團隊|自主|領導|管理者 的思維衝擊與轉換

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管理者思維 - 來自於 linkedin

今天跟一位上市公司的 HR 聊到公司管理階層的問題，他提到公司內有很多中階主管都還自己 hands-on 在一線的業務工作上，團隊管的一團亂不說，只要部門出了比較大的問題，通常都得由部門主管親自動手才能解決，團隊其他人要不沒能力解，要不就是沒有權限處理。

老闆今年要求他要以 HR head 的角色提出這件事情的解決方案。

其實一個主管不授權的原因很多，但撇不開以下幾種可能性：

• 主管自認只有自己可以完成、只有自己能做
• 擔心其他人做不好，會影響自己的聲譽，要揹黑鍋
• 害怕自己隱藏的問題被發現，例如數據作假
• 擔心部屬的表現超越自己，自己的位置會不保
• 單純不想授權，覺得沒有必要
• 不知該如何授權，不懂得授權的技巧

針對這些問題，在管理上我們當然都有對應的解決方法，這些內容在高績效管理者的課程中其實我們都有提到。我跟他花了快一個小時聊他們公司幾個關鍵崗位主管的現況，也跟他分享了他可以如何跟不同的主管進行溝通，當然了，中間還是免不了要動用老闆的力量來促成一些事情。

而在聊的過程中，我跟他提到了 #管理槓桿 的觀念，槓桿(Lever)的觀念我想大家應該都能理解，就是找到一個合適的支點，讓我們用小小的力氣，提起重重的東西。

這樣的觀念如果運用在管理上，那就是我們如何透過投入相對小的資源，來創造倍數的效益。舉例來說，如果主管花 1 個小時指導一位員工，可以幫這位員工省下 8 小時的時間，這可能就是倍數的效益；又或者是藉由一場培訓，省下團隊一個月的摸索時間，這也是多倍的效益，這種操作，叫做管理槓桿。

管理槓桿的核心，其實是 #價值遷移，也就是管理者的思考維度必須從自己本身，移轉到團隊，從個案解決，到制度解，從盡快解決單點問題的效率導向，到可創造整體價值的效益導向。

而管理槓桿常用的工具很多，其中最常見的撇不開就是五大項：

• 1-1 interview
• team building
• 規劃培訓
• 建立管理制度與 SOP
• 排除工作上的大石頭

當管理者在帶領團隊時將時間花在這些地方，一般而言效益會比他自己親自動手做每一件事高很多。

剛開始做這件事時，你可能會發現工作產出比自己來少了一些，因為你把時間花在協助其他人成長與解決問題上，但一段時間後，狀況會出現大幅度的反轉，因為團隊整體的戰力提升了，而且提升的速度是你自己一個人埋頭苦幹也幹不來的等級，這時槓桿效益就出來了。

團隊如何運作? - 來自於經理人期刊

領導不能靠權力，要靠影響力！3個關鍵要素，帶出「超給力」團隊 => Link

驅動力1.0時代，員工最在乎生存需求，也就是吃飽穿暖。到了2.0時代，員工開始看著獎懲決定行動，而3.0時代則必須靠內在的力量才能驅動。由外而內是「壓力」，由內而外是「動力」，壓力是一種「要求」，但動力是一種「追求」。

• 教：讓團隊成員會做
  • 善用經驗連結
  • 讓團隊了解行動的意義
  • 多舉例、說故事
• 心：讓員工想做
  • 創造思考和選擇的機會
  • 設立值得挑戰的目標
  • 提供情感關懷，創造歸屬感
• 勢：讓員工好做
  • 共同剔除有毒文化與員工
  • 共同打造團隊的規則與培養團隊的默契
  • 容易使用的設備與環境，尤其在軟體開發流程與溝通媒介上。

從沒用過需求金字塔圖！被誤解超過 60 年，馬斯洛給後世的兩堂課 => Link

• 人們永遠不滿足，不滿足會驅使人們行動
• 「如果有人覺得自己公司裡有不受教的朽木，請舉手。」那請問這些人是在你們面試之前就是朽木，或是加入公司後才使他們成為朽木？
• 錯誤的普世價值讓人們花大半時間尋求外在驅動力(物質、社會地位、他人尊重..等獎勵)，忽視內在吸引力(安全、貢獻社會、自我實現)，讓「滿足」變成不健康的誘因。
• 人類更多時候是追求他們的目標和目的，而不是受到盲目的衝動和驅力所驅使。
• 努力完成未完成的工作、苦思未解決問題的衝動、想要改善外在世界的渴望，不全都是因為有獎勵，而是他們「想」這樣做，也就是自我實現的渴望。

