# 從 A 到 A+

以下整理一些好言好句適用場景可丟出幾句，**沒時間就看黃字就好**

## 優秀是卓越之敵
* **基業長青** 這本書研究很好但內容毫無用處
* 基業長青中的例子多半已經卓越不需要脫胎換骨，卓越的公司一直很卓越，而絕大部分優秀公司則是一直很優秀，所以好奇的重點是怎麼從優秀到卓越。
* **好奇心**
* 本書作者覺得最刺激的事莫過於挑一個我不知該如何解的答案，然後開始尋找答案。
* 舉路易斯和克拉克航海的例子，他們說：「抵達目的地之前，我們不知道會有怎樣的發現，但是，當我們回來的時候，一定會告訴你我們發現了什麼。」
* **執行力**
* 這項研究彷彿在探索黑匣子，每跨出一步都好像在黑盒子裡多裝了一個燈泡，增添一絲亮光，可以更清楚的看到從優秀的公司蛻變到卓越的公司的過程
* **不會叫的狗** 不放過任何線索
* 福爾摩斯中的經典故事<銀色馬>，故事中福爾摩斯將當晚那隻狗什麼都沒做也當重要線索，他推論主嫌是跟狗熟識的人
* 卓越不是靠環境造成的，多半是**有意識選擇**的結果
* 根據不會叫的狗從沒有發現的事實得到最好的結果，從優秀到卓越的公司大半並非從事卓越的行業，有些產業甚至很糟糕，沒有一家是搭順風車
* 從優秀到卓越的觀念->保持卓越的績效+基業長青的觀念->永續卓越的企業典範
* 從A到A+：如何改革已經優異的組織，讓組織持續出類拔錯
* 基業長青：讓已經很卓越的公司永續並成為典範
* 基業長青的企業必須要有**核心價值(玉山3+1)**
* ==提升績效方式恆久不變==(適合提在危機就是轉機類型問題)
* 1980年代初期，當美國政府放鬆管制、推動金融自由化，銀行業在三年內徹頭徹尾的改變，而富國銀行採取書中各項原則，結果在金融自由化的驚滔駭浪中展現卓越的績效
* 本書談的是恆常法則，並非新舊經濟

* 優秀是卓越之敵，能稱得上卓越的事物寥寥無幾
* 任何公司都有機會成為卓越的企業，只要掌握原則並堅持方向
* 兩家平庸的大企業聯姻之後，仍然無法變成一家卓越的公司

## 第五集領導者
* 第五級是管理能力中的最高級
* 第五級管理人具備五個等級的管理能力
* 

* 第五級領導人具==謙虛求知與專業堅持==
* 專業堅持的例子
* 以金百利克拉克的執行長史密斯，堅持賣掉公司紙廠，當時財經媒體都認為這是很愚蠢的決定，但他堅持自己的分析頂住壓力賣掉紙廠投資消費性產業，成功轉型。
* 史密斯不愛出風頭，但都有強烈的決心，會進一切努力創造卓越的公司
* 做該做的事，決不動搖
* 具有強烈的企圖心，為了讓公司變卓越，必要時不惜賣掉工廠或開除親兄弟
* 第五級領導人將自我需求轉移到建立卓越公司的遠大目標
* 第五級領導人選定接班人時，都著眼於世代交替後公司會更成功；而極端自我中心的第四級領導人選擇接班人時，通常都預期他們會失敗
* 這裡的例子感覺像 ==知福、惜緣、感恩==，要持有這三點才容易朝向無私奉獻、永續經營
* 對照組樣態
* 最大的狗症候群：只要自己成為最大的那隻狗就好了，狗窩有哪些狗，他們完全不在意
* ==培育人才重要==：以樂柏美公司的領導人高爾特為例，他是個野心勃勃、自我中心的主管，並自己業承認自己是真誠的獨裁者，他在公司時創下連續四十季收益成長的佳績，但是他留下的經營團隊太弱，在繼任者接手後日漸下坡
* ==窗子與鏡子==
* 第五級領導人在順境時，會往窗外看，歸功同事 (謙卑的能力)；遇到逆境會照鏡子，反省自身。
* 對照組
* 他們會怪罪運氣不好，經常感嘆大環境太差，使他們面臨許多經營上的困難
* 掌握必要特質，我們都有潛力發展為第五級領導人，即使還不在該位子上
* 有些領導人在經歷重大的人生考驗後變得更加成熟
* 演練書中發現的 從優秀到卓越 所需的紀律

