# Case Simbiose

## Contexto da empresa
https://www.simbioseventures.com/
A Simbiose Ventures foi fundada em 2012 por Gabriel Menegatti como uma plataforma de dados. Posteriormente ela se tornou uma fábrica de software e depois adotou o conceito de ser uma empresa-escola com a ideia de contratar pessoas em início de carreira, especialmente em situação de vulnerabilidade econômica ou social, e colocar essas pessoas num fast-track de aprendizado em clientes. Já conhecendo os conceitos da Teoria Integral de Ken Wilber e das organizações Teal de Laloux a Simbiose começou a adotar práticas alinhadas a esse desejo de se tornar uma "Organização Teal". Hoje a Simbiose ensina as habilidades técnicas, apoia os indivíduos na sua formação integral e traz clientes de todos os estágios e tamanhos para colocar esses conhecimentos em prática, recebendo um percentual da venda dos softwares desenvolvidos.
## Processo de adoção
Depois de fazer bastante pesquisa o Gabriel começou a implantar alguns conceitos de autogestão na Simbiose. Durante esse processo ele percebeu que seria melhor ter uma ajuda externa e, através de um curso online, conheceu o Julio Holon e o contratou para ajudar na adoção de O2.
### curso de O2
Inicialmente, a implementação foi baseada em um curso de 3h, criado por Julio Holon, com base no material open source provido pela Target Teal e usado em seus cursos. O curso era dividido em 2 partes, 3h de parte teórica explicando O2 (círculos, papéis, reuniões) e a segunda parte de 3h era composta por uma simulação de uma reunião de círculo fictícia onde as pessoas presentes podiam experimentar na prática como funciona o processo. Como o curso foi ministrado por apenas 1 facilitador (Julio), as turmas precisaram ter um limite máximo de 12 pessoas, então no total foram 4 instâncias do curso ao longo de 2 semanas, para as quase 60 pessoas da empresa.

### Uso do Nestr
Uma ferramenta que ajudou bastante na adoção do O2 na Simbiose foi a ferramenta Nestr(https://nestr.io), que permite escrever e visualizar facilmente os acordos da estrutura organizacional, como círculos e papéis. Além disso ela conta com um sistema simplificado de gestão de projetos, usando o modelo de quadros de tarefas, que permite acompanhar o que cada papel está fazendo. Outra função que a ferramenta possui é a gestão de reuniões de círculo, que facilita bastante a vida do Secretário e Facilitador durante a reunião, para revisar o trabalho e processar tensões.

### criação de papéis pelo Elo Externo
Inicialmente foi decidido que o processo de adoção começaria apenas pelo círculo de pessoas que desenvolviam o principal produto da empresa, chamado FastCRUD.

Depois de ministrar o curso a todos, foi facilitada uma primeira reunião do círculo geral, com todos os membros, onde o Elo Externo (Gabriel) trouxe uma proposta inicial de papéis e círculos iniciais, revisada previamente pelo Julio, para o círculo base. Cada item dessa proposta foi tratado como uma tensão separada e foi processado usando o modo Adaptar da O2, ouvindo perguntas, reações e objeções a cada papel e círculo. Essa primeira reunião durou quase 2h.

Houve uma segunda reunião de círculo, que ocorreu no dia seguinte, o Elo Externo convidou as pessoas para os papéis recém criados (e também como elos externos dos novos círculos), e trouxe pedidos iniciais de projetos para os papéis e círculos, também foram ouvidas tensões das outras pessoas energizando papéis.

A partir daí, começaram as reuniões de círculo regulares do círculo geral, e também dos 3 subcírculos (Curler, Decolador e Desenvolvedor). Nesse ponto o Julio pediu ajuda ao Gustavo Grillo, um outro consultor de Design Organizacional, para ajudar nas facilitações dos círculos e na mentoria da equipe.

