# Temas encontrados ## Como usar el BSC para auditoría - [Link](https://misti.com/internal-audit-insights/how-to-use-balanced-scorecards-to-measure-the-performance-of-internal-audit-departments) - Temas que tiene - Que deberían medir los auditores: - Procesos de negocio - Finanzas - Clientes - Aprendizaje/crecimiento - Medición de rendimiento - Impacto en el rendimiento de los departamentos ## Como implementar el BSC en el proceso de auditoria - [Link](https://www.researchgate.net/publication/324731730_Implementing_the_Balanced_Scorecard_to_Internal_Audit_Function) - No dice mucho, parece ser mas bien teórico, pero lo importante es que cita fuentes de documentos donde se explica como aplicar el BSC en auditoría: - [Como medir la efectividad de la auditoría interna](https://www.researchgate.net/publication/46533259_MEASURING_AND_ASSESSMENT_OF_INTERNAL_AUDIT'S_EFFECTIVENESS) - Quizá podemos sacar letra de acá ## Medición de la efectividad y eficiencia de la auditoria interna - [Link](https://www.iia.nl/SiteFiles/IIA_leden/Praktijkgidsen/Practice%20guide%20Measuring%20Internal%20Audit%20Effectiveness.pdf) - Tiene un diagrama de ejemplo de un BSC apuntado a la auditoria ## Como el BSC apoya la auditoria interna exitosa - [Link](https://na.theiia.org/services/quality/Public_Documents/How-the-Balanced-Scorecard-Supports-Successful-Internal-Audit-Practices.pdf) - Tiene descripciones simples que podemos robar - Muestra los diferentes standards que usa el IIA (instituto de auditores internos) - Tambien tiene un diagrama que se puede robar # PRESENTACIÓN ## Por qué ### Diagrama del CMI para auditoría #### Intro > [color=#0000FF] Diapo 1 - 30 - Victor > *intro, comentar quienes somos y que vamos a presentar* Siguiendo la linea con lo que comentaban los chicos, el cuadro de mando integral es un sistema usado para que la administración se asegure que las operaciones de negocio esten alineadas con los objetivos de la organización. También es útil para mejorar la comunicación ya que estandariza las mediciones y facilita la creación de un lenguaje común entre rendimiento y administración. Por último, el cuadro de mando integral equilibra los objetivos de la empresa con la forma en que los objetivos son alcanzados, usando varias mediciones para determinar el éxito. Enfocandonos más en los procesos de la auditoría interna, el cuadro de mando integral es diseñado para traducir la estrategia de auditoría interna en acciones. El objetivo es ayudar a gestionar y medir el rendimiento de la función de la auditoría interna, y su vez, lograr el alineamiento de las estrategias organizacionales. En cuanto a su contenido, es importante aclarar que las mediciones financieras son retrospectivas y se enfocan en el pasado. Para poder apuntar al futuro y crear valor, tambien es necesario monitorear las metricas relacionadas con los empleados, clientes, proveedores, procesos e innovación. > [color=#0000FF] Joni ## El Control Interno y el Cuadro de Mando Integral. Es necesario realizar algunas aclaraciones previas. Partiendo de una especie de considerandos, es que se toman acciones que aportan consistencia en la instrumentación del control interno no solamente en la extensión contable, sino también en la orientación para que quede plasmado en el conjunto de manuales de organización, funciones, procesos y procedimientos que ha de establecer la entidad como parte de la institucionalización del sistema, en donde se desprende que la implementación de un sistema de control con una nueva perspectiva, es un cambio organizacional de gran magnitud, y para ello merece mucho esfuerzo la introducción del Cuadro de Mando Integral para realizar en forma simultánea la inserción de ambos modelos, estos considerando son: - La necesidad de que el control interno se integre al desarrollo del conjunto de actividades que forman parte de la misión de la entidad, de manera que este cubierto en los procesos normales de trabajo y, al mismo tiempo, se identifique como un proceso continuo y singular, constituyéndose en un sistema. - La necesidad de que los objetivos del sistema de control interno se correspondan y refieran a los macro propósitos de la