標反映的是昨天的問題，不是今天的問題。
- 目標過於簡單，就從各方面設想目標，使他變得周全。
- 巴賽爾協定，第一版只有30頁，第二版高達347頁，第三版更是700頁左右。
- 巴賽爾協定第二版失敗告訴我們，目標變得個複雜，不能阻止詐欺情事。道高一尺，魔高一丈，防不慎防。
- 心理學家吉格倫澤收集了許多簡單經驗法則，證明這樣法則常常勝過複雜的決策方式，儘管從理論上來看，絕大多數的人認為複雜的決策比較好。由此可見，最重要的還是分析能力與判斷力。
- 1952年瑪科維茲，研究出一套選擇最佳投資組合策略的方法，告訴我們如何在預期一獲利下，把投資風險降到最低；或在一定風險下，使獲利最大化。
- 原理很簡單：買雨傘製照公司股票，也要買太陽眼鏡股票。
- 但是他並沒有依照自己的理論去投資，而是把錢一半放在股市，一半放在債券。
- 模型問題出在過度擬合(overfitting)，使用過多參數，對歷史資料做過多解釋。
- 利用壓力測試，攻其不備
- 使用壓力測試，讓不讓銀行猜中考題：無預警的出現在一家金融機構，不給銀行幾個月的準備時間，必須要求幾小時內交出結果。
- 不只測試時間模糊，處罰也是。
- 監管人員或被監管機構都應如此，傾向簡單明確的目標，按照一定步驟跟清單足一完成。
- 不需要一隻大軍，只需要一隻人少質精的特種部隊，特種部隊的機動性與無法預測，正式許多監管機構迫切需要的。
- 如果每個人都知道題目，還帶小抄，在難的考試都難不倒人，反之，既使一個非常簡單的問題，在令人意想不到的情況下出現，也許會讓老手栽了。

## 第七章 當機器越來越能深入思考 (他聰明，但你可不能變傻瓜)

- 法航447航班問題在於飛行員變得太依賴這個系統
- William Lanewiesche (作家、飛行員)：法航駕駛能力粗淺的可怕，他們很少在沒有輔助駕駛情況下，在那樣的高度飛行。
- 自動化弔詭：自動化系統越強、人類技能就越退化。
- 人為錯誤作者James Reason：手動控制需要高度技巧，這種技巧只能藉由自動駕駛不斷練習，才能熟練。然而由於自動駕駛很少故障，飛行員就沒有機會練習基本控制技巧。....在不得不手動操作時，很容易出錯。自動控制系統再好，人類駕駛更應該加強練習，增進操控技巧，才能應付不尋常的情況。
- 常見的自動化弔詭
- 被隱藏的能力不足：允許人員能力不足，能容錯、除錯、使人感覺操控易如反掌，讓人不會察覺他的技術不夠熟練，能力不足成了隱藏性缺點
- 技術變生疏：既使是操作專家，也可能因為疏於練習而變得生疏。
- 自動化失靈需要高強技術解圍：自動化可能會在不尋常的情況下失靈，一誕發生這樣的案例，特別需要人類純熟的技術因應。
- Earl Wiener：數位化設備能除去許多小錯誤，但一旦出錯，往往是重大錯誤。
- 犯錯是人之常情，但是真的捅出大樓子，那就需要一台電腦。當人過度仰賴自動化的後果。
- 太相信自動化系統，人類會遭殃。對技術依賴越深，人的判斷力會越弱。
- 心理學家 Gary Klein：如果演算法為我們決定，人就不會為了想變得更好而努力。演算法使人難以診斷失敗的原因。人對演算法的依賴越深，自以判斷力或許會變弱，如此一來，對演算法依賴就更深，形成惡性循環。如果演算法為人做決定，人就變得被動，警覺心也降低了。
- 我們還是希望找到方法，讓人類的適應力、判斷力和內隱知識(藉由實務操作、真實體驗、反省思索即不斷嘗試錯誤中累積經驗)得以和電腦的可靠性相連結，使空難發生率在降低。
- 另一個解決方法，是調換電腦與人的腳色。可以考慮讓人負責駕駛，由電腦監控，隨時準備干預接手。
- 混亂使人不得不全神關注。

## 第八章 強韌來自多元 (在今日這個變化莫測的世界，多元融合才是通往強韌之路)

- 整齊劃一為德國森林帶來衰亡的危機，起始回生只能重建雜亂、富含生態多樣性的森林。
- 在自然界，通常混亂才健康。
- 關於微生物群的新知與我們已知不謀而合：如果你想要控制一個複雜的系統，設法除去一些看似不重要的部分，最後你可能會發現，你原本以為的不重要，其實非常重要。
- 產業多元化的確更有創新精神，但這個是產業互補的結果，而不是把不同產業結果集結再一起就好。
- MIT 物理學家 Cesar Hialgo ：多樣性的經濟體、複雜經濟體、富裕經濟體之間有密切的關聯。產品多樣性的經濟體通常是富裕的國家。
- 迷戀優雅與秩序，反而成為造假之人
- 荷蘭心理學家史塔波踏上學術詐欺之路：實驗數據讓我傷透腦筋，既使我不惜使用"模糊"的手法來改善數據，還是得不到我想要的完美數據。無法壓抑想追求完美的衝動。我太想要了。實驗室布置優雅、小心翼翼、桌子一塵不染、毫無雜物，講究百分之百整潔。
- 種族與意識型態的淨化，絕非成功之道：
- 在二戰集中營發生種族大滅絕的悲哀。在戰前，猶太人早已慘遭另一種形式的迫害，被破追捕與羞辱。擁有猶太血統的學者被斷絕學術生涯。
- 經濟學家 Fabian Waldinger研究種族淨化帶來的衝擊，發現在納粹統治下，不同學系的學者被驅離的程度不一。然而猶太學者與異議科學家的流失，對一個系統造成的傷害，遠比辦公室實驗室被炸毀更嚴重。使得德國大學單一化，學術表現變的黯淡無光。
- 單一文化是危險的。整個系統如果只有單一物種，將岌岌可危。
- 我們仍對外人懷有很深的戒心，富裕國家大多數人似乎都支持排外的移民政策，移民該嚴格控管已經是很多國家的主流民意。儘管這是大多數人的意見，卻是個錯誤。
- 整齊劃一雖然帶來便利、秩序等短期利益，卻不知不覺坡下脆弱的種子。

## 第九章 人生煥然一新 (在人生許多層面，整潔有序並非成功關鍵)
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