### reuniões facilitadas
Com essa ampliação da adoção foi necessária a contratação de mais um mentor de O2 que começou ajudando a facilitar algumas reuniões de círculo e fazendo sessões abertas de mentoria para ajudar a espalhar as ideias e práticas da tecnologia social O2. Durante a facilitação das reuniões de círculo os facilitadores faziam pausas explícitas para trazer boas práticas e sugestões diversas. Isso foi ajudando as pessoas a entenderem na prática alguns conceitos que pareciam muito abstratos ainda.
### formação de facilitadores
Com o tempo, algumas pessoas naturalmente começaram a se aproximar dos papéis de Facilitador e Secretário e começamos uma iniciativa de passagem de bastão. Nessa iniciativa algumas pessoas começaram a energizar os papéis de Facilitador e serem mentoradas pelos dois mentores de O2. Os mentores acompanhavam as reuniões mas sem enenrgizar papéis e após a reunião faziam uma conversa de feedback com as pessoas que haviam energizado os papéis de Facilitador e Secretário. As sessões abertas de mentoria também foram mantidas e nessas sessões apareciam não só pessoas nos papéis de Facilitador, mas também pessoas que energizavam outros papéis com dúvidas sobre como resolver todo tipo de questão usando os mecanismos da O2
## Dificuldades
A Simbiose passou por uma séria crise financeira, com a perda do seu principal contrato de desenvovlimento. Esse contrato representava a maior parte da receita da organização mas ainda assim, onde uma organização tradicional reuniria a sua liderança para cortes e medidas arbitrárias de emergência, a Simbiose tomou a decisão corajosa de expandir a adoção da O2 para toda a organização. A pressão financeira da perda desse contrato não havia sido criada artificialmente para gerar resultados com base no medo, mas sim pela grande transparência que a liderança da organização deu sobre a situação da Simbiose e sobre suas consequências. Se por um lado isso trouxe insegurança para a equipe como um todo, por outro gerou muita confiança de que a pressão era baseada na realidade, em fatos. Muitas pessoas escolheram deixar a Simbiose nesse momento e houveram muitas conversas difíceis. Com o passar do tempo, a diminuição dos custos por conta da diminuição voluntária do quadro de colaboradores e a conquista de novos contratos, fez com que a situação fosse se estabilizando. Normalmente, em organizações mais tradicionais, uma crise é um chamado de volta ao comando/controle, à decisões arbitrárias sobre cortes e de isolamento da liderança numa posição de salvadores da pátria. Um ponto importante foi que durante todo esse difícil processo a liderança não abriu mão da adoção da O2 e nem das práticas de cuidado com as pessoas e com as relações.
## Phase out para a equipe
Quando a adoção da O2 já parecia bem encaminhada foi desenhado um plano de phase-out desse projeto de adoção de O2. Inicialmente, um dos mentores deixou o projeto com pessoas da própria equipe assumindo a facilitação das reuniões em que ele participava. Acelerou-se a formação de Facilitadores, Secretários e mentores internos que conduziriam a adoção da O2 dali para frente. O Gustavo Grillo, que continuava na Simbiose começou a dar mentoria mais focada para as pessoas que assumiriam as facilitações dos outros círculos. Ao mesmo tempo foi assumindo um papel mais de observador nas reuniões e preparando as pessoas que iriam continuar os esforços de mentoria para a equipe. Esse phase-out levou aproximadamente seis semanas, desde a saída do Julio até a saída do Gustavo.
## Aprendizados
A lição mais importante do caso da Simbiose é de que adotar uma postura conservadora e de medo frente a uma crise não é a única alternativa. E talvez nem seja a melhor. A crise que a Simbiose enfrentou era do nível mais grave que uma empresa pode enfrentar, do tipo que fecha as portas e encerra as atividades. Mas nem por isso ela fez a escolha padrão de se voltar para um "líder forte" que tomaria todas as "decisões difíceis" para salvar a todos. Houve sim uma decisão do Gabriel como fundador da empresa e principal patrocinador da autogestão lá, mas foi uma decisão de manter a autonomia dos papéis. Acompanhar o processo de perto permitiu ver que para ele não foi uma decisão fácil, e nem isenta de tropeços, mas alguns pontos foram fundamentais para o sucesso:
* Acreditar que as pessoas, conhecendo seus papéis e com o devido apoio, tomariam as melhores decisões possíveis naquele momento
* Confiar que a governança dinâmica permitiria que a Simbiose fizesse mudanças de rumo tão rapidamente quanto a situação exigia
* Dar transparência total da situação financeira da empresa, incluindo todos os custos e fontes de receita, para que as pessoas pudessem tomar as melhores decisões

