《動機，單純的力量》

# 《動機，單純的力量》 --- ## 關於人類的假說 - 當時對於靈長類 -- 包括腦部較大、毛髮較少、名為人類的動物 -- 的行為有一套公認的觀念，而這個實驗結果與之完全背道而馳 (p9) - 人類不僅是體型較小、動作較慢、體味不那麼重，只為追逐當天的胡蘿蔔而奔跑的馬 (p181) - 人類並不是天生被動、處處聽命於人。主動進取、積極投入，這才是我們的先天設計 (p181) --- ## 正向心理學 (p91) - 一般人相信：更努力 → 更成功 → 更快樂 - 正向心理學：更快樂 → 更成功 → 更努力 --- ## 把人擺對位置，再來談激勵 > 讓熱情轉變成職業，然後工作會變成遊戲，追求卓越，成功自然追著你跑！ > > -- 3 idiots (三個傻瓜) --- ### 找出自己的熱情所在 - 人們在無意間就踏進為自己帶來極大滿足感的工作領域，這些人做著自己熱愛的事，而且從中得到金錢收入，他們往往稱自己的工作為「志業」。你是這種人嗎？ (心簡單 p139) - 不管什麼事，你不得不做的叫「工作」，不是非做不可的叫「玩耍」 (p48) - 所謂專業，意思就是做你熱愛的事，即使在你不想做的時候一樣 (p155) --- ### 心流：最佳挑戰狀態 - 面對某個軟體難題但遊刃有餘 ... 的快樂 (p31) - 在心流當中，目標是明確的 ... 回饋是即時的 ... 在心流當中，一個人必須做的事和他有能力做的事之間，存在一種完美的契合。你的挑戰不會太容易，但也不會太難；刻度大概比現有能力高出一兩格 (p142) --- ### 追求卓越：從心流到專精 - 專精是很痛的 (p154) - 如果你知道什麼樣的事情會讓你產生心流，對於自己應該把時間和精力投注在哪裡以求取專精，就較能清楚掌握。在追求卓越的過程中，這些心流時刻可以幫助你熬過最艱難的關卡 (p155) --- ## 在基準獎勵之上，再來談激勵 - 金錢只是「激勵的入門階」 (p108) - 如果哪個人的基準獎勵沒有到達標準或受到不公平待遇，他會把心思放在不公平待遇上，而對工作環境產生焦慮 (p46) - 公平且適當的基準獎勵 -- 薪資、待遇、福利措施等 -- 一定是起點。沒有健康的基準，任何激勵都難以竟功，甚至可說是緣木求魚 (p75) - 要是你給的待遇不夠高，你就留不住人材。可是，除開這一點，金錢並不是一個激勵因素 (p115) --- ### 維持內部 & 外部的公平，然後不再討論它 - 薪資、津貼、福利措施在一個人的工作生活中位置越顯著，就越可能扼殺創意，破壞績效 ... 比較好的作法是給予員工恰當的薪資待遇，然後將它置之度外 (p209) - 講究效能的組織付給員工薪酬，不管在數額和方式上，多會讓員工把心神集中在工作本身，而將薪事忘得一乾二淨 (p210) - 任何薪資福利制度，最重要的環節是公平 -- 內部的公平、外部的公平 -- 職務相當、能力/經驗也差不多 (p210) --- ### 多給一點，反而花比較少 - 維持內部及外部的公平性本身並不是一個激勵誘因。但它可以避免大家把錢的問題攤在檯面上，而讓士氣流失殆盡 (p211) - 只要薪水高於一般行情，不但可吸引更優秀的人才、降低流動率，生產力和士氣也會水漲船高。事實上，稍高的薪資反而能夠降低企業成本 (p211) --- ### 一旦跨過那個門檻 - 金錢與快樂之間的關聯非常薄弱 -- 超過某個 (相當低的) 水準之後，再多的鈔票也無法激發更高程度的心理滿足 (p175) - 一旦跨過這個門檻，你希望藉著胡蘿蔔和棍子達到的目的卻更可能弄巧成拙，得到適得其反的後果 (p46) - I 型行為者不會拒絕加薪，拿到薪水支票也不會不去兌現，但薪資的公平與適度之所以攸關重大，原因之一是他們可以就此把錢的問題置之度外，全神貫注於工作本身 (p99) --- ## 用獎賞來懲罰 (Punished by Rewards) - 在本質上有趣的工作添加外在奬賞，反而會澆熄激勵，讓表現下滑 (p41) - 獎賞像是一種詭異的行為煉金術 -- 能把有趣的差事化為苦工，讓玩耍變成工作 ... 湯姆索耶效應 (p48) - 不見得是獎賞本身澆㴧了興趣，只有論功行賞式的獎賞；何以如此？因為這種條件式的獎賞需要人放棄若干的自主性 (p50) --- ### 獎賞會窄化視野 - 獎賞就其本質而言，會窄化我們的焦點 (p57) - 提供外在獎酬的問題關鍵，在於它被視為是唯一重要的目的，有人因此會抄捷徑，即使是旁門左道也在所不惜 (p65) - 獎賞可能侷限一個人的思維寬度，更可能淺化思維的深度 (p71) --- ### 把獎賞的角色做小 - 要避開外加酬賞的七大致命缺陷 (p74)，最好的方法就是完全敬而遠之，要不就把它們的角色做小，將重點轉移到更深層的激勵因子：自主、專精、目的 (p80) - 反對把目標和薪酬待遇綁在一起；這樣會創造一種凡事自錢看的文化，對工作卻關心不足 (p108) - 薪水高於一般行情 ... 這方法巧妙繞過了「條件式獎酬」的陷阱 ... 