institución, esencialmente vinculados a su eficiencia y eficacia, estratégica y operacional. - El deseo de unificar el significado que el control interno tiene para todos los miembros de organización y demás personas implicadas. Existe consenso en que el proceso de control interno de una institución, en un sentido amplio, ha de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto al logro de los siguientes macro objetivos: - Eficiencia y eficacia de las operaciones. - Control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad. - Confiabilidad en la información. - Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas, establecidas. ## Diagrama > [color=#0000FF] Diapo 2 - 31 - Victor Este es un ejemplo de un diagrama de cuadro de mando integral aplicado para medir la auditoria interna. Como pueden ver, está apuntado tanto a la estrategia de la auditoría interna como tambien a la estrategia corporativa. #### Empleados Como primer sector de medición tenemos a los empleados, que para muchas empresas son el recurso principal, ya que se podría decir que son los activos mas importantes y principales creadores de valor. Por lo tanto el cuadro de mando integral debería medir el entrenamiento, el compromiso, y actitudes culturales a nivel individual y organizacional. Algunas preguntas claves que debería hacerse una organización son, por ejemplo, - Que deberían conocer sus empleados - Si ese conocimiento está institucionalizado y documentado, o solo se está en la cabeza de sus empleados - Si la organización está actuando para preparar a los empleados para las necesidades a futuro - Si los empleados están adoptando el cambio y el aprendizaje continuo - y preguntarse que tan comprometidos estan sus empleados Para esto, es importante que las organizaciones implementen metricas para guiar la asignación de recursos de capacitación para que les ayude maximizar su utilidad. Además, la capacitación deberia tambien incluir entrenamiento, tutoría, y otros mecanismos que los empleados puedan usar para ayudarles en caso de tener dudas. ##### Descripción sobre el cuadro Acá podemos ver algunos ejemplos de objetivos a medir, y como medirlos. Algunas de las mediciones importantes para este sector que podemos mencionar es el indicador de rendimientos de los empleados, ya que es un componente importante en la auditoría para asegurar el control de calidad en los procesos. > [color=#0000FF] Diapo 3 - 32 #### Clientes Claramente una organización no puede tener exito sin satisfacer las necesidades de sus clientes. La satisfacción del cliente es primordial ya que sin clientes no hay negocio. El concepto de indicadores lideres tambien es util acá porque los clientes descontentos van a - comprar menos productos de la empresa, - recomendar menos a la organización, - publicar críticas negativas, - quejarse más, - y finalmente encontrar otras alternativas a sus necesidades. Es por eso que es importante llevar un control de los niveles de satifacción, patrones de consumo, y retención. La segmentación de clientes tambien es importante porque los clientes tienen que poder ser analizados en términos de sus características, y el tipo de proceso que les provee los productos y servicios que ese grupo, o segmento, de clientes está buscando. Un mal rendimiento en cuanto a clientes es un indicador clave de decaimiento futuro, a pesar de que los resultados financieros actuales sean positivos. ##### Descripción sobre el cuadro Acá tenemos otros ejemplos de objetivos a medir, junto con con sus métricas. En este sector podemos destacar a la medición de satisfacción del cliente como un punto clave para medir. El feedback del cliente es una de las principales metricas de rendimiento que se pueden usar para validar la efectividad del Sistema de gestión de la calidad. Por lo tanto es importante que el auditor valide que: - Los clientes tengan conocimiento de como puedan aportar feedback a la organización sobre los procesos - Que el feedback dado por el cliente incluya datos relevantes, representativos, y confiables. - Que los datos sean analizados correctamente, y - Que el resultado de este proceso provea información util para la administración, y