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[Business] 教練: 價值兆元的管理課
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### 公司要成功, 需要像社群一樣的團隊
- 個人感到是社群一份子
- 能夠互相支持, Ubuntu
- **team of rivals -> team of friends (solution to silo)**
- [Generalizing the core design principles for the efficacy of groups, 2013](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0167268112002697)

### 不只教練個人(高階主管), 也指導團隊
- 沒自信的管理者會將他人建議視為威脅 [Insecure Managers Don’t Want Your Suggestions, 2014](https://hbr.org/2014/11/research-insecure-managers-dont-want-your-suggestions)
- 一般企業的團隊教練僅限於 **"改善團隊績效"** 這個面向 [From GROW to GROUP: Theoretical issues and a practical model for group coaching in organisations, 2010](https://www.researchgate.net/publication/233237153_From_GROW_to_GROUP_Theoretical_issues_and_a_practical_model_for_group_coaching_in_organisations)

## Chapter 2: 管理的黃金法則
### 頭銜使你成為管理者, 部屬使你成為領導人
- google 2001 年取消中間經理人職位, 由工程師直接向上回報, 但 2002 年再度設立, 因 **工程師想要有可以學習並負責拍板定案的對象**
- 網路型(扁平)較能發展創意, 階層式組織較能協助整合資源
- 在電玩公司, 實力堅強的中階管理者對營收影響高達 22%, 電玩創意本身僅占 7% [People and process, suits and innovators: the role of individuals in firm performance, 2012](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/smj.1958)

### 人最重要
- 管理者的主要工作就是協助部屬以更有效的方式完成工作
- 支持、尊重、信任
- **Asked: 晚上會為了什麼睡不著? Ans:關心自己帶領的人幸不幸福, 成不成功**

### 員工會議從閒聊開始
- script
- v1: 周一的會議從分享周末的行程開始
- 了解工作夥伴
- 更容易讓人聽進去別人要說的話
- v2: 為了上星期的某件事情感謝另一個人或團隊, 不能重複提
- 管理者的重要工作是找出分享與溝通哪些重要事項, 確保成員認知一致是**值得花時間的**[Islands of Shared Knowledge: Specialization and Mutual Understanding in Problem-Solving Teams, 2002](https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.13.3.303.2773)
- **涉及跨部門的重要議題應以團隊方式討論解決**
- **凝聚共識的三關鍵**
- 會議討論要切題
- 每個人都有發言機會
- 妥善管理會議時間

### 一對一會議的五個關鍵
- 一對一雙方將想討論的事項貼在白板上，找出共同關注的事項
- key
1. 從閒聊開始(家庭、人生)
2. 工作績效、部門關係: 數字、預算執行狀況等, 狀況如何? 能幫什麼忙?
3. 同事關係(must): 同事對自己的看法, **同事關係比與主管高層更重要**
4. 管理與領導: 團隊運作的狀況? 團隊成員在做什麼? 方向是否正確? 如何導正?
5. 創新: 是否能創造創新與創新的空間? 創新與執行之間的衝突
- 建議高階主管的 mail 不須透過層層轉達, 高管直接發給全體員工

### 打破僵局、促成決議、付諸實行的 SOP
- 亞瑟王圓桌決策模式 (沒有老大, 但有王座)
- **不鼓勵民主制, 應尋求最好的點子, 而非有共識的爛點子**
- 所有人公開表達所有意見與問題, 並確保人人都能發言 (esp 反對意見)
- 通常在會前找每個人單獨面談, 讓領導者了解看法並讓每個人有所準備
- 握有決策權的經理人若已經知道怎麼做(或自以為), 就很難落實這種合議制(剝奪討論空間), 可以透過**決策者最後一個發言這種規則制約**
- **若最後仍無最好方法, 就由領導者決定** (謀在於眾, 斷在於獨)
- 第一原則 (first principle)
- 每間公司都會有個第一原則, 即為每個人都接受的首要原則, 不變的真理, 也就是構成公司或產品的基礎、不會改變的事實
- 領導者的工作在於依據這些原則引導大家作出(接受)決策

