冰山對話：

從開門到關門、從理解到支持的深度溝通

「多覺察自我狀態，以連結他人內在為目標，先不要解決問題」

執著於「解決問題」，通常解決不了問題，反而造成職場同事間彼此對立，如此更解決不了問題。

以游泳為例

背景：小時溺水過，對於水活動較為謹慎
以解決問題為出發點：「腳要踢水」、「不要緊張」、「大膽練習」
當事人的感受：學游泳被粗暴、羞辱式的對待感覺不好 -> 「算了吧，別學了」
轉折：三十幾歲與朋友出遊，朋友說：「一起玩水吧，不會游泳也無妨」

「我發現過去二十年來在職場，很多時候會糾結於溝通問題上，其實更簡單來說，是卡在自己的內心狀態上」
一個人的內在會連動影響他外在的行為與姿態
這是一條由內向外的道路，先釐清了自己，才能在面對別人時，也能貼近他人的內在，給予支持的力量。

冰山，是維琴尼亞．薩提爾(Virginia Satir)對於人的內在狀態的一種隱喻。薩提爾女士在美國被譽為二十世紀最偉大的家族治療心理師之一。她認為「問題的本身不是問題，如何面對才是問題」。「如何面對問題」一詞源自於英文的 coping，其實也就是「應對」。當我們遇到問題時，如何面對它，應對它才是重要的核心。

「冰山理論」(Iceberg Theory)用來隱喻一個人的內在經驗與外在歷程。我們從直觀上僅能看見一個人外在水平面之上的部分，就像極地裡的冰山一樣，外在顯露的僅是個人的一小部分，在水平面之下看不見的部分才是人的內在。我陳述的一起事件或一個故事，其實是冰山水平面上的一角，這是直覺、可視的，但我的內在有哪些層面在運作，從水平面上是看不出來的，需要透過對話、核對(Validate)才能了解一個人的內在。

事件
- 在國外工作的崇義難得一次回家，牛肉事件。
感受 (理解一個人的開關)
- 後媽：「這次要好好宰你一頓了」
  - 身體感官：身體緊繃
  - 內在情緒：心裡彷彿被針刺了一下，感到尷尬
- 父親：「你這兒子太不像話了！」
  - 身體感官：頭腦暈眩
  - 內在情緒：生氣、慌張、不安、委屈
感受的感受 (有時是身體本能，很多時候則是受教育和社會經驗所帶來的)
- 我怎麼可以惹父親生氣呢！因為對於自己的生氣感到懊悔
觀點 (規範、規條或框架)
- 父親錯怪了我，我不是小氣之人
- 難得回來卻惹父親不悅是不對的行為
期待
- 面向
  - 自己-別人：我希望父親能理解我每次回家總希望全家和樂，對於金錢方面我不是吝嗇之人
  - 別人-自己：父親希望我能善盡兒子責任，讓父母親高高興興的
  - 自己-自己：我希望自己經濟上可以自由無虞，對家人不用太過顧慮金錢
- 很多時候我們與人之間的溝通會因為「期待」無法被滿足時產生挫折，進而在應對上做出不妥的行為、說出不適合的話語
渴望 (被愛、被認可、被接納、自由、安全、有價值、被關注、有安全感、獨立)
- 我和父親之間倘若沒感受到「愛」的流動，任憑花多少錢、請客多少次，可能都會在心中留下遺憾
自我 (支持一個人繼續生存、向前邁進的核心動力)
- 靈性、精神、本質
- 當一個人的內在之火暢旺，不但活得精彩、充實，更能為人類社群貢獻心力，這把火就會「超我」，變成「大我」

談話時…

盡量保持身體放鬆，雙手不要在胸前交抱或叉腰
眼神接觸對方
盡量保持等高的高度，不要一方站著、一方坐著
適度呼喚對方的名字
善用停頓留白

溝通第一步，連結自我

真正對話的路徑是先從自己開始的。當我們遇到一起事件，習慣性的直接應對，方式不外乎薩提爾女士提出的討好、指責、超理智和打岔這四種比較不健康的應對姿態。我們似乎很少傾聽內在的聲音

