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# 社會福利行政的決策
[TOC]
## 決策的意涵與程序
### 決策的意涵與重要性
* 意涵
* 決策（decision-making）係指針對問題，為達成某種特定的目標，就各種可能的替代方案中，做出最佳判斷及抉擇之合理的過程。
* 重要性
* 對機構而言
* 決策所影響的不僅限於所採取的方案或策略，也關係到組織員工的士氣。
* 對服務對象而言
* 決策不僅影響工作者與個案的關係，對個案問題能否順利解決也有影響。
### 決策的步驟/程序
* 「診斷和確定問題」
* 問題即是現實情況與理想（目標）之間的落差，且這種落差已超出可容忍的範圍。
* 問題的確定應具有三項要件
* 差距的存在
* 行動的壓力
* 解決問題所須的資源和權力。
* 「確認決策準則與準則權數」
* 決策準則（decisioncriteria）係指在選擇方案時所必須考慮的因素；例如，提供一項社會服務方案的成本、可近性、頻率、受益人數等。
* 決策者應該對各項決策準則賦予權數，若權數愈高，代表該準則愈重要。
* 「發展」備選方案
* 方案的思考最好是由團隊成員共同思考，管理者應盡可能激發組織成員構思各種解決問題的方法。
* 機構若能採取「腦力激盪術」，將可能會有一些意想不到的新構想，而提供更多的備選方案。
* 「分析與比較」備選方案
* 分析前，決策者可以透過之前所設定的決策準則及準則權數，做為比較和選擇的基礎。
* 「選擇」最適的備選方案
* 在經過前述的客觀分析與比較判斷後，即可選擇一項最後的行動方案。
* 決策者所要選取的方案，應該是一個經過權衡輕重後之「令人滿意」的決定。
* 「執行」所選擇的方案
* 案執行過程中可能會出現一些意料外的突發或臨時狀況，決策者或執行者需要能夠彈性地予以面對，或對決策加以修正或調整。
* 「評估」決策效益與回饋
* 決策是一種持續且沒有終止的流程，回饋是作為整個監控程序的一部份，以評估是否需要做一個新決策。
## 決策的類型
### 依理性程度區分
* 直覺的決策（intuitive policy making）
* 係指情感勝於理性的決策，其所做的決策是依其所認為是對的或是最佳的，且與預感或內心感覺有關。
* 判斷的決策（judgmental policy making）
* 係指依據知識和經驗而做的例行性決策。
* 問題解決的決策（problem-solving policy making）
* 係指一種基於客觀和科學分析之後所做的決策，過程中要能夠有充分的資訊和時間進行研究和分析。
### 依問題性質區分
* 程式性/預設決策（programmed decision）
* 係指運用於處理結構性問題的決策，是可用例行性方式處理的一種重複性決策，此乃由於其所欲處理的問題是明確、簡單且經常碰到的，管理者無須費心發展解決方法，僅須依過去的方式即可，或者頂多略微注意即可。
* 非程式/非預設決策（non programmed decision）
* 係指用於處理非結構性問題的決策，它是較獨特且罕見的，當管理者面對一個結構不佳的問題時，或是問題獨特而無立即的解決方法，便需要較費神地發展解決之道。
### 依參與決策人數的多寡區分
* 個人決策
* 團體決策
* 團體決策的最佳情境
* 問題相對上較不穩定、複雜以及有衝突的濳在可能性。
* 問題需要機構或團體的合作與協調。
* 問題及其解決方法對個人和組織有重大影響者。
* 重要且沒有立即期限的壓力。
* 普遍的接受和承諾對有效的執行是重要的。
* 優點
* 較完整的訊息
* 交多替代方案
* 增加接受度
* 增加正當性
* 提升組織士氣
* 限制
