# 團隊|自主|領導|管理者 的思維衝擊與轉換

###### tags: `團隊` `領導` `管理學` `心理學` `自主權` `組織架構` `202202` `202203`

管理者思維 - 來自於 linkedin
------
今天跟一位上市公司的 HR 聊到公司管理階層的問題，他提到公司內有很多中階主管都還自己 hands-on 在一線的業務工作上，團隊管的一團亂不說，只要部門出了比較大的問題，通常都得由部門主管親自動手才能解決，團隊其他人要不沒能力解，要不就是沒有權限處理。

老闆今年要求他要以 HR head 的角色提出這件事情的解決方案。

**其實一個主管不授權的原因很多，但撇不開以下幾種可能性：**
- 主管自認只有自己可以完成、只有自己能做
- 擔心其他人做不好，會影響自己的聲譽，要揹黑鍋
- 害怕自己隱藏的問題被發現，例如數據作假
- 擔心部屬的表現超越自己，自己的位置會不保
- 單純不想授權，覺得沒有必要
- 不知該如何授權，不懂得授權的技巧

針對這些問題，在管理上我們當然都有對應的解決方法，這些內容在高績效管理者的課程中其實我們都有提到。我跟他花了快一個小時聊他們公司幾個關鍵崗位主管的現況，也跟他分享了他可以如何跟不同的主管進行溝通，當然了，中間還是免不了要動用老闆的力量來促成一些事情。

而在聊的過程中，我跟他提到了 #管理槓桿 的觀念，槓桿(Lever)的觀念我想大家應該都能理解，就是找到一個合適的支點，讓我們用小小的力氣，提起重重的東西。

這樣的觀念如果運用在管理上，那就是我們如何透過投入相對小的資源，來創造倍數的效益。舉例來說，如果主管花 1 個小時指導一位員工，可以幫這位員工省下 8 小時的時間，這可能就是倍數的效益；又或者是藉由一場培訓，省下團隊一個月的摸索時間，這也是多倍的效益，這種操作，叫做管理槓桿。

管理槓桿的核心，其實是 #價值遷移，也就是管理者的思考維度必須從自己本身，移轉到團隊，從個案解決，到制度解，從盡快解決單點問題的效率導向，到可創造整體價值的效益導向。

**而管理槓桿常用的工具很多，其中最常見的撇不開就是五大項：**
- 1-1 interview
- team building
- 規劃培訓
- 建立管理制度與 SOP
- 排除工作上的大石頭

當管理者在帶領團隊時將時間花在這些地方，一般而言效益會比他自己親自動手做每一件事高很多。

剛開始做這件事時，你可能會發現工作產出比自己來少了一些，因為你把時間花在協助其他人成長與解決問題上，但一段時間後，狀況會出現大幅度的反轉，因為團隊整體的戰力提升了，而且提升的速度是你自己一個人埋頭苦幹也幹不來的等級，這時槓桿效益就出來了。

團隊如何運作? - 來自於經理人期刊
------
### [領導不能靠權力，要靠影響力！3個關鍵要素，帶出「超給力」團隊 => Link](https://www.managertoday.com.tw/articles/view/59341)
:::info
驅動力1.0時代，員工最在乎生存需求，也就是吃飽穿暖。到了2.0時代，員工開始看著獎懲決定行動，而3.0時代則必須靠內在的力量才能驅動。由外而內是「壓力」，由內而外是「動力」，壓力是一種「要求」，但動力是一種「追求」。
:::
- **教：讓團隊成員會做**
- 善用經驗連結
- 讓團隊了解行動的意義
- 多舉例、說故事
- **心：讓員工想做**
- 創造思考和選擇的機會
- 設立值得挑戰的目標
- 提供情感關懷，創造歸屬感
- **勢：讓員工好做**
- 共同剔除有毒文化與員工
- 共同打造團隊的規則與培養團隊的默契
- 容易使用的設備與環境，尤其在軟體開發流程與溝通媒介上。

### [從沒用過需求金字塔圖！被誤解超過 60 年，馬斯洛給後世的兩堂課 => Link](https://www.managertoday.com.tw/articles/view/64803)
- **人們永遠不滿足，不滿足會驅使人們行動**
- 「如果有人覺得自己公司裡有不受教的朽木，請舉手。」那請問這些人是在你們面試之前就是朽木，或是加入公司後才使他們成為朽木？
- 錯誤的普世價值讓人們花大半時間尋求外在驅動力(物質、社會地位、他人尊重..等獎勵)，忽視內在吸引力(安全、貢獻社會、自我實現)，讓「滿足」變成不健康的誘因。
- 人類更多時候是追求他們的目標和目的，而不是受到盲目的衝動和驅力所驅使。
- 努力完成未完成的工作、苦思未解決問題的衝動、想要改善外在世界的渴望，不全都是因為有獎勵，而是他們「想」這樣做，也就是自我實現的渴望。

### [沒這麼多「主管」，反而做得更好？一家荷蘭公司給我的啟發 => Link](https://www.managertoday.com.tw/books/view/64184)
:::info
**科層體制**

科層體制是組織沿襲舊例、定期調薪，澆熄熱情。發動變革的權力掌握在少數高階領導者手上。 當高層的人落入抗拒、傲慢與留戀的窠(ㄎㄜ˙)臼(ㄐㄧㄡˋ)時（而且他們多半會變成這樣），組織就會猶豫畏縮。 這就是為什麼科層體制的深切改革往往來得太遲，而且多半很突然。