很多人不習慣先感受內在情緒，很快地要在應對上做出反應。很多時候音量就會加大，聲音頻率升高，臉部線條緊繃，加上手勢作出攻擊姿勢，就很容易造成雙方衝突

覺察的工夫，幫助自己感受內在 - SAGE

See it (看見情緒)
Acknowledge it (承認情緒)
Grant it (允許情緒)
Embrace it (接納、擁抱情緒)

看見「接納」過程中的抗拒 - 從自動導航，切回手動

我們經常會慣性思考。
習慣一旦養成，日常工作就會輕鬆許多，很多事情幾乎不太需要「思考」就可以完成。e.g.,打方向燈、高速公路開久了有餘裕聊天或思考其他事。
這種「自動導航」的慣性雖然有助於應付繁雜的日常生活所需，但也容易導致大腦沒辦法接受新的神經元連結，而對於新的慣性產生排斥感。
記得時常透過吸氣4秒、緩吐8秒的深呼吸法則慢慢描繪自己的內在，看看現在的我有什麼感覺，一個一個辨識出來後，透過SAGE的方法接受每種狀態。

瑪麗升職的故事

背景

工作表現受長官讚賞
沒獲得升職副理機會
升職機會是另一名資淺的員工
經理說女孩子總是以家庭為重，還是必須考量公司需求和瑪麗的生活重心

自我理解過程

情緒：難過、委屈、生氣
氣誰：經理、自己是不是努力不夠

提問瑪麗和經理過去的互動：經理讚賞她做是勤快、報告完整、準時交付
從提問引導瑪麗：
崇義：「聽到經理的讚賞，有什麼感覺？」
瑪麗：「感覺暖暖的，我的付出被人看見了。」
崇義：「一個付出被看見的人，你會對他說什麼？」
–- 停頓 –-
崇義：「瑪麗，我看見你的努力了，你很棒。」
崇義：「即使瑪麗有生氣、委屈和難過，你也會看見並接納他嗎？」
瑪麗：「應該會」
崇義：「既然如此，我想跟你核對一下，不管是否升遷，你是否也會愛這樣的自己？」
瑪麗：「當然愛」
崇義：「你對自己的接納和愛會隨著經理的決定有所改變嗎？就算經理的決定無法滿足你的期待」

瑪麗的畫面裡，固著的邏輯思考框架了他，使他對自己有較多批判，先讓瑪麗與自己和解，再來才是處理與經理之間的溝通問題

崇義：「如果對自己的接納不會改變，原先經理做出這個決定時，你的內在有了生氣、委屈和難過等衝擊，那個在你接納自己後，成為自由之人的同時，你願意允許經理也成為自由之人嗎？」

當我是自由的人，內在就不會受到他人綁架，因為我始終有選擇。每個人都是一座冰山，在看見自己的資源後，連結了自由的「渴望」，對於「期待」就會比較容易跨越

我告訴瑪麗，連結了自己的內在，會讓自己先有了力量，然後再來討論如何和經理溝通，表達自己的感受、觀點與期待，這樣的方向會使我們在對話時展現比較好的狀態，不至於陷入不健康的應對

有了覺知，就能開始改變慣性

溝通第二部，修正應對姿態

根據薩提爾女士提出的冰山隱喻，覆蓋冰山下層主體的水平面，代表一個人的應對姿態(Coping Stances)

魯萍的故事 - 討好

背景

崇義北京工作時的下屬
負責、體貼、身先士卒，需求照單全收
帶著二十幾人的測試團隊
許多顯而易見的小事都需要詢問崇義意見，不願意做決定

討好的人通常把決定權放在別人身上，自己不願意做決定，表面上看起來很尊重其他人，但久了之後，被討好的人會覺得煩不勝煩，怎麼這麼一點小事都要問我，相對的，討好的人久了也會覺得委屈，怎麼我都做到了這個地步，還不被認同。