* 較花費時間
* 少數壟斷
* 從眾壓力
* 團體極化
* 責任模糊
* 腦力激盪法（brainstorming）
* 意涵
* 是一種使用一種創意激發的程序，激勵參與成員思考更多創發性的解決方法。
* 運作原則
* 不做評價
* 對構想不做任何優缺點的評價。
* 激勵想法
* 激勵提出各種異想天開的想法。
* 越多越好
* 激盪提出大量的點子越多越好。
* 組合改進
* 可隨時組合改進各種不同意見。
* 名義團體法（nominal group technique）
* 意涵
* 名義團體法的參與成員僅是代表群體而已，他們彼此不會像互動群體那樣自由交談，但卻可使團體成員獨立思考，然後產生與選擇最佳的解決方案。
* 運作步驟
* 團體成員聚集在一起，討論前，每位成員必須寫出他（她）對問題的看法。
* 接著便由每位成員依序向團體報告對此問題的解決構想，每次僅提出一種想法，在所有想法完成記錄前，不能有任何的討論。
* 團體成員開始討論並評估所提出的構想。
* 評估完後，團體成員以匿名方式將各種構想加以排序，並將每位成員所列的名次進行彙整，排列等級最高的構想，即是大家公認最佳解決方案。
* 德爾菲技術法（Delphi technique）
* 意涵
* 德爾菲法類似前述的名義團體法，但較為複雜和費時，參與的團體成員彼此無須碰面，不受他人干擾。
* 運作步驟
* 問題確定後，團體成員被要求對一系列精心設計的問卷，提出可能的解決方法。
* 每位團體成員獨立自主地完成首份問卷。
* 將首份問卷的結果以謄寫和複製的方式，編寫在一個醒目的位置。
* 團體的每位成員收到一份結果的副本。
* 在看完結果後，成員再次被要求提出其解決方法。
* 必要時，再三重複步驟四、步驟五，直到取得共識。
* 電子會議
* 意涵
* 電子會議（electricmeeting）係指將名義團體法和複雜的電腦科技， 加以融合而成的一種團體決策法。一旦會議的科技設備已就緒，與會者將可坐在有終端機的馬蹄形桌前，待議題被提出後，與會者便可將其反應輸入電腦螢幕，個人的反應和集體的投票將陳列於投射幕上。
* 優點
* 匿名、誠實與快速，可免除閒聊的情況，討論不會脫離本題。
* 缺點
* 打字速度較快的參與者，可能會使得那些善辯但不善打字者相形失色，而無法獲得其較佳的想法，且過程也缺乏面對面口語溝通可取得之豐富訊息。
## 決策的模式
### 理性決策模式
* 意涵
* 理性決策強調程序理性，即決策過程包含蒐集相關的資訊，並須依賴對這些資訊的分析後始能做選擇。
* 限制
* 環境的不確定性與資訊成本高。
* 管理者能力與時間有限。
* 管理者的偏好和價值觀不一。
* 陷阱
* 拖延
* 拖泥帶水而讓問題變得更為複雜。
* 過度簡化
* 在解決問題或做決策時有「大而化之」的傾向。
* 非理性行為
* 決策可能並非是建立在客觀和公平的基礎上。
* 因錯誤而喪志
* 決策時應謹記有時錯誤是難免的，當錯誤已造成，管理者要有接納的雅量，並給予補正機會以重拾信心。
### 卡內基/滿意決策模式（Carnegiemodel）
* 主張
* 卡內基模式認為組織決策具有滿意的、有限理性及組織中的聯盟等效應。
* 特性
* 滿意的（satisficing）
* 為了嘗試說明組織如何避免資訊取得所需負擔的高額成本，該模式認為管理者只會追求滿意，以代替理性模式所主張必須針對問題找尋所有可能的解決方案。
* 有限理性的（boundedrationality）
* 係指管理者雖有聰明才智，但其完全理性能力可能會因資訊的有限、個人處理資訊的記憶、能力、時間壓力等限制，而經常忽略了某些重要訊息，致使決策者會利用直覺或決策規則迅速剔除某些可能方案。
* 聯盟的（coalition）