los sistemas de control de calidad. > [color=#0000FF] Diapo 4 - 33 #### Procesos Las metricas enfocadas a los procesos hace posible que los gerentes sepan qué tan bien está corriendo el negocio. Tambien ayudan a saber si sus productos y servicios se alinean con la misión de la organización y los requerimientos del cliente. En cuanto a esto, es importante que estas metricas sean diseñadas por las personas que mejor conocen los procesos de la organización. En los ultimos años, en las métricas de procesos se están incluyendo cada vez más metricas de impacto ambiental. Algunas de estas metricas tradicionales (descartes/sobras, consumo de combustible) pueden ser relacionadas a impactos ambientales. Otras que tambien están empezando a ser monitoreadas son - tipo de deshecho producido, - el metodo de deshecho, - y el material de origen, > [color=#00FF00] No existe "Proveedores" en ninguno de los diagramas #### Proveedores Acá tambien podemos mencionar a los proveedores, ya que son muchas las organizaciones que dependen fuertemente de sus proveedores para sus suministros, o para manejar actividades que no son parte principal de las actividades de la organización; por ejemplo, servicio de soporte de IT, sueldos, almacenaje, o transporte. Es importante para las organizaciones monitorear el rendimiento de las relaciones de negocios con terceros. El mal control y servicio de estas relaciones pueden causar daño grave a la seguridad, y la estrategia. Cuando una organización terceriza sus actividades, no es que elimina el riesgo asociado, se siguen manteniendo la mayoría de los riesgos, comparten algunos con los proveedores, y hasta crean riesgos nuevos. ##### Descripción sobre el cuadro Como podemos ver por los objetivos y mediciones, es en este sector donde vemos más fuertemente el lazo con la auditoría interna, porque que es en estos reportes en que se ve bajado a tierra el uso y la efectividad de la auditoría interna. > [color=#0000FF] Diapo 5 - 34 #### Innovación Por ultimo tenemos a la innovación. Los mercados se están volviendo cada vez mas competitivos en la mayoría de las industrias, por eso las organizaciones tienen que tener cuidado de no volverse complacientes y creer que porque un modelo de negocio y práctica de operación fue existosa en el pasado, lo va a seguir siendo a futuro. La innovación es esencial para el crecimiento sostenido. Las metricas de innovación incluyen la calidad, la generación de ideas, la capacitación, y la investigación y desarrollo apuntado hacia las mejoras, y el desarrollo de nuevos productos y servicios. ##### Descripción sobre el cuadro En este caso, las mediciones de los objetivos están más asociados a lo que son los conocimientos de la organización en sí, en sus buenas prácticas, cuanto y como capacita a sus empleados, y en el uso de tecnología tanto en reportes como en la auditoría misma. ### Descripción y ejemplos de indicadores Ya vimos de forma general el diagrama del cuadro de mando integral para la auditoría interna, con los objetivos e indicadores para cada sector. Ahora vamos a ver algunos ejemplos de estos indicadores para bajar un poco a tierra estos conceptos. > [color=#0000FF] Diapo 6 - 35 ![](https://i.imgur.com/ceMOWsy.png) > [color=#0000FF] Diapo 7 - 36 ![](https://i.imgur.com/iHcPCWV.png) > [color=#0000FF] Diapo 8 - 37 ![](https://i.imgur.com/cwYGdIk.png) > [color=#0000FF] Diapo 9 - 38 - Joni ## Aportes del CMI https://www.eumed.net/ce/2008a/hm.htm El Cuadro de Mando Integral provee un marco que clarifica los objetivos y sustenta a las empresas a largo plazo. Este marco incluye: 1. Aprendizaje organizacional cuyo énfasis es el conocimiento y desarrollo de competencias para aumentar el capital intelectual de la empresa. 2. Orientación al cliente con el énfasis en el valor agregado y la calidad de servicio. 3. Valor económico agregado y la transparencia, puntualidad y veracidad de los informes financieros, incluyendo el impacto social y ecológico de la empresa. 4. Procesos internos caracterizados por la alta calidad, reingeniería y la eficiencia. 