沒這麼多「主管」，反而做得更好？一家荷蘭公司給我的啟發 => Link

科層體制

科層體制是組織沿襲舊例、定期調薪，澆熄熱情。發動變革的權力掌握在少數高階領導者手上。 當高層的人落入抗拒、傲慢與留戀的窠(ㄎㄜ˙)臼(ㄐㄧㄡˋ)時（而且他們多半會變成這樣），組織就會猶豫畏縮。 這就是為什麼科層體制的深切改革往往來得太遲，而且多半很突然。

科層體制害怕創新，厭惡風險，還吝於對那些意圖質疑現狀的人提供獎勵。身處科層體制裡，持不同意見就得面臨高風險。最糟的是會消磨熱忱。

• 你有權設計自己的工作
• 團隊可以自由設定目標，制定辦事規則
• 工作夥伴不只是同事，反而更像家人
• 不會被毫無意義的規定與繁文縟節拖累
• 永遠都不會在職位更高的人面前感覺矮人一截或是在溝通上有隔閡

要做到上述從例子來看需要滿足以下條件

• 提升每個人的動力，透過內在吸引力。(貢獻社會、自我實現、高自由的自主權)
• 小巧的營運單位(團隊)
• 團隊成員需共同分擔責任
• 訓練所有成員都具備集體決策、積極聆聽、解決衝突以及同儕互相指導的能力。
• 團隊利用網絡上的集體智慧改善操作實務，並且在看見更好的方針或策略時，促進在地創新。(可善用 MVP 模式)
• 所有人都能看到每個團隊的績效指標，還有各團隊使用的策略與方法。督促同儕互相學習與持續進步

誰說工作要「有人管」！這兩家公司沒主管，照樣做到世界知名 => Link

「管理萬惡，始於主管。」

在大多數的傳統企業中，當公司發展到一定規模，為了方便管理，就會制定更多層級和制度，當組織愈大，科層也愈大時，指令透過一個一個主管傳遞下去，再一層一層的回報。

每個指令經過不同的主管詮釋、解說，容易扭曲原意也耗費大把時間。另外導致最有權力的管理者，通常離前線事實最遠

站在員工的角度，當你有想法、有新的策略建議時，多如牛毛般的規範、SOP、部門簽核阻擋，熱情和創造力就這樣一層一層的消磨散去。

「自我決定理論」（Self-Determination Theory）

指出促使一個人去進行一項活動的原因分為內在動機（intrinsic motivation）和外在動機（extrinsic motivation）。如果這個人在做一件事情，覺得快樂、有意義，則行動的誘因是內在動機；要是因為獎賞、讚美而做，誘因就是外部動機。

• 員工擁有的自主性愈高，愈能激發努力工作的動機
• 完全自治 = 完全負責，績效就成為每一個人的事
• 招聘上由團隊決定一個人的去留

團隊自治能成功，主管、制度要一起改革。如果想要轉型 =>

• 先畫停損點
• 說服有疑慮的人
• 績效考核要配合新制度，想方設法讓團隊自行去進行績效考核。

員工同心協力，就能做到舉世聞名！這家西雅圖的小小魚舖，賣到福特都來取經 => Link

閱讀了以上文章，對於團隊管理有以下想法

-團隊運作思維-

• 核心是高度自由與賦權，定時回顧現在的狀態是否有符合
• 上述必需滿足: 各人能力優秀、良好心態、團隊溝通、open mind。
• 團隊不要太多人，了解每個人的特質，賦予相對應的角色。(定位)
• 讓團隊每個人決定該角色要做什麼事情，過程中必須要與團隊溝通。(自主負責)
• 團隊定期去檢視是否有需要調整的，或是解決遇到的瓶頸跟問題。(自省)
• 所有成員了解自己的價值與產生的影響力。(自我肯定)
• 團隊間的溝通或工作任務需要透明且有紀錄可查詢。(良好的溝通環境: 試試 slack、teams、trello)
• 所有成員共同設定團隊目標，每個人自行設定該角色的目標。(共同目標與個人目標)
• 分享經驗、所學、知識，並且完善記錄下來。(知識庫百科: 試試 notion)