當上主管後，難道只能默默崩潰？

The Making of a Manager - What to Do When Everyone Looks to You

好主管是後天養成，不是天生奇才

Chapter 1 什麼是管理

一句話定義管理者的工作

想辦法讓一群人合作，得出更好的結果

評量管理者的標準

團隊的產出
團隊強不強與滿意度，團隊是否開心工作與齊心協力

「儘管獲得再多的資源，團隊依舊績效不彰」?

哈克曼表示「原因出在協調不良與缺乏動力通常會抵銷合作的好處」

註：李察．哈克曼（J. Richard Hackman）是專門研究團隊的頂尖學者

五種能增加團隊成功機率的條件

打造真正的團隊（有明確的界線劃分與穩定的成員名單）
令人嚮往的努力方向
方便成員做事的架構
組織環境提供支援
專家級的輔導

管理者每天處理的事務有:

Purpose
People
Process

Purpose

為什麼要做這個專案？為什麼重要？
讓團隊成員知道專案可以達到的成就，怎樣算是成功？

People

我的團員有成功的條件嗎？是否有正確的技能？有沒有動力想要做好？
建立信任關係，了解成員優缺點

Process

團隊如何一起工作？大家是否能各司其職？
該在何時由誰負責做什麼？做決定的原則？

管理者不該事必躬親，而是加強團隊的目標、人、流程，盡最大的努力讓整體結果帶來最大的乘數效應

如何知道自己路不會是優秀管裡者？

管理是一門藝術，目標是讓一群人合作，做出更好的成績
優秀經理是後天培養出來的，不是天生奇才
「你得享受日常的管理工作，你得想要管理」

問自己三個問題

我是否比較喜歡達成特定成果或扮演特定角色？
我喜歡跟人說話嗎？
我能否在充滿情緒挑戰的情況下，依舊穩如泰山？

我是否比較喜歡達成特定成果或扮演特定角色？

個人目標 vs. 團隊目標
讓團隊成功，願意視情況扮演不同角色，成為組織需要的領導人物

我喜歡跟人說話嗎？

如果你一天將有七成的時間花在開會？
如果你理想的工作是一天之中，有很長的不受干擾時間，安安靜靜的做自己的事，那管理職大概不適合你

我能否在充滿情緒挑戰的情況下，依舊穩如泰山？

管理100%和人有關，每個人會把各自不同的經歷、動機、希望、恐懼、習性，帶到工作上。你可能碰上人們情緒崩潰，說出他們的人生面對種種難關(e.g. 家庭問題、個人悲劇、健康問題、心理疾病)
人們覺得你具備同理心與冷靜，能緩和局面，而非雪上加霜

常見的幾個答案

(管理職不一定是你最好的選擇)

我希望職業生涯更上一層樓
我想獲得主導權
我被詢問要不要擔任管理職
- 小心道義責任的陷阱
- 「我應該」和「我做得到」都不是「我想」

領導與管理的區別

管理：成不成功有明確原則
引導：有辦法引導與影響他人

一個不懂得影響他人的管理者，無法以特別有效的方式改善團隊並拿出成果。

當個優秀管理者的前提，是當個領導者
如果你能指出問題，號召大家和你一起解決，你就是在領導
管理者的職位能被授與給某人（或取消），領導地位則無法靠指派，得自己贏來

新任管理者的首要任務：
讓你管理的人信任你，你才有辦法協助他們一起做出更好的成績

Chapter 2 新官上任三個月

「哪些事的挑戰性超乎你的預期？哪些事又比想像中簡單？」

接下管理職的四種途徑:

學徒

你的主管帶領的團隊正在成長，他請你接下來一起分攤工作 (通常是轉換至管理角色最簡單的方法)

優勢: 有主管的引導
注意事項: 和原本平起平坐的同事建立新關係，有可能令人尷尬、需要扮演教練的角色、開口講不好啟齒的話（Tip: 越快內化「團隊的成敗如今由你負責」的心態，就愈有辦法放下心理障礙）、人們開始以不同方式對你，或是不再分享那麼多資訊。
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開拓者

新團體的創始成員，負責讓團隊成長

優勢： 你已經搶先走過這條路了，你知道這份工作需要什麼、可以打造自己要的團隊
注意事項： 背後可能沒有多少支援

新來的主管

作為新任管理者，進入已經運行一段時間的團隊

優勢： 一開始有蜜月期、可以重新來過（在上一份工作是否被大家認為缺乏決斷力或堅持己見？）
注意事項： 適應新環境的常態性做法需要花一點時間、需要努力建立新關係

繼任者

上司決定離開，你接下他的位置

優勢: 和學徒有點像，已經知道哪些事行得通、哪些事行不通，但需要自己支撐整個團隊，容易感覺自己是小孩玩大車
注意事項： 和原本平起平坐的同事建立新關係，有可能令人尷尬、職責大增，感到窮於應付、感到有壓力，覺得自己的做事方式，有必要和前主管一模一樣

前三個月將會是一段驚濤駭浪的過渡期，然而，不一定時間長了，就能感到上手。那種轉學生的感受，有可能持續好幾個月或好幾年。新手主管經常問我：「要過多久，才會知道自己在做什麼？」我誠實告知：「我自己大約花三年」

