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title: 當上主管後，難道只能默默崩潰？
tags: Book, business
description: The Making of a Manager - What to Do When Everyone Looks to You
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# 當上主管後，難道只能默默崩潰？
### The Making of a Manager - What to Do When Everyone Looks to You
#### 好主管是後天養成，不是天生奇才

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# Chapter 1 什麼是管理
## 一句話定義管理者的工作
想辦法讓一群人合作，得出更好的結果

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## 評量管理者的標準
- 團隊的產出
- 團隊強不強與滿意度，團隊是否開心工作與齊心協力

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## 「儘管獲得再多的資源，團隊依舊績效不彰」?
哈克曼表示「原因出在協調不良與缺乏動力通常會抵銷合作的好處」

> 註：李察．哈克曼（J. Richard Hackman）是專門研究團隊的頂尖學者

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## 五種能增加團隊成功機率的條件
1. 打造真正的團隊（有明確的界線劃分與穩定的成員名單）
2. 令人嚮往的努力方向
3. 方便成員做事的架構
4. 組織環境提供支援
5. 專家級的輔導

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## 管理者每天處理的事務有:
1. Purpose
2. People
3. Process

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### Purpose
- 為什麼要做這個專案？為什麼重要？
- 讓團隊成員知道專案可以達到的成就，怎樣算是成功？

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### People
- 我的團員有成功的條件嗎？是否有正確的技能？有沒有動力想要做好？
- 建立信任關係，了解成員優缺點

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### Process
- 團隊如何一起工作？大家是否能各司其職？
- 該在何時由誰負責做什麼？做決定的原則？

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> 管理者不該事必躬親，而是加強團隊的目標、人、流程，盡最大的努力讓整體結果帶來最大的乘數效應

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## 如何知道自己路不會是優秀管裡者？
- 管理是一門藝術，目標是讓一群人合作，做出更好的成績
- 優秀經理是後天培養出來的，不是天生奇才
- 「你得享受日常的管理工作，你得想要管理」

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## 問自己三個問題
1. 我是否比較喜歡達成特定成果或扮演特定角色？
2. 我喜歡跟人說話嗎？
3. 我能否在充滿情緒挑戰的情況下，依舊穩如泰山？

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### 我是否比較喜歡達成特定成果或扮演特定角色？
- 個人目標 vs. 團隊目標
- 讓團隊成功，願意視情況扮演不同角色，成為組織需要的領導人物

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### 我喜歡跟人說話嗎？
- 如果你一天將有七成的時間花在開會？
- 如果你理想的工作是一天之中，有很長的不受干擾時間，安安靜靜的做自己的事，那管理職大概不適合你

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### 我能否在充滿情緒挑戰的情況下，依舊穩如泰山？
- 管理100%和人有關，每個人會把各自不同的經歷、動機、希望、恐懼、習性，帶到工作上。你可能碰上人們情緒崩潰，說出他們的人生面對種種難關(e.g. 家庭問題、個人悲劇、健康問題、心理疾病)
- 人們覺得你具備同理心與冷靜，能緩和局面，而非雪上加霜

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## 常見的幾個答案
(管理職不一定是你最好的選擇)
1. 我希望職業生涯更上一層樓
2. 我想獲得主導權
3. 我被詢問要不要擔任管理職
- 小心道義責任的陷阱
- 「我應該」和「我做得到」都不是「我想」

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## 領導與管理的區別
- 管理：成不成功有明確原則
- 引導：有辦法引導與影響他人

一個不懂得影響他人的管理者，無法以特別有效的方式改善團隊並拿出成果。

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- 當個優秀管理者的前提，是當個領導者
- 如果你能指出問題，號召大家和你一起解決，你就是在領導
- 管理者的職位能被授與給某人（或取消），領導地位則無法靠指派，得自己贏來

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新任管理者的首要任務：
讓你管理的人信任你，你才有辦法協助他們一起做出更好的成績

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# Chapter 2 新官上任三個月
「哪些事的挑戰性超乎你的預期？哪些事又比想像中簡單？」