* 該模式將組織視為不同利益者的聯盟，決策是藉由不同部門及事業管理者間的妥協、協議及談判所制定。
### 漸進決策模式（incrementalistmodel）
* 管理者在選擇行動方案時，僅僅是依過去使用過的方案做稍微或漸進的修正，以避免或減少犯錯的機會。
* 漸進決策模式較適用於環境相對穩定且趨勢是可預測的情境。
### 垃圾桶模式（garbagecanmodel）
* 組織如同由四個元素混合而成的垃圾桶
* 問題
* 解決問題的方案
* 參與者
* 機會
* 視決策為一個非結構化的過程，該模式將決策過程倒轉，對於問題的解決方式，亦即管理者對於某些問題有既定的、放在垃圾桶的解決方案。
* 垃圾桶模式的特徵包括
* 目標模糊
* 手段或方法的不確定性
* 流動性參與
## 決策偏誤與克服方法
### 框架效應
* 意涵
* 在決策過程中，決策者常會受到框架效應的影響，而導致決策出現偏差或錯誤的現象。
* 框架構成問題的骨架，它界定甚麼必須被決定，並初步訂定取捨標準，使你偏好某一選擇而放棄其它選擇。
* 結果
* 框架盲點（frameblindness）
* 人們可能會針對錯誤的問題進行分析，以致於在未經深思熟慮下，忽略最佳的選擇方案或無法認清重要的目標。
* 缺乏對框架控制（lackofframecontrol）
* 人們可能會不當地受到他人提供的框架所左右，而無法採取一種以上的思考方式來界定問題。
### 定錨偏誤（anchoring bias）
* 偏誤
* 係指一種傾向於鎖定在初始點的決策偏差，亦即，決策者以最初的資訊為基準，給予它過高或過低的權重。
* 克服方法
* 進行決策時，對於極鮮明的事件，切勿給予過高或過低的權重，並且同時間是想著較不極端或較不鮮明的事件進行對比。
### 應證偏誤（confirmation bias）
* 偏誤
* 即選擇性知覺，係指我們會尋找那些支持我們決策的資訊，而忽視那些與決策相抵觸的資訊。
* 克服方法
* 決策時宜盡量從不同角度蒐集支持與抵觸決策的相關資訊，再進行比較分析；亦可藉由「預見未來」的方式避免之。
### 現成偏誤（availability bias）
* 偏誤
* 係指我們傾向使用現有的資訊做為決策依據所導致的偏差。
* 克服方法
* 為避免現成偏誤造成的誤判，在計算某一事件的發生機率時，應考慮此事件過去實際發生的次數。
### 代表偏差（representative bias）
* 偏誤
* 係指當我們在預估某個情況發生的可能性時，會傾向拿已有或自己熟悉的前例來套用，而沒有去判斷該例子是否合適，或去找更適合的例子來使用，所做出的決策偏誤。
* 克服方法
* 決策者須期勉自己涉獵更多的案例，且宜徵詢有不同經驗者的意見，甚至在不同經驗者尚未出現時，不輕易做出決定或判斷。
### 承諾遞升偏誤（Escalation of commitment bias）
* 偏誤
* 係指我們會傾向對之前所做的決策有過高的承諾，即使收到決策的負面訊息或決策出現問題時，仍不肯去進行修正，甚至愈陷愈深。
* 克服方法
* 為克服可能掉入錯誤決策的泥沼，決策時應多徵詢他人的意見，冷靜分析各種資訊，以及設定損失上限。
### 後見偏誤（hindsight bias）
* 偏誤
* 係指決策者錯誤的相信自己曾經準確地預測某件事發生的機率，這種「其實我早知道這件事會發生」的錯覺，可能造成過度膨脹自己推估機率的準確性。
* 克服方法
* 決策者當碰到決策之負面結果時，應接受事實，並將失敗的經驗視為案例與借鏡，深切檢討與反省，以避免重蹈覆轍。
### 過度自信偏誤
* 決策者因高估自己對問題、狀況或方案的了解或把握。
### 選擇性認知偏差
* 因為選擇偏狹的觀念來組織並分析事情。