# 台灣敏捷部落(TAT)共筆_超越敏捷轉型的阻力_Lance Zhang
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## 共筆快速入門
https://hackmd.io/s/quick-start-tw
<font color=#f00>**如果有需要貼入圖片可以直接螢幕截圖放到本共同筆記裡,如以下影片示範**</font>
[https://youtu.be/W2tIBZiTYR0]
如果換字體顏色, 把以下程式碼拷貝來改即可
* <font color=#f00>紅字</font>
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* <font color=#390>綠字</font>
## 主講人簡介

# 過去二年我的經歷

從事各種不同組織的敏捷轉型。摩根史坦利，可口可樂 - 市場部，物聯網、製藥、區塊鏈。
協助各式各樣的大小組織進行敏捷轉型。

在協助敏捷轉型的過程中，遇到各種千奇百怪的情況，因此今天來和大家分享我的觀察。

# 阻力的類型

- 不想做 (覺得原來的方式就很好)
- 做了一段時間，但是覺得沒有用
- 部份團隊對於敏捷很有熱情，但是小部份對於敏捷仍有抗拒

# 改變是困難的

# 轉型變革失敗的原因


我們的冰山在融化，這本書中利用冰山融化，企鵝要搬家的故事，告訴讀者企業變革的過程。
冰山在融化，有些企鵝是知道的，有些企鵝是不相信的，企鵝需要搬家。這對映到企業變革的過程。

任何一種轉型變革都可以照著「領導變革」中的八步法進行。

但是我發現很多組職把這八步法當作是瀑布法的方式來進行，但這裡有一個誤區，其實這八步應該是一個循環進行的方式。這樣才能較好的讓組織完成轉型。
可參考「領導變革」這本書中。


# 認知行為療法

信念：是不可見的部份 - 像是冰山

如果你的信念是當事件發生時，老闆能幫你解決事情，那麼你就會告訴老闆
反之，你就不會。

信念的不同，就會導致不同的行為，進而影響到組織的變革。

# 關於人的信念

鞋子腳尺寸不合，但是它很漂亮，於是你還是買了他。

所以人是理性的，還是感性的呢？

員工培訓2個月，能夠進行 java 開發，被 HR 標注了，於是員工被當成了資源或工具。這個員工只能做 java 開發，而不能從事其他事情。

其實，人，能夠有無限的可能。

你以為同一套方法能用在每個人身上，因為你認為人都是相同的。但，其實每個人都是不同的。

你以為人是獨立的，每個人都能發表自己的意見。但是人是相互依賴的，有人說了，另一個人可能就選擇沉默，只願意跟隨。

# 象與騎象人


兩者要相互配合，才能發揮改變。

# 騎象人 - 指明方向


- 尋找亮點

聯合國，任務：6個月內，提昇越南健康水平

但是小夥伴沒有資源，沒有人。

該怎麼做呢？

一把尺，訪問小朋友，量身高。

篩選出家裡不富有，小朋友長的又高的家庭，然後調查發現共同點

4 頓飯，食物：小魚/小蝦/紅薯葉，教給大家。

結論：
關注做的好的地方，並把做的好的方法教給其他人。

敏捷轉型能夠找到無數個做的不好的地方，但是你要找到做的好的地方，並把它放大。

- 制定關鍵舉措

美國人減肥沒有特別的成效。發現美國人很少喝水，大多是喝牛奶。

牛奶有分全脂和脫脂。如果能讓美國人改喝脫脂牛奶，就能達成減肥的效果。

但是要如何讓美國人改喝脫脂牛奶呢？

用透明的容器，裡面放了脂肪，告訴大家改喝脫脂牛奶，就能少掉半加崙的脂肪。

這就是關鍵舉措。

- 指明目標

賈伯斯回歸 Apple ，開發了 iphone 的智能手機。

觀察到用戶痛點，有一個明確的轉型目標。

# 關注優點

長板原理。考慮一個團隊，讓每一個人的優點能夠盡力發揮。

# 大象 - 制造動力

- 找到感覺

IBM 要執行一個專案，需要外部人才。
但是因為總公司制度的改變，HR 延後發布Offer，讓人才流失了。

- 縮小改變幅度

回顧會，找到很多問題。
要一次把所有問題都解決，團隊沒力。
只改一個問題，讓團隊比較有動力。

- 打造認同感

員工執行轉型工作後必須給予他回饋，告訴他做的好，這樣才會有認同感。
就像打保齡球，如果不知道自己得了幾分，幾次後，你就不想玩了。

# 培養人設


讓每個人找到自己的角色，讓大家都知道每個人對團隊的付出。

# 環境 - 營造路徑

人的行為會受到環境影響的。

- 調整環境

物理環境 + 心理環境

看電影的時候，什麼狀況，能夠讓爆米花賣的更好。

調查發現：只要裝爆米花的盒子越大，爆米花賣的越好。

- 培養習慣

每天打電話 100 通，才能下班。培養好習慣後，就不需要 SM 的介入了

- 召集同伴

這就是同儕壓力。

敏捷轉型也是這樣，大家一起走，就能一起到達目的。

# 跨越鴻溝

你對早期市場所進行的策略，只對創新者、早期採用者有效。
但對早期大眾可能是無效的，中間有一個鴻溝。
要跨越到早期大眾的鴻溝，很好的一個策略就是利用「創新者、早期採用者」的同儕壓力

