# 台灣敏捷部落(TAT)共筆_敏捷式的績效管理-「從MBO、KPI到OKR」_朱建平
###### tags: `敏捷` `研討會` `MBO` `KPI` `OKR`
## 共筆快速入門
https://hackmd.io/s/quick-start-tw
<font color=#f00>**如果有需要貼入圖片可以直接螢幕截圖放到本共同筆記裡,如以下影片示範**</font>
[https://youtu.be/W2tIBZiTYR0]
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## 主講人簡介


## 我想要提問
我的問題...
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討論題目
過去被老闆或主管打考績的經驗如何？
好在哪裏？
不好又在哪裡？

我的經驗是 : 考績的標準不透明感覺全由主管的喜好，這樣不好。
另一個經驗是考績標準年底更改，感覺非常差。

Coco: 績效考核包含 kpi，專案能力，core value

OKR 一般以一季為 cycle

績效管理是 HR 日常必須做的一件事。

# 為何績效管理需要敏捷?

這就要提到 VUCA 四個字了

我們在 digital 的時代當中，在疫情的時代中，我們被迫在家工作。

我們被迫在易變 (volatility)，不確定 (uncertainty)的環境中

績效管理也受到挑戰，因為這樣易變、不確定的環境。

# 什麼是績效管理?

想像我現在要從我家開車到長宏公司。

那我要如何到達呢？

汽車的電腦儀表版等資訊提供我們如期如實的到達目的地。

傳統式強調 "結果"

但我們更需在意的是"持續性"

# 目標與績效的串聯

# 目標之設定

一個是 top down 由組織傳達下來

另一個是員工的主要職責必需達成的目標

## ex: 主要職責 - 業務課長

做什麼 vs 目的
…

由業務課長的工作對應到目的。

# 目標設定程序

設定時由上而下，達成時由下而上。

# 目標體系圖

總經理 : 降低成本 5% (3 百萬)

三個部門承接此目標

每個部門又往下分配，直到分配到員工身上。目的都是為了達成目標

# 設定 smart 目標

# 績效之評估

上述的流程就是我們所說的 MBO (目標管理)

# 績效衡量指標與衡量標準

績效衡量指標
- 領先指標
- ex: 每月訪問 10 家新開發客戶
- 落後指標
- ex: 每月達新約業績 100 萬

四大衡量標準
- 數量
- 品質
- 成本
- 時間

## 小測試 : 領先指標 & 落後指標

1。平均每位員工每年生產力達 500 萬
2。erp 系統開發 12/31 前完成
3。改善工程 12/31 前驗收完成
4。每月提供技術課程至少一堂，每堂3hrs
5。每月召開一次工程進度檢討會
6。年度成本控制在預算95%以下
7。年底顧客滿意度依五點量表90%達四分以上
8。服務流程改善專案 6/30 前完成

4、5、8 是領先指標

## 衡量標準要先定義好評量標準的對照表

# MBO & KPI 的共同點

定出目標，透過績效管理/面談，作工作規劃分配，協助部屬達成目標

# 績效不彰(目標無法達成)的主要原因

60% : 不良或無效的績效回饋
40% : 個人壓力大
39% : 沒有績效標準
37% : 缺乏明確的個人目標
31% : 獎勵未以績效為依據
31% : 獎勵不良的績效