## 先找對人，再決定要做什麼
* 找什麼人比做什麼事更重要，並應請不適任者離開
* ==人的重要性有三項==
1. 先思考該找什麼人，比找該做什麼事，更能因應瞬息萬變的環境
2. 如果找對人，根本不需要操心激勵員工和管理員工的問題
3. 如果找錯人，就算你找到對的方向也不會成功
* 富國銀行的執行長庫利說：如果我還不夠聰明，看不清即將面臨的改變，他們可以。而且他們會有足夠的彈性因應改變
* 先找對人，然後設法留住人才
* ==找對人的方式==
* 清楚表明態度，讓員工自己決定去留
* 篩選人才，提升經營團隊的素質，增加同儕壓力
* 薪酬制度的目的並不應該是要求錯誤的人展開正確的行為
* 從優秀到卓越的公司，重視個性勝於專業知識與技能，因為後者是可以傳授的，但價值觀很難改變
* 紐可鋼鐵為例，他們的人事制度的精神是：你可以教農夫製鋼，卻沒辦法把農夫的工作倫理傳給別人
* 員工不是公司重要的資產，適合的員工才是公司最重要的資產
* 建立嚴格而非無情的企業文化
* 對照組裁員的頻率是從優秀到卓越公司的五倍
* 建立嚴格非無情的文化方法有三
1. 只要有疑慮，寧可暫時不錄用，繼續尋找千里馬
* 電路城副總裁說【我們能轉型成功，主要是因為我們選對了人】
2. 當你感到需要改革人事時，趕快採取行動
* 應該將時間花在培育更適合的人才以及和他們一起工作上，而非花在管理不適合的人及彌補缺陷一直蹉跎下去
* 讓不適合的人流連不去對適任的員工不公平
3. 讓最優秀人才掌握公司最大的契機，而非請他們解決公司最嚴重的問題
* 萬寶路將大將放在當時僅有不到1%業務的海外市場，讓國際部門成為成長最快且最龐大的部門
* 找對的人，讓經營團隊成為最好的朋友 ==團隊、和諧、快樂==
* 一起享受工作的樂趣，並更加熱愛工作

## 面對殘酷現實，但絕不喪失信心
* 不跟在潮流後走，應注意擺在面前的資訊 (有呼應科技為加速器的概念)
* 不面對殘酷的現實，絕對無法產生好決策
* 克羅格崛起的原因，目睹事實，該採取什麼行動已經很清楚了，做該做的
* ==願景的實踐性跟現實觀也很重要==以艾壻為例，他們的願景是要在辦公室自動化的新領域中超越IBM、全錄和柯達，這是大膽的願景，但是根據美國【商業週刊】報導這個目標過於不切實際，當越來越多證據顯示這願景註定會失敗時，艾胥仍拒絕面對現實
* 卓越的公司會不斷因應殘酷的現實，進而修正邁向卓越的途徑。==審視自己的重要==以必能寶為例，他們的文化非常痛恨自滿，不管有多大的成就，永遠都還不夠好。(我想是因為面對現實才知道仍有不足)
* 舉個好記的例子邱吉爾，他建立統計局，主要功能是持續提供他最新且完全未過濾的最殘酷的事實，他說：==【我不需要鼓舞人心的美夢，事實勝於美夢】==
* 領袖魅力是資產也是負債，它有可能讓員工無法告訴上級殘酷的真相
* 公司由強人主導一切，或是領導人令員工望之生畏，員工擔心領導人的反應，勝過擔心外在現實，以及外在環境對公司可能產生的影響
* ==能建立聆聽真相聽到事實的環境== ex：最近玉山的策略報告
* 多問問題不要直接給答案
* 以蘇格拉底式的作風管理企業，不斷以問題刺激部屬思考，同時提問者應該抱持謙虛的態度，承認自己對狀況還不是很了解，然後拋出能激發出最佳洞見的問題
* 激發對話和辯論，而非高壓統治
* 以紐可公司為例，在延攬很多對的人後，再建立辯論的文化，公司的策略就在許多痛苦的辯論中逐漸成形
* 事後檢討，但不責怪
* 這個錯誤的決策，我應該要負全責，但是既然交了學費，大家都應該盡力從中學到最大的教訓
* 建立紅奇機制
* 揮動紅旗時，所有人都要停下來注意你說的話，讓問題變成不容忽視的資訊
* 短付機制是指讓顧客完全根據自己的主觀評價來決定要付多少錢，比起問卷回饋更讓你不得不正視這些資訊，讓公司在流失顧客之前就迅速反應
* 能創造聽到真相並面對的環境
* 最容易打擊士氣的行動莫過於不願意面對殘酷的現實
* 保持信心決不動搖
* 房利美轉型時期，面對市場一片看雖，仍堅持自己(不被他人眼光影響，和不面對現實殘酷是不一樣的)，他們找清楚自己在市場的定位想辦法成為全球市場上最善於管理抵押利率風險的頂尖好手，秉持信心成功轉型
* ==危機就是轉機==把災難視為房利美脫胎換骨成為卓越企業的大好機會 (這其實也能舉Covid-19後的玉山理財快易通迅速成長)
* ==史托克戴爾弔詭==
* 不管遇到多大的困難，都相信自己一定能獲得最後的勝利，同時，不管眼前的現實多殘酷，都要勇敢面對