# Tópicos da conversa sobre o case

## Processo de saída do Gabriel da Operação
- Em julho de 2022, iniciou-se um movimento (puxado pelo Gabriel) de um estudo orientado ao TEAL, Integral e a modelos de gestão mais colaborativas e humanas que foi direcionado para várias pessoas da empresa - aqueles considerados os atuais "líderes" da empresa naquele momento (roteiro da época: https://docs.google.com/document/d/1meQPYbE2EvmtOUdBku9uGln1-86T388OQ4_vFEY3jyA/edit);
- Em agosto de 2022, o próprio Gabriel buscou o apoio de facilitadores (no caso o Julio foi um deles) para começar a implementar o O2 inicialmente em algumas equipes, e caso houvesse sucesso, disseminar isso para outras equipes da Simbiose. Logo em seguida, optou-se por já apresentar o O2 para todos da empresa;
- Em setembro de 2022, já iniciando a operação em um modelo O2 (com o Gabriel como Elo Externo Geral), a Simbiose passa pelo seu maior desafio: a perda de um cliente internacional responsável por 70% da receita do negócio, por razões majoritariamente externas à Simbiose e fora do nosso controle. Aqui, as discussões e o instinto em retornar ao comando e controle foram constantes.
- A partir desse momento, instaurou-se um ambiente de bastante tensão e aqui eu defino como um dos primeiros marcos em que o Gabriel começou seu afastamento da Simbiose, negócios externos à Simbiose e cansaço profissional dado o cenário desafiador naturalmente o faziam estar bastante indisponível para o time Simbiose de modo geral. Essa saída repentina, forçou que o time se movesse e se organizasse de alguma forma sozinho, dado que o problema financeiro seguia ali, o que acabou sendo um cenário muito positivo para quem já buscava um modelo de gestão mais colaborativo.
- Com todo o desgaste e após o Gabriel conversar com os facilitadores O2, entendeu-se que seria possível iniciar uma transição de Elo Externo, dado que o Gabriel queria e precisava naquele momento se afastar da Simbiose. Ele mesmo verbalizou que sentia que precisava fechar essa página "Simbiose" em sua história como empreendedor, se afastando do operacional e ficando muito mais como um apoio nos bastidores como investidor;
- A ideia era que em novembro de 2022 um novo membro do time se tornasse o Elo Externo Geral, para que o Gabriel pudesse se afastar de vez. Em novembro isso de fato aconteceu oficialmente, mas mesmo antes disso, o Gabriel já estava pouquíssimo presente, dado todos os outros desafios que ele enfrentava em sua vida. Então na prática, podemos considerar que no mês de outubro ele já estava afastado do time e pouquíssimo presente, mais uma vez apresentando uma oportunidade para o time de outras pessoas serem protagonistas.
- Desde então, o Gabriel já não participou mais de nenhuma reunião de círculo. O único papel que ele seguiu energizando até o fim de 2022 foi o de Encantador, trazendo alguns contatos para possível venda de projetos, mas já deixando evidente que ele também gostaria de se afastar desse papel em 2023.
- Ao virarmos o ano em 2023, João Pedro e Gabriel tiveram uma conversa franca para entender exatamente a continuidade dele na operação, e foi entendido que era o momento de ele se afastar de vez oficialmente da Simbiose. Ele já não estava presente no dia a dia da operação desde outubro de 2022, mas faltava deixar isso claro para todos que muitas vezes ainda esperavam dele alguma solução milagrosa para os problemas. Para isso começamos a estruturar um processo para substitui-lo no único papel que ele ainda energizava (Encantador), o que começou a acontecer nas semanas seguintes no início de 2023.
- Hoje em dia o Gabriel praticamente não faz parte da operação. Ele apenas tem contato com o Elo Externo Geral e com o time Financeiro e Juridico, em que ele ainda é um intermediário importante em algumas operações específicas que precisam ser realizadas, por permanecer como investidor.

## A importância das sessões de modo Cuidar para superar a crise
Se possível dar um exemplo de como um modo Cuidar ajudou durante a crise
## PEDs e como eles ajudaram na adoção da O2 e na superação das dificuldades
O que é o PED (explicar para quem é de fora)
PED (Pergunte, Escute e Desenvolva) é um modelo de acompahamento que proporciona ao membro da Simbiose a compreensão de si mesmo, do ambiente Simbiose, dos outros e do mundo ao seu redor. Esse trabalho se desenvolve em atendimentos individuais ao longo de ciclos. Através da expansão da consciência o participante do PED pode vislumbrar mudanças, superar desafios, aumentar sua percepção da realidade e se tornar mais conscientes de níveis mais profundos de significado e conexão em suas experiências.
Atualmente 95% dos membros da Simbiose estão participando desse acompanhamento que se mostrou fundamental no fortalecimento da segurança psicológica, na adaptabilidade as mudanças e resiliência.
## Ausência de controle de horas trabalhadas e outras coisas 'diferentonas'
Citar algumas dessas diferenças com uma empresa tradicional pode ajudar a formar uma ideia da cultura da Simbiose
## Evolução do faturamento x investimento necessário (e número de pessoas)

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1fFEAj9C3ZrTxcvvitbV_8Wn0QbB81GIm5CyQo749Hr4/edit#gid=0