# adobe 捨棄年度績效考核

華人企業常常做績效考核讓勞資雙方彼此都不開心。

2019 fortune 研究，只有 2% 的比例認為績效管理是有效的。

adobe 有四項核心價值，但是發現他們之前的年度考核流程，違背了每一項核心價值。

# 全面持續式績效管理發展制度

重視
- 員工個人發展
- 團隊的成長

而非與薪酬掛勾

# 年度績效管理 vs 持續性績效管理
…
與薪酬掛勾 vs 與薪酬脫勾
看結果 vs 看過程
…

# 公司目標 vs 個人目標

讓個人目標與公司目標一致。

這樣面對 vuca 的環境才不會翻船。

# okr 做最重要的事

MBOs => S.M.A.R.T => KPIs => OKRs

# 持績性的績效管理循環

確立方向 => 檢討 (確保成功) =>持續精進

# okrs 的演進

1968 (intel) =>… =>1999 (introduce to google) => 2017 google 40 人新創

=> 2019 okr 的採用者快速增加

# 目標與關鍵結果 (okr，objevtives and key results)

okr 是一套管理方法，有助於 focus 目標，達成目標

# 安迪。葛洛夫的目標管理

# mbo vs okr

# cfr (持續性績效管理)
- c 對話 conversations
- f 回饋 feedback
- r 讚揚 recognition

企業支柱 : 文化
==>媒介 : okr
<==藍圖 : cfr

# okr 的評分 : 0 ~ 1.0

用 綠、黃、紅來表達。

- 0.7 ~ 1.0 (綠)
- 0.4 ~ 0.6 (黃)
- 0.0 ~ 0.3 (紅)

# 典型的 okr 週期

# okr 3 steps

# okr 常見的會議

與 agile 的會議類似

# 主管接受報告的態度

1。專注不打斷
2。掌握事實
3。瞭解部屬的問題及需要
4。不任意情緒化或不耐煩

# 部屬對上報告的態度

1。及時
2。完整
3。提出建議而非問題
4。提出可能方案而不是yes or no
5。預備主管可能詢問的資料
6。具體量化及完成期限
7。多談對策少談理由
8。多談自己的問題，少談別人的問題

# 用 okr 來完成敏捷式的績效管理

# q&a

## 1。最近提及 ogsm ，加了 strategy 和原來 okr 的差別是?

什麼是OGSM？｜ 　　OGSM由以下4大內容所組成： 　　Objective（最終目的）：包含企業願景，是全公司上下均須全力以赴的最終目的。 　　Goal（具體目標）：以SMART原則將目標化為實際作為，讓所有員工均能集中目標且竭盡全力朝目標前進。 　　Strategy（策略）：以3大資源「人、錢、時間」，進一步設定出達到具體目標的做法。 　　Measure（檢核）：在執行策略的過程中，將過程切割成小的指標，透過設定小指標，讓執行者確定沒有走偏或走錯路徑。

<font color=#00f>ans:

願景，使命，策略

目標是從策略展開。

ogsm 和 okr 談的應該是相同的東西，只是有些東西沒有被 highlight 出來。
</font>

## 2。請問過程要如何檢視

<font color=#00f>ans: 針對 kr 的達成做了什麼事

分數是看 o 的結果，但是主要是看他的主動性，部屬的職能所展現的態度。

主管和部屬的互動，review meeting 。
</font>

## 3。okr 適用於多大規模公司

<font color=#00f>
ans:

其實規模大小並非重要。

關鍵的是員工是否具備主動承接上面所交付的目標。

主要是企業的文化有沒有這些因子存在。

讓員工能夠不怕犯錯…
</font>
## 4。請問OKR與薪酬脫鈎，這樣要如何考核、激勵同仁

<font color=#00f>
ans:

華人社會有點困難。

客戶經驗，不會完成脫勾，會用比例的方式來平衡。

結果不是最重要的，過程更重要。
</font>
## 5。如果是業務單位，考核不掛勾薪酬如何讓業務有動力朝部門目標達成？

<font color=#00f>
ans:

不會完全脫勾。

用 okr 的精神把它結合進去
</font>
## 6。感謝老師精采的分享，想請問老師，公部門適合使用OKR嗎? 目前是否有成功的例子?
另外若仍選擇KPI進行績效管理，是否有改良版(或更進化)的KPI管理方式?
<font color=#00f>
ans:

公部門是比較困難的。

公部門有制度面的問題，必須要先做改變。
</font>

## 7。員工可以知道彼此的OKR

<font color=#00f>
ans:

可以的。
</font>