Chapter 3 帶領小型團隊

管理小團隊的訣竅，其實不出幾條基本規則：培養出健康的上下關係、營造出支持的環境

一切最後會回歸到「人」身上

[複習] 管理的定義：
管理者的工作是經由影響「目標」、「人」、「流程」，讓一群人合作時得出更好的結果

企業家葛洛夫在<<葛洛夫給經理人的第一課>>指出
是什麼妨礙人做好工作？只有兩種可能。
第一種可能是人們不曉得如何能做好工作；
第二種可能是他們知道怎麼做，但沒動力做

為什麼「人們不曉得如何能做好工作」？

顯而易見的是他們不具備那份工作需要的正確技能。
兩條路：

協助你帶的人學習必要技能
改僱用其他具備必要能力的人

為什麼「會沒動力把工作做好」？

他們不清楚「做得好」是什麼樣子
職務無法滿足個人抱負，他們做得到，但寧願去做別的事
就算多努力一點，也什麼事都不會變-有功無賞，就算一切照舊也不會有處理，那幹嘛給自己找麻煩？

信任是最重要的元素

作家契訶夫(Anton Chekhov)說過：「你一定得信任人，要不然日子過不下去。」

如果以下三件事都做到了，就自然成功得到信任了

我帶的人要是碰上任何大問題，他們習慣讓我知道
我和部署定期相互批評指教，沒人感到是人身攻擊
我帶的人很願意再當我的部署

你帶的每一個人，你都有信心他們會願意再待在你的團隊嗎？如果你不確定他們是否一定會願意，那答案大概是不願意（道理如同如果你還得問：「我愛這個人嗎？」那你大概不愛）

如何知道部署的心聲？
問他們「你心目中的完美主管具備哪些特質？」接著評估一下自己和他們描述的人像不像

我覺得問完美團隊的特質也可以評估

努力當好一個人，不要努力當上司

尊重與關心你管理的人

記住一件事：管理就是關懷。如果你不是發自內心尊重或關心你管理的人，騙不了人。
如果員工感到你是依據他們的表現，再決定要不要支持他們、尊重他們，發生狀況時．他們很難告訴你實情。反過來講，如果他們感到不論發生何事你都無條件關心他們，就算失敗也依樣，他們才不會欺上瞞下

花時間協助你管理的人

1 on 1的重點：

討論最重要的優先事項
協調怎麼叫「優秀表現」
分享回饋意見
檢討現況

誠實告知部署的表現

上司如何看待部署的表現，影響力遠勝他們認為你做得好不好，畢竟你手握生殺大權，決定著他們的工作內容，也左右著他們能否升遷或開除。
這種權力的不對等，意味著在評估表現時，上司有責任誠實以告

承認自己也會犯錯，依舊有成長的空間

人們會忘記你說過什麼、做過什麼，但永遠不會忘記你帶來的感受。
事情不順利時，最有幫助的通常不是建議或答案，而是同理心。

協助他人發揮長處

如果你的團隊有人喜歡帶新人，也真的很擅長，那就找機會讓他們能多做類似的事，例如帶實習生，或是以非正式的方式指導他人。
著名的管理者與顧問巴金和研究數百個組織與領袖後指出：「優秀的管理者會找出每一個人的特點，接著加以運用。」、「管理者的職責是…把一個人的專長變成績效。」

團隊中不該容忍的事

有一種人是典型的優秀狐狼，他雖然沒事就貶低其他人，依舊成為英雄，因為他比其他每一個人都優秀。後來這個傑出的混蛋離開後，整個團隊反而變得更好。失去了混蛋的個人貢獻，但其他人撥雲見日，可以放下防衛心，誠心合作，團結力量大，團隊的整體表現也獲得改善。

又強又謙虛的人的確存在，不要為了認為欺負別人沒關係的混蛋，而違反你的價值觀。少了這種人，你和你的團隊都會更好。

沒必要永遠都要「解決問題」

兩個人的價值觀和工作風格不同，不把他們擺在同一個專案，反而對大家都好。

一個人在團隊裡是否會快樂，個人與組織的價值觀扮演著重要的角色。 -> 個人看重的事，必須剛好也是團隊（公司）看重的事。如果兩方看重的是不一樣，個人可能一直感到失志，得不到想在職涯中得到的東西。

每個人都應該在自己熱愛的環境中工作，身旁的人也擁有相同的熱情。萬一後來明瞭自己註定要做別的事，那就好聚好散，這不是誰的錯。

快刀斬亂麻

如果你不認為某個人能勝任目前的職位，到最後，最仁慈的作法將是坦白告訴他們，協助他們往前走。前奇異(General Electric)執行長傑克．威爾許主張，一直保護績效差的員工，到了主管也保不住他們時，只會帶來更大的傷害。「我認為留下不會成長與無法改進的人，才是殘忍的『假仁慈』。世上最殘酷的事，就是一直等到人們事業的中後期，才告知他們不適合這一行。」

此時兩種選擇：協助他們在公司裡找到新角色，或是放手讓他們離開。

不過第一條路要小心。有的管理者狠不下心開除人，即使要求當事人離開，其實對當事人、對公司來講都是最好的結果，他們仍會猶豫不決。不要把缺乏正確技能或行為不良的人塞給別人。

判斷方法是問自己：如果這個人還沒進公司，依據我知道的是，我仍然會推薦另一個團隊雇用他嗎？一直無法獨立作業的人，我不認為他換到公司的其他部門，就會變成成功的員工。

Chapter 4 提供回饋的技巧

理想的回饋長什麼樣子？

想一想你收過最好的回饋。為什麼讓你感到意義重大？
鼓勵人們改變行為的方法有很多，以下介紹常見的四種：