接下管理職的四種途徑:
## 學徒
你的主管帶領的團隊正在成長，他請你接下來一起分攤工作 (通常是轉換至管理角色最簡單的方法)
- `優勢:` 有主管的引導
- `注意事項:` 和原本平起平坐的同事建立新關係，有可能令人尷尬、需要扮演教練的角色、開口講不好啟齒的話（Tip: 越快內化「團隊的成敗如今由你負責」的心態，就愈有辦法放下心理障礙）、人們開始以不同方式對你，或是不再分享那麼多資訊。
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## 開拓者
新團體的創始成員，負責讓團隊成長
- `優勢：` 你已經搶先走過這條路了，你知道這份工作需要什麼、可以打造自己要的團隊
- `注意事項：` 背後可能沒有多少支援
## 新來的主管
作為新任管理者，進入已經運行一段時間的團隊
- `優勢：` 一開始有蜜月期、可以重新來過（在上一份工作是否被大家認為缺乏決斷力或堅持己見？）
- `注意事項：` 適應新環境的常態性做法需要花一點時間、需要努力建立新關係
## 繼任者
上司決定離開，你接下他的位置
- `優勢:` 和學徒有點像，已經知道哪些事行得通、哪些事行不通，但需要自己支撐整個團隊，容易感覺自己是小孩玩大車
- `注意事項：` 和原本平起平坐的同事建立新關係，有可能令人尷尬、職責大增，感到窮於應付、感到有壓力，覺得自己的做事方式，有必要和前主管一模一樣

前三個月將會是一段驚濤駭浪的過渡期，然而，不一定時間長了，就能感到上手。那種轉學生的感受，有可能持續好幾個月或好幾年。新手主管經常問我：「要過多久，才會知道自己在做什麼？」我誠實告知：「我自己大約花三年」

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# Chapter 3 帶領小型團隊
管理小團隊的訣竅，其實不出幾條基本規則：培養出健康的上下關係、營造出支持的環境

## 一切最後會回歸到「人」身上
> [複習] 管理的定義：
> 管理者的工作是經由影響「目標」、「人」、「流程」，讓一群人合作時得出更好的結果

企業家葛洛夫在`<<葛洛夫給經理人的第一課>>`指出
是什麼妨礙人做好工作？只有兩種可能。
第一種可能是`人們不曉得如何能做好工作`；
第二種可能是他們知道怎麼做，但`沒動力做`

### 為什麼「人們不曉得如何能做好工作」？
顯而易見的是他們不具備那份工作需要的正確技能。
兩條路：
- 協助你帶的人學習必要技能
- 改僱用其他具備必要能力的人

### 為什麼「會沒動力把工作做好」？
- 他們不清楚「做得好」是什麼樣子
- 職務無法滿足個人抱負，他們做得到，但寧願去做別的事
- 就算多努力一點，也什麼事都不會變-有功無賞，就算一切照舊也不會有處理，那幹嘛給自己找麻煩？

## 信任是最重要的元素
作家契訶夫(Anton Chekhov)說過：「你一定得信任人，要不然日子過不下去。」

如果以下三件事都做到了，就自然成功得到信任了
1. 我帶的人要是碰上任何大問題，他們習慣讓我知道
2. 我和部署定期相互批評指教，沒人感到是人身攻擊
3. 我帶的人很願意再當我的部署

你帶的每一個人，你都有信心他們會願意再待在你的團隊嗎？如果你不確定他們是否一定會願意，那答案大概是不願意（道理如同如果你還得問：「我愛這個人嗎？」那你大概不愛）

如何知道部署的心聲？
問他們「你心目中的完美主管具備哪些特質？」接著評估一下自己和他們描述的人像不像
> 我覺得問完美團隊的特質也可以評估

## 努力當好一個人，不要努力當上司
### 尊重與關心你管理的人
記住一件事：管理就是關懷。如果你不是發自內心尊重或關心你管理的人，騙不了人。
如果員工感到你是依據他們的表現，再決定要不要支持他們、尊重他們，發生狀況時．他們很難告訴你實情。反過來講，如果他們感到不論發生何事你都無條件關心他們，就算失敗也依樣，他們才不會欺上瞞下