### 管理桀驁不馴的人才
- 先不爭論, 給予必要的資源與支持, 讓他們多展現才華、盡可能減少不受控的行為
- 仍需取得平衡, 踰矩行為的危險徵兆 (需做傷害控管)
- 嚴重破壞團隊溝通
- 打斷、攻擊、指責他人
- 讓別人不敢發言
- 佔據太多領導者的時間心力
- 若是以公司利益為優先可以被允許, 個人利益則非
- **管理 "自戀型人格" 的最好方法為 "減少直接衝突", 且多數 "自戀型人格" 喜歡尋求關注**

### 維護技術人才的地位
- 柯達須面對富士的競爭, 但柯達的行銷人員不會與工程師直接對話, 因而無法在兢爭面趕上對手
- 管理面(銷售、財務、營運)高管不會考慮工程師的需求, **這些部門不該指導產品團隊該做什麼**, 但可以提供需求描述, 由工程團隊提供解決方案
- 高階主管(CEO)必須有能力和工程師對話, 了解他們在做些什麼, 碰到什麼問題, 甚至了解技術 (讓工程師覺得被關注)
- 關於速度: **如果在對的時機, 有對的產品給市場, 就用最快的速度開發, 小地方會出錯沒關係, 立刻修正就好**

### 高效能董事會
- Bill 認為要由 CEO 來管理董事和董事會, 事先規劃好董事會議程, 帶領會議
- 從報告營運近況開始, 包含 **財務報告、產品、營運指標 (人事、公關、行銷)**, 若設有委員會, 就提前先在委員會報告
- 提前提供董事資料, 並載明期待董事先做的功課

## Chapter 3: 信任是所有關係的基石
### 可以意見不合, 但不能有敵意
- 任務衝突: 因工作內容或目標達成方法不同而引發
- 關係衝突: 與情緒有關的摩擦, 人際關係不協調引發
- 心理安全感: 能在團隊中直言不諱, 不必害怕冒犯到誰, 是一種團隊氣氛
- **最佳團隊擁有最強心理安全感, 而非團隊成員間的技能互補**

### 只教願意受教的人
- **教練就是跟你說你不想聽的話, 要你看你不想看的問題, 最後讓你成就你想成就的人**
- 成功的教練與門徒關係來自高度的示弱
- 僕人式領導： 領導者是為了服務比自己更重要的大我 (公司、團隊)
- 受教的五個特質: **誠實、謙遜、努力、堅持、永遠學習**

### 全方位聆聽
- 把注意力放在面前的人, 仔細聆聽, 接下來才開始討論, 專注 -> 聆聽 -> 對話
- **不使用命令, 而是使用一次又一次提問, 讓當事人搞清楚真正重要的事情是什麼**
- 領導者常提出有預設答案的問題(out of pride), 但更應該提出開放性的問題, 並聆聽回應, 這種真心請教的溝通方式能激發跟隨者的
- 效能感: 感到被挑戰然後希望戰勝
- 歸屬感: 同舟共濟
- 自主感: **能掌控局面, 有自由選擇權**

### 實話實說
- 提供反饋意見時, 實話實說, 在表達真實想法同時也讓人感受到關心 (**直率+關心**)
- 提供坦率回饋可以減少拖延
- **在公開場合, 先讚美其優點, 在順道給出評語, 但當回饋太尖銳, 私下說, 永遠不會公開給人難堪**

### 別強迫別人接受自己的意見
- 說故事, 描述成功後的景象 -> 分配工作
- 既要支持也要對方提出更好的做法, 設下高標準同時也要給予鼓勵 (透過真誠, 嚴厲的愛)

### 做個勇氣傳播者
- 做大膽的決定是領導者的職責, 可以讓團便也變得更有勇氣
- 鼓勵是僅次於聆聽與理解的第三重要領導特質
- **有效的鼓勵與盲目的加油, 差別在於 "鼓勵是否能讓人感到值得信賴"**

## Chapter 4: 優質團隊會戰勝一切
- **哥大校長 布林格: 只有實現大家共有的目標, 個人才能取得成功**
- 將團隊利益置於個人利益之上
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