魯萍對下屬也是如此，凡是一肩扛，下面的人覺得凡事有上面的經理搞定，各個都爬到他頭上

管理學有個著名的「猴子理論」(Who's Got the Monkey?)，這是由威廉．翁肯和唐諾．瓦思在1974年提出。
某件事本來是下屬的責任，但是，當遇到困難時，下屬會傾向依賴主管去解決問題。「請問主管，接下來該怎麼做？」許多新手管理者以為這是種尊重的請示行為，又是個機會可以表現自身獨特的經驗，無形中，反而變成主管在幫下屬做事，於是，管理者所有的工作時間都被下屬甩來的「猴子」給佔據。

什麼樣的主管會將「猴子」都攬在身上？慣於討好的主管因為見不得員工犯錯，或認為自己能力足夠解決諸多事，不敢、不願意看到別人受委屈，寧可有苦自己吞，所以很容易會把別人的事都拿來做。但久而久之，不但工作永遠做不完，自己也會覺得委屈和疲累，心中不免感嘆：「怎麼都不體諒我，難道我做得不夠多嗎？」

低姿態的衍伸狀態

下屬：懷疑自身價值，對待工作越來越無力
主管：「我又沒有叫你這麼卑微」的內在聲音，好像主管直接變成「加害者」

討好的人通常是跪在地上祈求對方看見自己。當我們察覺自己經常運用討好的姿態及語句，記得先「站起來」說話

指責

大砲總經理

背景
在業務做會議報告時噴出「你們這群豬」、「搞什麼東西，你們白痴嗎？」，伴隨怒拍桌狂嘯的音效。

指責的人一般比較關注事情該如何解決，重視自己更甚於他人，所以言語會容易苛責他人，運用尖銳語言促使他人能達成自己的期待。但這樣的姿態會造成不易與人連結，更不用說想要解決事情了。

酸酸麗明

崇義：「客戶希望我們可以每週一提交一個測試週報的文件，你是否有按時交給客戶？」
麗明：「要不然呢？你以為我們都沒做事？」
崇義：「我只是想確認你做了客戶要求的事項。」
麗明：「要不你來做，這樣你就不會忘了。」
麗明半開玩笑、同時意有所指的批評我不信任他

對這個下屬我總覺得無法交心，距離甚遠。

指責的人經常手舉高對著他人批評指正，講話的位階比別人高一等。覺察到自己經常運用指責的話，記得先把自己那隻批評的手放下來。

超理智

背景
公司突然空降來了一個新的經理，當時我表現不錯已經從專員升上主任，以為職場之路開了綠燈，結果半路殺來個程咬金。跑去找總監想問個清楚

總監：「崇義，你的工作表現不錯，但要升經理還是有點早，我們這個部門需要有專職經理來帶領，所以我從外面找了有經驗的人來做。」
總監：「這位經理歷練很多，待過很多大公司，待人經驗很豐富。另一點是，公司正處於業務大幅成長的態勢，需要一個對客戶夠了解的人來帶領。」
總監：「公司要力拼一年內上市，所以我們部門業績達成量預定明年要比今年增長一倍，這個數字對我來說是個挑戰，對大家也是。只有達成這個業績目標，你們將來才有更多機會，晉升也會比較快速。」
總監：「你的表現不錯，不用太擔心，只要好好配合新的經理，我相信你們部門的表現會很棒，要是公司明年順利上市，大家也都會有好的發展。」

我聽他滔滔不絕滿口道理，知道他和公司當然都是為了目標在前進，但這對我一點幫助也沒有，只聽得越來越煩躁，心裡不斷有個聲音：「跟我講這麼多做什麼，有前景有什麼用，你們到最後還不是會找空降主管，什麼時候才會考慮到我？」

超理智的姿態就是不斷在說道理、解釋，在乎的就是達成目標，即便自己受點苦，或部門員工受點委屈，也不是關切的重點，只要為了達成目的，一切的舉措都合乎邏輯，都可以被合理化。

做為主管，除了「指責」很常見，「超理智」幾乎也是占了應對姿態的大宗。一味用道理壓制，當事人只會感到厭煩、焦躁。

若是總監可以先詢問我的感受，不要試著解釋他的決定，就可以很平和的和我站在一起。例如，他可以說：「崇義，這次我們找了一位新的經理來管理你的部門，你覺得不高興，是嗎？」「崇義，我明白你不舒服的點，畢竟你在部門裡表現不錯，這位新的經理來會對你的工作帶來打擊嗎？」