### 花時間協助你管理的人
1 on 1的重點：
- 討論最重要的優先事項
- 協調怎麼叫「優秀表現」
- 分享回饋意見
- 檢討現況

### 誠實告知部署的表現
上司如何看待部署的表現，影響力遠勝他們認為你做得好不好，畢竟你手握生殺大權，決定著他們的工作內容，也左右著他們能否升遷或開除。
這種權力的不對等，意味著在評估表現時，上司有責任誠實以告

### 承認自己也會犯錯，依舊有成長的空間
人們會忘記你說過什麼、做過什麼，但永遠不會忘記你帶來的感受。
事情不順利時，最有幫助的通常不是建議或答案，而是同理心。

### 協助他人發揮長處
如果你的團隊有人喜歡帶新人，也真的很擅長，那就找機會讓他們能多做類似的事，例如帶實習生，或是以非正式的方式指導他人。
著名的管理者與顧問巴金和研究數百個組織與領袖後指出：「優秀的管理者會找出每一個人的特點，接著加以運用。」、「管理者的職責是...把一個人的專長變成績效。」

### 團隊中不該容忍的事
有一種人是典型的優秀狐狼，他雖然沒事就貶低其他人，依舊成為英雄，因為他比其他每一個人都優秀。後來這個傑出的混蛋離開後，整個團隊反而變得更好。失去了混蛋的個人貢獻，但其他人撥雲見日，可以放下防衛心，誠心合作，團結力量大，團隊的整體表現也獲得改善。

又強又謙虛的人的確存在，不要為了認為欺負別人沒關係的混蛋，而違反你的價值觀。少了這種人，你和你的團隊都會更好。

### 沒必要永遠都要「解決問題」
兩個人的價值觀和工作風格不同，不把他們擺在同一個專案，反而對大家都好。

一個人在團隊裡是否會快樂，個人與組織的價值觀扮演著重要的角色。 -> 個人看重的事，必須剛好也是團隊（公司）看重的事。如果兩方看重的是不一樣，個人可能一直感到失志，得不到想在職涯中得到的東西。

每個人都應該在自己熱愛的環境中工作，身旁的人也擁有相同的熱情。萬一後來明瞭自己註定要做別的事，那就好聚好散，這不是誰的錯。

### 快刀斬亂麻
如果你不認為某個人能勝任目前的職位，到最後，最仁慈的作法將是坦白告訴他們，協助他們往前走。前奇異(General Electric)執行長傑克．威爾許主張，一直保護績效差的員工，到了主管也保不住他們時，只會帶來更大的傷害。「我認為留下不會成長與無法改進的人，才是殘忍的『假仁慈』。世上最殘酷的事，就是一直等到人們事業的中後期，才告知他們不適合這一行。」

此時兩種選擇：協助他們在公司裡找到新角色，或是放手讓他們離開。

不過第一條路要小心。有的管理者狠不下心開除人，即使要求當事人離開，其實對當事人、對公司來講都是最好的結果，他們仍會猶豫不決。`不要把缺乏正確技能或行為不良的人塞給別人。`

判斷方法是問自己：如果這個人還沒進公司，依據我知道的是，我仍然會推薦另一個團隊雇用他嗎？一直無法獨立作業的人，我不認為他換到公司的其他部門，就會變成成功的員工。

# Chapter 4 提供回饋的技巧
## 理想的回饋長什麼樣子？
想一想你收過最好的回饋。為什麼讓你感到意義重大？
鼓勵人們改變行為的方法有很多，以下介紹常見的四種：

### 一開始就清楚設定期待
### 一有機會就給「特定任務的回饋」
### 仔細思考後，定期分享「行為回饋」
### 蒐集「360度回饋」，力求客觀

## 每次重大的失望，起因都是沒設好期待