科層體制害怕創新，厭惡風險，還吝於對那些意圖質疑現狀的人提供獎勵。身處科層體制裡，持不同意見就得面臨高風險。最糟的是會消磨熱忱。
:::
- 你有權設計自己的工作
- 團隊可以自由設定目標，制定辦事規則
- 工作夥伴不只是同事，反而更像家人
- 不會被毫無意義的規定與繁文縟節拖累
- 永遠都不會在職位更高的人面前感覺矮人一截或是在溝通上有隔閡

**要做到上述從例子來看需要滿足以下條件**
- 提升每個人的動力，透過內在吸引力。(貢獻社會、自我實現、高自由的自主權)
- 小巧的營運單位(團隊)
- 團隊成員需共同分擔責任
- 訓練所有成員都具備集體決策、積極聆聽、解決衝突以及同儕互相指導的能力。
- 團隊利用網絡上的集體智慧改善操作實務，並且在看見更好的方針或策略時，促進在地創新。[(可善用 MVP 模式)](https://medium.com/cakeresume/%E5%A6%82%E4%BD%95%E9%80%8F%E9%81%8E%E6%9C%80%E5%B0%8F%E5%8F%AF%E8%A1%8C%E7%94%A2%E5%93%81-mvp-%E6%B8%AC%E8%A9%A6%E6%83%B3%E6%B3%95-7327edeaf49b)
- 所有人都能看到每個團隊的績效指標，還有各團隊使用的策略與方法。督促同儕互相學習與持續進步

### [誰說工作要「有人管」！這兩家公司沒主管，照樣做到世界知名 => Link](https://www.managertoday.com.tw/articles/view/54296)
:::info
**「管理萬惡，始於主管。」**

在大多數的傳統企業中，當公司發展到一定規模，為了方便管理，就會制定更多層級和制度，當組織愈大，科層也愈大時，指令透過一個一個主管傳遞下去，再一層一層的回報。

每個指令經過不同的主管詮釋、解說，容易扭曲原意也耗費大把時間。另外導致**最有權力的管理者，通常離前線事實最遠**

站在員工的角度，當你有想法、有新的策略建議時，多如牛毛般的規範、SOP、部門簽核阻擋，熱情和創造力就這樣一層一層的消磨散去。
:::

:::info
**「自我決定理論」（Self-Determination Theory）**

指出促使一個人去進行一項活動的原因分為內在動機（intrinsic motivation）和外在動機（extrinsic motivation）。如果這個人在做一件事情，覺得快樂、有意義，則行動的誘因是內在動機；要是因為獎賞、讚美而做，誘因就是外部動機。
:::
- **員工擁有的自主性愈高，愈能激發努力工作的動機**
- 完全自治 **=** 完全負責，績效就成為每一個人的事
- 招聘上由團隊決定一個人的去留

團隊自治能成功，主管、制度要一起改革。如果想要轉型 =>
- 先畫停損點
- 說服有疑慮的人
- 績效考核要配合新制度，想方設法讓團隊自行去進行績效考核。

### [員工同心協力，就能做到舉世聞名！這家西雅圖的小小魚舖，賣到福特都來取經 => Link](https://www.managertoday.com.tw/articles/view/327)

### **閱讀了以上文章，對於團隊管理有以下想法**
:::info
**-團隊運作思維-**
- **核心是高度自由與賦權，定時回顧現在的狀態是否有符合**
- 上述必需滿足: 各人能力優秀、良好心態、團隊溝通、open mind。
- 團隊不要太多人，了解每個人的特質，賦予相對應的角色。(定位)
- 讓團隊每個人決定該角色要做什麼事情，過程中必須要與團隊溝通。(自主負責)
- 團隊定期去檢視是否有需要調整的，或是解決遇到的瓶頸跟問題。(自省)
- 所有成員了解自己的價值與產生的影響力。(自我肯定)
- 團隊間的溝通或工作任務需要透明且有紀錄可查詢。(良好的溝通環境: 試試 slack、teams、trello)
- 所有成員共同設定團隊目標，每個人自行設定該角色的目標。(共同目標與個人目標)
- 分享經驗、所學、知識，並且完善記錄下來。(知識庫百科: 試試 notion)
:::

## 2025

### 企業如何打造一個「人人都是決策者」的舞台?
- 重中之重是『資訊透明度』，提供足夠的資訊來幫助員工決策
- 框架 [OGSM](https://www.cake.me/resources/ogsm-work#who-use-ogsm)
- 讓 Objectives & Goals 側重在一年期的方向與目標，並透過每季的 Strategies & Measures 制定，幫助團隊知道這一季要如何朝長期目標邁進
- 質化目標 Objectives、量化目標 Goals 、策略 Strategies 、和數據指標 Measures
- 公開各項數據指標
- 扁平且資訊充足的協作模式
- 鼓勵「試錯」：「若從不犯錯，表示做的事情還不夠多」

### 『足夠好』才是高效團隊的起點
[ref](https://vocus.cc/article/68ad292bfd8978000107b85d?utm_source=CTA&utm_medium=email&utm_campaign=new_star)

:::info
好的領導是，不永遠追求完美，而是允許自己與團隊，能在人性的限制中找到前進的力量
:::

**避免**
- 過度控制：害怕團隊犯錯，因為錯誤等於「自己失敗」
- 無法放手：總覺得部屬做得不夠好，凡事親力親為
- 情緒壓抑：對自己嚴苛，也讓團隊喘不過氣

**鼓勵**
1. 停止用否定推動自己：
「還不夠好」，請換句話：「我已經做得很好了，下一步再調整。」不代表不求進步，而是將從恐懼轉向自我肯定
2. 分清責任界線：
團隊的表現，不等於你全部的價值。領導者不是「父母」。部屬需要空間成長，需要學會放手
3. 把自我肯定帶進團隊文化：
當你能對自己說「我夠好」，你將更容易對部屬說：「你做得不錯。」會讓團隊從緊繃走向信任