從貼近內在出發，少一點解釋與規則，做主管的才能聽懂下屬的心聲。

打岔

這類人通常有兩種特質

很會插科打諢，風趣且幽默，但討論事情總不在核心打轉，老是顧左右而言他
逃避問題，不願溝通

財務部的寶弟

背景
有次我和寶弟在開會檢討年度業績，我問他目前我的部門的達成率到多少？我想評估是否需要把明年度客戶承諾的業務先在今年結算，但這個方法非常需要客戶的承諾，非必要不會走這一步，否則等於欠客戶一個人情

寶弟：「你可以的啦，別擔心啦！你人緣這麼好，客戶都會聽你的呀！」
崇義：「我問的是，我部門的年度業績現在達到多少，除了營業額以外，利潤是否達標了？」
寶弟：「你的客戶已經這麼厲害，不用擔心，我猜你的客戶會挺你。」
崇義：「嗯，我知道，不過我想了解我部門今年的業績如何？」
寶弟：「業績是拼人品了啦，人品好，有人員，就不會有問題，你的客戶都很穩的啦！」
崇義：「OK，但我還是想知道今年的業績如何？」
寶弟：「老闆說，部門業績會影響到你們的年終獎金，加油喔！」

跳tone的人往往會把話題扯到別的地方去，沒辦法專注在討論的議題上深入溝通，雖然這樣的人有時很搞笑，但卻很難達成共識。

如果你是經常打岔的人，同樣可以先專注當下，從自己的內在開始熟悉，在靠近與接納自己內在的發生之後，你會開始沉穩，面對問題時也不會想要用各式各樣的方式逃避。

總結 - 西遊記團隊

唐三藏：超理智
- 重邏輯思維，凡事講究理論基礎與規則
孫悟空：指責
- 善於發號施令，具有領導特質
豬八戒：打岔
- 幽默風趣，在團隊裡能化解僵硬氣氛
沙悟淨：討好
- 心思細膩，性格傾向優先為他人著想

如果先被情緒主宰了身體，溝通就會窒礙難行。先靠近自己，接著利用對話找到團隊成員的優點。這樣每個成員各有所長，只要懂得截長補短，就是一個無敵的團隊。

我們不用要求他人先改變應對姿態，只要自己多點覺察，把自己拉回當下，你就可能成為驅動齒輪的動力。

其他覺得有趣的內容：
微觀世界的坍縮現象，或者說是「觀察者效應」(Observer Effect)。這是源自於物理學的雙縫實驗，科學家發現「觀察」行為改變了電子在通過小孔時的行為，當電子沒有被觀察時，它們表現為粒子和波；當存在觀察時，它們只能表現為例子。簡單來說，在微觀世界的實驗裡，當我觀察你，你就會被影響而出現，當我不觀察你，你就不會出現。

正所謂「這個世界是意識創造而成」，只要意識上存有，那麼這個世界就會朝我們意識的方向坍縮，形成一個我們預想的現實。

這說明著，這世界其實沒有「客觀的事實」，而是存在一種由主觀意識形成的宇宙觀。既然如此，我們在這裡談到的客觀事實描述，只意味著「相對客觀」，而非絕對客觀。

客觀？ vs. 主觀？

美國總統川普演說的時候，激動的告訴支持者，請大家攻入國會山莊。
台灣疫情指揮中心有效的遏止新冠肺炎病毒在台灣擴散。
薩提爾模式以冰山架構隱喻，治療信念是「改變是有可能的」。
台灣衛福部表示，美國豬瘦肉精含量符合國際標準，請國人安心。
昨天早上我們上課時，外面下雨了，來的同學占全班三分之二，我評估是塞車的影響。

在有客觀細節的支持之下，我們是可以根據這樣的依據做出自己的判斷的。每個人本來就會有自己的解讀或批評，但在做出論斷之前最好把客觀的脈絡先交代好，比較不會遭受不必要的攻擊。