## 刺蝟原則
* ==把挑戰與難題化為單純==
* 古希臘預言故事中指出【狐狸知道很多事，但刺蝟只知道一件大事】
* 很清楚如果要獲得高瞻遠矚的洞見，根本之道在於單純
* 擁有敏銳洞察力才能看穿複雜的表象，找到本質
* 華爾格林曾說：【真的沒有那麼複雜!我們一旦掌握原則，就勇往直前】
* 掌握==三圓圈(熱情、天賦、價值)==，找到交集作為指導原則，並徹底執行
* 三個圈圈分別為：
* 你們在哪個方面能達到世界頂尖的水準(專業能力)
* 你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動(價值)
* 你們對什麼事業充滿熱情(熱誠)
* 透過三個圈圈了解你的組織是否真的有潛力再者個領域成為全球頂尖，並且能持久不墜
* 從優秀到卓越的公司平均要花四年，才能釐清自己的刺蝟原則，雖然刺蝟原則本身觀念是極其單純而清晰的，但是釐清概念的過程卻曠日費時，需要下定決心
* 刺蝟原則的「天賦」不只是厚植實力、建立競爭優勢，而是了解組織是否真的有潛力在該領域成為全球頂尖
* 設定經濟指標是為了更深切了解公司的經濟模式
* 注意：了解後還要能持之以恆
* ==把熱情投注在公司所代表的意義==
* 銀行四種事業，跟集合大眾資產回饋社會幫助社會的行業
* 熱情是刺蝟原則很重要的一部份
* 認清自己的潛力，明白成功的可能性確實存在，並不是癡心妄想

## 強調紀律的文化
超重要的一篇，考古從A到A+的核心可以提 ==紀律的員工、紀律的思考、紀律的行動==，然後在引到玉山三核心概念中的建立制度
* 紀律的員工
* 有自律的員工，在制度下就能賦予他們自由與責任
* 管理制度，而非管理員工
* 官僚制度的目的是為了彌補能力不足和缺乏紀律的缺點，但如果一開始就找對人，那麼這問題就不會存在
* 紀律的思考
* 對個人來說必須把目標寫下來，你可以改變計劃但絕不要改變自我評估的方式，最後再嚴格的審慎自己
* 責任會計：每個會計項目都有明確的負責人，每一個經理人都需要為自己的投資報酬率負責
* 紀律的行動
* 沖掉乳酪上的油脂：世界級運動員史考特認為高醣低脂的飲食能增加自己的優勢，因此除了每天訓練外，他每天用餐前都輝不厭其煩地沖洗乾乳酪，想多沖掉一點油脂。
* 有紀律的員工，進行有紀律的思考與行動，便能累積實力，推動飛輪，向上成長
* ==紀律的文化==
* 亞培制度是利用嚴謹和紀律來激發創造力和創業精神，建立一種文化，讓員工能在刺蝟原則的三個圈圈的架構中採取有紀律的行動，堅守刺蝟原則
* ==擬定「不做之事」清單，堅守刺蝟原則，專注在該做的事情上== 連結到創辦人的策略 該做什麼 不該做什麼
* 卓越的企業多半不是因為機會太少而餓死，而是因為機會太多、消化不良而敗亡。
* 真正的挑戰不在於如何創造機會，而在於如何抉擇機會。
* 【找對方向】就表示要掌握刺蝟原則。【極端不多角化】則表示要把資源完全投入符合三個圈圈的領域。
* 從優秀到卓越的公司因有第五級領導人，能建立起長久有紀律之文化