## Melhoria na qualidade das entregas, percepção dos clientes e evolução técnica das pessoas
Como isso aconteceu?
Dar exemplo de uma pessoa e de um cliente
Existem números que comprovem ou demonstrem essa melhoria?
## O que acontece quando as pessoas mostram querer mais comando/controle ou "voltar ao jeito antigo"
Costuma acontecer mais com pessoas que já estavam na Simbiose a da O2, uma parcela pequena das pessoas
As pessoas que tinham o desejo de serem líderes...
## Desafios do Comercial em entender a autogestão
## Pessoas com experiência x pessos que estão em início de carreira
Pessoas em início de carreira tem mais facilidade em absorver o modelo O2, quem já tem uma carreira em empresas mais tradicionais tem mais dificuldade
## O grupo vendia sem a necessidade de um time comercial
Os devs 'cobram' os vendedores sobre seu trabalho
O novo time comercial acha estranho ser cobrado por alguém de fora da área comercial
## Sistema de reavaliação salarial

**Sistemas Anteriores**

Já foram tentadas diversas formas de avaliação na Simbiose por vezes não formalizadas. Passando apenas por uma conversa entre o membro e o CEO no formato de argumentação, ou através de modelo de Plano de Carreira, considerando senioridade técnica e bônus por cargos de liderança. Outros momentos através da argumentação de um responsável pela área técnica e um responsável pela área comportamental, juntamente com o Líder Técnico da equipe. Nenhuma dessas formas de avaliação atendia as necessidades dos membros que ficavam insatisfeitos no final do processo por não entender como justo e não terem clareza do processo.

**Atual Sistema**

O atual sistema de reavalição salarial foi criado pelo Elo Externo do Culer e Elo Externo do Resolvedor, com a participação e sugestão de outros membros da Simbiose ao longo do processo. Consiste nos seguintes passos:

-Nota técnica, feedback, pontos de destaque e pontos de melhoria dados pelo Cientista ( facilitador de desenvolvimento técnico) do círculo Curler.

-Nota de desenvolvimento comportamental e feedback dados pelos Alquimistas (Facilitadores do desenvolvimento comportamental).
-Nota e um feedback ofertados ao Concierge ( responsável pelo acompanhamento da satisfação do cliente) pelo cliente responsável pela alocação ou projeto do membro avaliado. *Quando se aplica*.
-Um feedback dado por membros pelo menos mais 2 membros que lidam com o avaliado na rotina diária
-Levantada a expectativa salarial do membro avalidado com a argumentação

Os acompanhamentos de Cientista, Alquismista e Concierge são feitos de maneira recorrente ao longo de todo processo de desenvolvimento do membro na Organização. As notas são complementares as demais informações não fator determinante da definição final do salário.

Após coleta dessas informações o Comitê é acionado, sendo composto por:

Facilitador-Apenas garante que o processo está acontecendo dentro dos acordos;
Secretário-não tem voz ativa, e seu único objetivo é gerar o relatório final anotando as saídas da reunião;
Elo Externo Geral- representa os interesses e necessidades do círculo geral;
Dinheirista - Irá realizar a análise de viabilidade financeira da organização;
Elo Externo do círculo Resolvedor - Responsável por representar os interesses e necessidades do Círculo Resolvedor;
Elo Externo do círculo Decolador - Responsável por representar os interesses e necessidades do Círculo Decolador;
Artesão (3 membros) + Coringa - Membros eleitos pelos desenvolvedores para representá-los no círculo. O coringa é um quarto membro que substituirá um dos 3 artesãos,o facilitador ou secretário quando eles forem os membros avaliados.

O salário proposto pelo membro será a proposta inicial a ser analisada pelo comitê. O facilitador perguntará a cada membro do comitê se concorda ou tem alguma objeção com a proposta inicial.
Em caso de concordância: a palavra é passada para o próximo membro do comitê (o membro pode justificar a concordância também).

Em caso de discordância: o membro terá que apresentar o motivo e propor um novo valor. É feita então uma rodada de validação do valor proposto, onde cada membro vota ‘Concordo’ ou ‘Discordo’. Caso a maioria concorde com o valor proposto, esta passa a ser a nova proposta, caso contrário a proposta segue com o valor pedido pelo membro avaliado. Assim então, a palavra é passada para o próximo membro do comitê.

Após a definição do novo salário, o secretário irá gerar um relatório com todas as notas, justificativas e principais pontos levantados pelo comitê, que será enviado ao membro avaliado.

O membro, após ler o relatório, caso discorde de algum dos pontos levantados, deverá procurar o Elo Externo dos Resolvedores em até 3 dias após o recebimento do relatório e solicitar uma reunião com o comitê avaliador. Nessa reunião o membro apresentará o motivo da discordância e também um novo valor proposto. A partir disso, o comitê fará uma nova reunião com o membro e levantará os pontos de concordância e/ou discordância do valor proposto, para então bater o “martelo final”.