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[Business] 數位真轉型
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#### 4.2 科技的挑戰
- DBS
- 星展獎勵結構: 40% 傳統指標 (收益、股東、團隊離職率、業績), 40% 重點關注領域, 20% 數位指標
- 星展花費 3 年時間修復資料, 沒有產出, 也沒有對業務產生影響;透過建立學習型組織, 不斷反饋資料缺失
- 星展重建核心系統時**沒有考量成本合理性**, 僅以信念去打造
- 未來銀行仍會存在(管理、HR 團隊仍相同), 但已無商品單位、分行, **管理理論與架構與改變, 從 just-in-time, hierarchical structures, command-control 到 real-time, flattened org(消失的中階管理層), coach 機制**
- 去中心化核心系統
- 滾雪球式改動, 從小地方開始 (**新興銀行甚至每 3-4 年重建一次系統**), 傳統銀行系統壽命只剩 10 年就會被淘汰 (而更新核心系統約需 5 年)
- 不再有 RM 串聯業務與科技, 而是讓業務與科技在同一個團隊, 同一個場所辦公, 並參與彼此的會議 (容器化、基礎架構去中心為主的小開發團隊, 任務導向, 自行決定目標)
- 資料
- **資料非石油, 而是空氣, 因不稀缺也不會耗盡** (forrester 估計公司只對 3% 資料貼標, 分析的資料只有 1%), 但資料的使用涉及與客戶溝通 (隱私 vs 資訊)
- 在網路銀行看不到零售、法金這些部門, 所有資料都放在一起看
- cloud
- 銀行自建私有雲(IaaS), 甚至搭配公有混合, 才是解方
- 不要拿監管作為理由
- 預算
- 需要獨立的創新程序, 與傳統常規的預算編列分開 (過早測試技術, 後來就拒絕使用 vs 持續關注技術發展與實用性)
- JPM 數年前的為運費用是 80% 預算, 近年要降到 50%, 剩下給 fintech RD