5. Pensamiento estratégico que conlleva la identificación de oportunidades, el uso eficaz de sistemas, la gestión de riesgos y la transformación continua del negocio. > [color=#0000FF] Diapo 10 - 39 - VICTOR ## Pros y Contras del CMI - Victor - (https://davinci9.medium.com/the-balanced-scorecard-is-overrated-and-outdated-here-is-the-alternative-3da1ab55bdba) #### Pros - Brinda a los altos directivos una visión rápida pero completa del negocio. - Complementa las medidas financieras con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos internos y las actividades de innovación de la organización. - Ayuda a los gerentes a establecer objetivos explícitos para aumentar las ganancias y la ventaja competitiva. - Puede comunicar la estrategia de la empresa a todos los ejecutivos y empleados #### Contras - No hay pruebas claras de que la implementación del CMI a un mejor desempeño financiero. - Implementarlo requiere de mucho tiempo y recursos. - Puede obstaculizar la innovación y el pensamiento innovador debido a su rigidez. - No integra la Responsabilidad Social Corporativa. Por lo cual, es una herramienta obsoleta para las empresas del siglo XXI. > [color=#0000FF] Diapo 11 - 40 - JONI # Aplicación del CMI a un caso real - Joni Ahora si, veamos como se realizó el análisis para el desarrollo de un Cuadro de Mandos Integral. El siguiente caso de uso se realizó por la Unidad de Auditoria de la Alcaldía Municipal de San Salvador, en El Salvador. La investigación revela que la Unidad de Auditoria de la Alcaldía Municipal tiene debilidades evidentes en la formulación de su estrategia, por lo cual el uso del CMI como herramienta de control permitirá medir los logros en base a los objetivos previamente establecidos. El objetivo del mismo fue sentar las bases para que las Unidades de Auditoria Interna de las comunas puedan implementar el CMI. Se desarrolló en cuatro fases principales, desarrolladas de forma tal que puedan aplicarse fácilmente por el personal de la unidad de auditoria y las diversas áreas involucradas con dicha unidad. > [color=#0000FF] Diapo 12 - 41 - Joni ### Fase I: Fase de Planificación y Comunicación Dentro de esta fase se incluyen los siguientes pasos a remarcar: #### Paso 1. Formación Inicial del Personal En el cual deberá realizarse una capacitación sobre los aspectos básicos que comprende la elaboración del CMI al personal que estará involucrado. #### Paso 2. Selección del Equipo Coordinador del Proyecto El auditor interno es indispensable en el equipo y deberá ser acompañado por el personal designado previamente por cada área que es auditada y en especial si se considera como crítica. #### Paso 3. Elaboración de la Planificación del Proyecto En esta parte debe estimarse el tiempo de implementación de la herramienta, que debe ser como mínimo de tres meses a partir de formado el equipo. Deben considerarse los recursos que serán necesarios y establecer un plan detallado en forma cronológica con las actividades que se efectuaran, definiendo tiempos y responsables. #### Paso 4 Comunicación al Personal El equipo deberá preparar de forma cuidadosa una presentación para todo el personal involucrado, que genere entusiasmo y deseo de participación en el proceso de formulación. ### Fase II: Fase de Construcción Tal como vimos en el cuadro esta fase esta constituida por 6 pasos. #### Paso 1. Definición de Misión, Visión y Valores Con la ayuda de un facilitador y en conjunto todo el grupo debe definir los términos mencionados, considerando que deben estar ligados e ir a la par de los que tiene la Alcaldía Municipal. #### Paso 2. Realizar un Análisis FODA La importancia de realizar la matriz FODA radica en el hecho de que es imprescindible generar un Cuadro de Mando Integral que nazca de estrategias que puedan responder a las necesidades de la institución. Sabemos que la matriz FODA nos permite determinar y relacionar adecuadamente las amenazas y oportunidades y las debilidades y fortalezas. > [color=#0000FF] Diapo 13 - 42 - Joni #### Paso 3. Diseño de un Mapa Estratégico Un mapa estratégico es una representación visual entre las relaciones causa-efecto de los componentes de las estrategias de una entidad. Este debe realizarse por medio de los equipos de las diferentes áreas, quienes seleccionaran