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tags: management
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# 改造企業 (Reengineering)

> 改變，不是否定過去，是要求生存

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## Reengineering the Corporation

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## 市場的三股力量 (3C)

- 顧客 (Customer)

「大眾市場」不曾存在，過往只是消費者尚未覺醒，不知道有更好的選擇。

- 競爭 (Competition)

- 改變 (Change)

改變已成為常態。

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## 顧客

服務的本質 = 讓顧客高興

- 誰是你的顧客？
- 滿足組織內部的要求 (考績) vs. 滿足顧客的需求

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## 關鍵在流程

> 所有的產品，都有一定的生命週期；企業要追求長期的成功，關鍵不在產品，而在於流程。
>
> -- 改造企業 (p35)

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## 分工，分功

分工，為了效率；

擔心被分功，築起資訊的高牆 -- 榖倉效應

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## 沒人必須負責

各單位都盡了自己的本份 (過手任務)，

沒有人對整個流程負責 → 讓顧客高興

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## 硬生生拆分，再黏合

工作被功能組織分割為零碎的片斷，

主管充當黏著劑、裝配線。

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## 因小失大

為了局部的效率，而犧牲了組織整體的效率。

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## 公文旅行 🛄

公文旅行的關卡中，每一個「守門員」都必須點頭。

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## 寧可忍受？

跨部門流程環環相扣，許多時間，就在你等我、我等你之間耗掉了。

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## 習慣，是我們最大的敵人 😈

- 做事的方法 = 工作流程
- 不是要求員工更賣力，而是要改變工作方式。

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## 改造 = 以流程為中心，重組工作

從根本重新思考 (問對問題)，徹底翻新工作流程。

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## 預設立場 🤔

- 我們該怎麼做，才能做得更快？
- 我們該怎麼做，才能做得更好？
- 我們該怎麼做，才能降低成本？

規則被制定時，多少都有其道理、假設、成見存在，但情況可能已經改變。

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## 挑戰成規、代代相傳的金科玉律

我們何必要這麼做？

說的也是，何必？ 🤷

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## If A then B because of C

> 我們不僅盲目於明顯的事物，也盲目於自己的盲目。
>
> -- 快思慢想

比起代代相傳的 B (Know-How)，我們更需要看清 A 與 C (Know-Why)，才不致於盲目於 B。

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## 過去、未來

我們 (過去) 為什麼要這樣做？

如果 (未來) 不這麼做會怎樣？

科技能發揮什麼效果？

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## 從一張白紙開始

了解現有流程的內容與成因 (不能視為理所當然)，然後在一張白紙上，著手重新設計流程。

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## 不是補破網

若著眼於單一的環節，只是見樹不見林。

與其去修補那兩成的破洞，不同直接去尋找那八成的解藥。

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## 別管以前怎麼做

忘掉分工，重新思考怎樣做對組織最有利？

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## 設計過度

舊流程大多專為那些想像中最艱難的個案而存在；大家八成的精力，花在解決兩成的「難題」上。

💡 20% 的原則，解決約 80% 的問題。

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## 標準化？

組織已習慣標準化，會試著以單一流程，來應付所有的意外，於是創造出一個「既標準，又複雜」的流程，處處都是決定點。

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## 流程多樣化

💡 把單一、僵化的流程，改換成兩三種因應不同狀況的版本。

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## 必要之惡？太複雜？ 🙅

舊流程充滿了審核和監督的步驟，只為了確保員工不會瀆職。

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## 當責管理，減少審核與監督 ✅

只有在符合經濟效益的情況下，新流程才會出現監督的動作。

審核和監督不一定要是極端的「全有全無」，甚至可以延後進行或抽查，以換取效率。

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## (虛擬) 流程工作小組

共同為流程的結果負責 (對客戶，而非上級)，不同部門成員間工作的分界變得模糊 (仍各有所長)。

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## 有權有責

執行工作必須要有實權，同時也有義務要思考並做出決定

(資訊通透、知道為什麼要做)

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## 經理人 → 教練

經理人監督、黏著劑的角色失去了存在的必要，將改以教練的面貌出現。

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## 教練總是在場邊

儘管教練沒有親身下場比賽，但他們總是在場邊，不再只是個冷眼旁觀的計分員而已。

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## 以成就他人為榮

除了提供資源、解答問題，從旁協助員工去做更富挑戰性的工作，以他人的成就為榮。

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## 組織架構被淡化了

工作都隨著流程與工作小組而整合，不再依賴組織架構來解答問題、決定事情。

還是會有組織圖，只是不再那麼重要。

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## 因果關係

流程改造的結果，通常會導致全面的改變：

- 組織架構
- 管理制度 (給薪、考評標準等)
- 企業文化
- 價值觀

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## 資訊科技

- 流程改造的必要條件。
- 企業改造 != 軟體改造

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## 改造 != 自動化 🤖

如果企業走向歧路，

自動化只會更有效率地加深它的錯誤；

加深舊思想與舊的行為模式。

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## 誰來改造？

如何選擇並組織參與改造的人，才是成功的關鍵。

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## 領袖

- 夢想家與驅動者 -- 創造新視野，設定新標準。

- 指派流程負責人，負責籌組改造小組並小心照應它

取得資源、減少事僚制度的干預、扛下外來的壓力。

- 決定改造的優先順序。

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## 以身作則，言出必行

帶動組織的改造；透過流程負責人誘導其他人，將理想化為實際行動。

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## 傳達明確的訊息

不斷對組織傳達明確的訊息，為員工心理建設：

- 為什麼公司得要改造？
- 我們要怎麼做？
- 我們將付出什麼代價？

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## 足夠的影響力

說服他人去接受因改造所帶來的陣痛。

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## 足夠的權威 ⚡

改造勢必跨越組織的界限，要有足夠的權威去貫徹改革，甚至是裁撤會阻礙改造的經理人；

想皆大歡喜，往往會導致改造變質。

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## 有力的後盾 💪

假使有人擋住你的去路，讓我知道他是誰，我會去處理。

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## 改造小組 🏈

- 出點子，並擬定計劃；化構想為實際的人。
- 一個小組 (5 ~ 10 人)，一次改造一個流程。

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## 圈內人

不能太老道，以致於認為舊流程才有道理；

但導入新流程時，又扮演關鍵的「說客」角色。

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## 局外人

立場客觀，是個好聽眾；

不怕直言 (向國王問他的新衣)，不怕問天真的問題以粉碎預設的立場。

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## 改造不是件容易的事

要有犯錯的心理準備，並懂得從錯誤中學習。

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## 尤其處於巔峰時

> 優秀是美好之敵 -- 從 A 到 A^+^

何不趁此良辰吉時，停下車來 ...

好好築一道牆，讓別人來撞？ 😎

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## 資訊透明

> 每一個人都必須懂得如何「把自己腦裡的狀態在睡前文字化或畫成白板，然後讓下一個醒來的人在最短的時間之內理解。」... 可以變成「學習型組織」的材料，之後不管是其他同事或是剛加入的新人，都可以從中學到大家做事的方法 ... 最大的影響就是「過程的公開」。
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> -- [唐鳳談「在家工作」的企業微型化模式，管理、升遷將逐漸消失！｜數位時代](https://www.bnext.com.tw/article/41408/audrey-tang-told-about-working-at-home) (2020-02-26)