# 敏捷卓越中心

- 願景戰略
- 指明目標
- 制定關鍵舉措
- 改變環境
- 調整環境
- 找到感覺
- 工作方法
- 制定關鍵舉措
- 培養習慣
- 成功推廣
- 打造認同感
- 召集同伴
- 敏捷社區
- 召集同伴
- 打造認同感
- 教練輔導
- 尋找亮點
- 縮小改變幅度



# Q & A

## 1. 尋找亮點

陶行知校長看到一個大孩子欺負一個小小孩。
教育者讓大孩子到辦公室等他。

一段時間後，校長到辦公室找到了大孩子

給了他給一顆糖，因為他聽從師長的話，在辦公室等。
又給了他一顆糖，因為校長調查發現大孩子是因為路過發現小小孩在欺負同班同學，所以出手相助。

最後，校長問大孩子如何能夠不動手來解決問題，大孩子想了想給出了其他的方案，於是再給了他一顆糖。

總結：
校長在大孩子明顯的壞處中，找到了他的亮點，分別是
尊敬師長，見意勇為，知錯能改。

敏捷轉型也是如此，在轉型過程中，人的天性容易看到不好的地方。

所以我們要想辦法看到好的地方，並放大它。

一個小技巧，教練是這樣做的。
回顧會中，花 5 分鐘時間。團隊每一個人，都要找一個人對他說「謝謝」，並說出為什麼。
一段時間後，這個團隊的氛圍就變好了。教練也多出了許多眼睛幫助團隊成長。

## 2。為何要縮小改變幅度

=> 減少困難的程度，提高執行的動力

例如：先引入看板，工作沒有改變，只是多了可視化，然後再慢慢引入 Scrum 的站立會議。

## 3。能多分享在 Marketing 部門做的轉型內容嗎？具體來說有什麼改變呢？

以可口可樂案例

你怎麼知道你的 Marketing 方案帶來銷售量的變化？

第一個團隊：
我們團隊的 Marketing 方案是優秀的，但是執行單位如果沒做好，那不是我們團隊責任。

=>敏捷轉型成效不佳

第二個團隊：

確實不知道，那我們應該如何知道呢？我們來找方法和答案。

關注點移到結果，而不是方法。

=>敏捷轉型順利

## 4。如何避免每日的站會流於形式？

簡單答案是：讓每個人知道 sprint goal。

如果，sprint goal 是完成 10 個 backlog。
那麼這個 sprint goal 是錯誤的。

好的 sprint gaol 應該是一個願景
ex: 這個 sprint 要讓產品更加安全。

## 5。老師，想請教一下：轉型過程中，難免有願意配合的夥伴跟不願意配合的夥伴，如果不願意配合的夥伴人數大於願意配合的人數（公司共五人，執行長想改變，一位員工認同也遵守，但其他3位員工不願意，用比較被動的方式應對）目前組織明顯有分為兩個派的勢力，且不和諧 ，因為有一位帶頭不配合，並影響其他人，不知可如何因應？（帶頭的同仁本身很不願意改變，也不願意回報進度，但他的工作效率跟期程控管目前是讓執行長擔憂的）

5 個人要先能形成一個團隊，才能談轉型。

團隊之間必須要能互相信任。了解能帶來信任。

推薦一本書「團隊協作的5大障礙」

## 6。身處多個的scrum team 同時有很多個sprint進行（雖然彼此息息相關）常常站立會議切碎了deliver時間，有沒有一個可接受的項目承載數字？

要把敏捷做好，必須是「產品」思維，而不是「專案」思維。

身為 PO，職責可以是排序優先順序，工作項目的形式可能是分配 backlog
身為 DT，職責可以是開發功能，工作項目的形式是以backlog 的方式

工作以不同的方式指派到身上，或許會議可以結合起來，減少開會的時間。

## 7。有兩個工程師對立，所以開發功能已先區隔出來，也透過SM去調解，但3個月兩個人還是互相不說話，還有什麼方法可以試的呢?

要修復兩個人的關係是很困難的工作，或許
把他們兩個放到不同的團隊，讓他們發揮各自的作用可能會比較好。