las estrategias que se presentaran en dicha figura, estableciendo una causa-efecto para cada estrategia. El mapa estratégico debe estar conformado por las siguientes estrategias: - Defensivas: por las cuales la unidad de auditoría se enfrenta a amenazas. - Ofensivas: son estrategias de crecimiento. - Supervivencia: cuando la unidad de auditoría se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias. - Reorientación: cuando a la unidad de auditoría se le presentan oportunidades que pueden aprovechar, pero no tiene la preparación adecuada por lo cual debe reorientar su acción. > [color=#0000FF] Diapo 14 - 43 - Joni #### Paso 4. Diseño de la Matriz del CMI Tomando en cuenta, los temas estratégicos señalados en las diferentes perspectivas del Mapa Estratégico, se realiza la matriz del CMI, la cual es un instrumento elaborado para desarrollar y correlacionar en forma gráfica los elementos que conforman el cuadro de mando integral, los cuales son: - Objetivos Estratégicos: Son todos aquellos no cotidianos, determinantes para el éxito de la institución. La elección de los objetivos debe estar basada en un enfoque de prioridades, ya que el CMI se construye y gestiona con objetivos estratégicos no con sus indicadores, de este modo los indicadores se comportan como un instrumento para la medición de los objetivos. - Indicadores: A cada objetivo estratégico propuesto se le deben formular metas y al menos un indicador por cada uno, que suministre la información medular sobre si se está o no en el camino correcto de lograrse. Este no debe ser ambiguo y debe definirse de manera uniforme, cubrirá con suficiencia los aspectos de negocio incluidos en la estrategia y los factores clave de éxito, para que la medición que se efectúe a través de éste, sea un proceso sencillo. - Metas: Las metas son el resultado concreto que se desea lograr, se crean tomando en cuenta los elementos históricos de la Institución, los recursos con que se cuentan y la visión. Deben establecerse rangos, para el caso, si se logra entre 90-100% de realización, se califica como excelente y para efectos de distinción, en el CMI se le asigna un color verde. Si la meta se logra dentro de un 80 y 90% se considera como una alerta y se le asigna el color amarillo. Cuando sea menos del 80% se tendrá una situación de peligro y se representará con color rojo.Este sistema permite un control de gestión pro-activo. - Inductores o Palancas: Son acciones que refuerzan o inducen al logro del objetivo, actuando como palancas, en los objetivos ya planteados. - Iniciativas: Las iniciativas sirven para alcanzar los objetivos estratégicos, son los programas, las actividades, los proyectos y las acciones que se ejecutan para alcanzar o sobrepasar las metas fijadas. Es la forma de lograr el inductor. - Plan de Acción: El Plan de acción que debe proponerse debe responder básicamente a las interrogantes: Qué, Quién, Cuando, Cuanto ??, entre otros. > [color=#0000FF] Diapo 15 - 44 - Joni #### Paso 5. Elaboración del CMI Con base en la matriz elaborada se da paso a la realización del CMI, el cual deberá contener los siguientes elementos: - Perspectiva. - Objetivos. - Semáforo con los colores verde, amarillo y rojo, que indicará en qué estado se encuentra la gestión y si es necesario aplicar o no ajustes. Por ultimo el paso 6 #### Paso 6: Elaborar un programa que automatice el Cuadro de Mando Integral > [color=#0000FF] Diapo 16 - 45 - Victor Le sigue la fase 3 ### Fase III: Fase de Implantación - Victor La fase de implementación cuenta con 3 pasos. #### Paso 1. Definición de Políticas y Estrategias Primero, el auditor junto a su equipo coordinador y los jefes de áreas deberán definir las líneas de dirección que sirvan de guía para la implantación del cuadro de mando integral. Una vez definidas las políticas, deberán formalizarse por escrito, ajustándolas como normas internas de la unidad de auditoría. #### Paso 2. Aplicación de los efectos del CMI en los incentivos del personal. El segundo paso es aplicar los efectos del cuadro de mando integral en los incentivos del personal. #### Paso 3. Taller de Formación del Personal Y el ultimo paso de la