## 以科技為加速器
* 科技為加速器而非啟動器。
* ==主要例子==：
卓越公司華爾格林面對網路威脅，他們仍然一本深思熟慮、按部就班的方式，他們表示：【我們是一家先會爬、再學走路、然後再跑步的公司】，他們在學爬的階段先實驗性架設網站，並且不斷熱烈討論網路代表的意義，後來他們找到方法將網路直接用在複雜的庫存及物流模式上(走路階段)，最後開始大手筆推出自己的網站及網路填立刻取貨的服務，成功跑起來。
* 應該理解與公司發展密切的科技為何，而非一味想使用最新、開創的技術。
* 他們的卓越不是靠時髦炫目的新科技，而是透過想清楚如何把新科技應用在協調一致、反應了三個圈圈內涵的經營理念
* ==Domain know how== 結合業務單位)刺蝟原則將引領科技的應用，而不是科技應用引領刺蝟原則
* ==從優秀到卓越的公司是因為渴望而追求卓越，並不是因為害怕落後而使用科技。==
* 【從優秀到卓越】的背後驅動力決不是恐懼，他們不會因為恐懼自己不了解的事物，而奮發向上。(對照組汲汲營營的引進新科技)適合講網銀
在變動劇烈的年代，依然能終於這些基本原則並保持平衡的公司，將累積足夠的動能，時機一到，便能有所突破
* 應該想清楚如何把==科技應用在協調一致、刺蝟原則三個圓圈的內涵==
* 唯有直接與刺蝟原則三個圈圈相關的科技，才是公司需要的科技
* 企業表現平平的原因通常是管理不當，而非技術不佳。
* 科技很重要，你不可能一職科技落後，卻奢望可以變成卓越的企業，但科技本身從來不是企業興衰的主因
* 科技很重要，你不可能一職科技落後，卻奢望可以變成卓越的企業，但科技本身從來不是企業興衰的主因

## 飛輪與命運環路
* 優秀公司躍升為卓越企業靠的是==累積努力，厚植實力才能突飛猛進==。
* 優秀公司躍升卓越企業靠的是累積的努力，腳踏實地一步一步，一個行動接著一個行動，點點滴滴累積終於達到持久不墜的非凡績效。
* 以雞蛋為例，小雞在不起眼的蛋裡發育、成長、孵化，但人往往只注意破殼的一瞬間，導致大家以為從優秀到卓越是通過一件獨一無二的關鍵大案。
* 當你讓飛輪說明一切，不需要說明目標，他人便能從飛輪累積的動能看出方向。
* ==轉型==是深思熟慮、默默演進的結果，必須想清楚需要採取哪些做法，才能在未來創造出最佳績效，然後按部就班，一一實施計畫的步驟，一圈圈推動飛輪前進，前進一段時間後自然達到突破點，開始突飛猛進
* 一圈圈累積飛輪動能，直到能在既定基礎上一飛衝天。
* 優秀到卓越的公司會堅持方向，不隨意更改。
* 優秀到卓越的公司往往在有所突破之後，才會有併購行動。
* 企業經營唯有經歷幾個世代的傳承之後，仍能長期展現一致性，才能發揮最大效益。

## 從優秀到卓越再到基業長青

* 持久不墜的卓越企業並不是為了回報股東利益而存在。
* 持久不墜的卓越企業能同時保存核心價值，又能不斷因應外界的變動。
* 想長期保持卓越，必須一方面堅守刺蝟原則的三個圓圈，另一方面又能改變圓圈的外在形式。
* 卓越不是只靠企業規模來評斷。
* 建立一家卓越的公司不見得會比優秀公司困難多少，因為用對方法，執行上反而可以更順暢。