把基準薪資調高要比誘人的獎金更為有效 (p211) --- ### 奬賞是條不歸路 - 就像吸毒一樣，我們得到的讚賞愈多，就愈需要它們，這樣我們才能勉強度日，才能感覺快樂。後來，我們只能在情緒上勉強達到收支平衡 (心簡單 p24 ) - 主使者/行使者理論；主使者提供獎勵，暗示這件事本身就不吸引人 ... 這會讓主使者變得騎虎難下 ... 它很快就會讓行者者感覺像在原地踏步而非額外紅利 (p69) - 條件式的獎酬註定會越來越昂貴 (p99) --- ## 目的感 - 我們會辭去待遇優渥的差事，去低就一份能帶給我們清晰目的感的低薪工作 (p37) - 這兩個世代都不認為金錢是最重要的報酬型態，反倒是多項非關金錢的因素 -- 舉凡「躋身優良團隊」到「能夠透過工作回饋社會」-- 才是他們熱衷的選擇 (168) - 賺錢一直是成就的重要燃料，但它不是唯一的動力 ... 被視為是朝目的推進的一個途徑，或是達到目標後一個令人開心的副產品 (p179) --- ### 用目的來激勵 - 目的是動機 (p166) ... 進化一直都在插手，它會挑出那些意識到自己必須做出一些超越小我事情來的人 (p167) - I 型行為是種自我指引的行為。認為一件事情舉足輕重，他們就會全心投入求取進步，讓自己更上層樓。這股追求卓越的精神也使得他們與更大格局的目的產生了連結 (p100) - 基準獎勵一定要充足 ... 你的團隊必須有自主權，有充份的機會追求專精，日常職責必須和一個遠大的目的有所連結 (p82) --- ### 別人幫你設定的目標可能有毒 - 替自己設定為邁向專精而訂的目標，通常是健康的。可是，如果是別人替你訂的目標，就會產生危險的副作用之虞 (p64) - 就拿專精來說，這個目標本身就屬於長達性質，因為要讓你的技藝專精到如入化境，就某個意義來說是不可能的 (p73) - 當行為本身就是回報 -- 增進知識、顧客開心、展現自己最好的一面 -- 這些行為是沒有捷徑的 ... 你不可能耍陰，因為最後吃虧的是你自己，不是任何競爭對手 (p65) --- ## 創造自主的環境, 把對的人放進去，然後當個好教練 - 隨著組織扁平化，公司需要能夠自我激勵的人才；如果你得靠我來激勵你，那我八成不會錄用你 (p42) - 第三驅力比其他兩個驅力來得脆弱，它需要適當的環境才能存活 (p15) ... 只要管理階層和企業領袖給予尊重 (p27) - 企業介應該轉而致力創造環境，好讓這些內在的心理需求蓬勃發展 (p90) ... 管理的精義在於創造條件，好該員工拿出最好的成績來 (p106) --- ### 自主 & 結果導向 - ROWE (Result-Only Work Environment) 只問結果的工作環境 (p106) - 軟體開發、設計等高度創意的工作 ... 對他們來說，這純綷是你有沒有本事的問題。他們需要高度的自主 (p108) - 自主跟獨立是不一樣的。它的意涵是出於自由抉擇的行動 -- 這表示我們既能自動自發，也能快樂地與他人互依共存 (p111) - 四個工作層面上的自動：做什麼工作、什麼時候做、用什麼方式做、與什麼人合作 (p115) --- ### 管理的迷思、謬誤 - 企業經營者對人性的假定其實是謬誤的；大部份的領導階層相信，組織裡的員工基本上並不喜歡工作 (p94) ... 人必須外力推動才會行動或前進 ... 同時也假設：員工一旦動起來就需要指引，沒有堅定可靠的引導，他們會無所適從 (p109) - 優秀的領導者，相對於能幹的管理者 (p121) ... 所謂管理，並不是要你在辦公室裡走來走去看員工在不在 (p106) - 管理非但不是對策，它本身就是問題。 (p113) --- ### 讓開別擋路，讓專業的來 - 如果這些元素皆已到位，最好的作法就是告知這份工作的緊急性與重要性，然後走開別擋路，讓有才華的人自由發揮 (p82) - 顧用優秀的人才，然後放手讓他們發揮 (p117) --- ### 言而有物的回饋 - 上司如果對「自主表示支持」，部屬的工作滿足感較高。這些主管會從員工的角度來看問題，會提供言而有物的回饋和資訊，對於該做什麼、如何做事給予充裕的選擇空間 (p112) - 必須做的工作和能夠做的工作之間常常不能配稱，是職場挫折的源頭之一。當你必須做的事超過能力，焦慮油然而生。如果能力超過必須做的事，結果就是厭倦 (p147) - 讓員工擁有更多的自主性，同時也協助他們成長 (p27) --- ### 經理人 → 教練 - 經理人監督、黏著劑的角色失去了存在的必要，將改以教練的面貌出現。 - 儘管教練沒有親身下場比賽，但他們總是在場邊，不再只是個冷眼旁觀的計分員而已。 - 除了提供資源、解答問題，從旁協助員工去做更富挑戰性的工作，以他人的成就為榮。更多：[改造企業 (Reengineering)](https://hackmd.io/@imsardine/By4y5ADNI)

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