implementación, despues de diseñado el cuadro de mando, debidamente autorizado y definidas las políticas, se debe organizar un taller dirigido por el equipo que coordinó la realización del CMI para que entrenar adecuadamente a los empleados en su utilización, y posteriormente colocar algunos días de prueba para asegurarse que todos los miembros de la unidad de auditoría saben utilizarlo. ### Fase IV: Fase de Prosecución y Evaluación Por ultimo la fase 4, persecución y evaluación, que consta también de 3 pasos. #### Paso 1. Elaboración y aplicación de un plan de seguimiento El primero es la elaboración y aplicación de un plan de seguimiento. La efectividad del CMI se mide principalmente por el número de decisiones correctas que se han tomado con base a la información que el cuadro proporciona. Es por eso que es fundamental establecer una periodicidad de seguimiento, de ser posible diaria, de la información que se suministra. Se tiene que registrar en archivo aparte las decisiones que se han tomado en los casos de alerta y peligro, y la efectividad de estas decisiones en el logro de los objetivos. #### Paso 2. Evaluar su Funcionamiento El segundo paso es evaluar su funcionamiento. Hay que recordar que la herramienta se creó usando como base un mapa estatégico, que es una relación de hipótesis de causa y efecto que correlacionadas unas con otras, deben posibilitar el logro de los objetivos de la unidad de auditoría. Es por esto que es necesario evaluar el cuadro lo más seguido posible, para asegurarse si efectivamente las hipótesis formuladas de causa y efecto están dando los resultados esperados en la práctica, y de no ser así, la evaluación va a mostrar las fallas que existen en el mapa estrategico. #### Paso 3. Efectuar las correcciones correspondientes Hacer las correcciones necesarias es el ultimo paso de la ultima fase. Una vez realizada la evaluación, si revela que existen omisiones o fallas debido a las relaciones de causa y efecto no estan dando los resultados esperados, se deben aplicar las correciones necesarias lo antes posible y realizar una nueva evaluación. > [color=#0000FF] Diapo 17 - 46 - Joni ## Conclusiones y Recomendaciones del análisis del caso. ### Conclusiones Una vez elaborado el diagnóstico resultante del desarrollo de la investigación se plantearon las siguientes conclusiones: - Las unidades encuestadas poseen conocimiento de la aplicación de la normativa técnica y legal que debe aplicar a sus procesos. - Los controles son ineficientes en nueve de cada diez alcaldías evaluadas. - Hay falta de interés en las administraciones por corregir y dar seguimiento a las observaciones de auditoría. - No se dispone de recursos presupuestados adecuados para las Unidades de Auditoría Interna. - Seis de cada diez auditores encuestados no conoce el Cuadro de Mando Integral. - No se utiliza el CMI como instrumento de gestión o control. - No se lleva una medición a corto plazo de los procesos encaminados al control. - Existen inconsistencias entre los saldos reales y saldos presentados en los Estados Financieros Municipales. ### Recomendaciones - Capacitar a los auditores internos en los conocimientos básicos de CMI. - Establecer programas de capacitación y conocimiento para las aéreas involucradas con los procesos de la Municipalidad. - Implementar y aplicar el Cuadro de Mando Integral para tener los elementos necesarios para medir el avance de metas y logro de los objetivos. - Asignar dentro del presupuesto Municipal los recursos necesarios a la Unidad de Auditoria. - Inducir a las Administraciones a considerar la importancia de informes y observaciones de la Unidad de Auditoría Interna. > [color=#0000FF] Diapo 18 - 47 - Victor ### Cierre Este caso de uso deja en claro la utilidad el rol doble del CMI: como modelo de control y como modelo de gestión estratégica, pudiendo llevar a un buen balance entre ambos roles. Tiene la posibilidad de ser flexible según las intenciones y caracteristicas de la organización, y los requerimientos del contexto, todo en función de incrementar la eficiencia y eficacia de la organización. El sistema de Control Interno y el Modelo CMI se complementan uno al otro, con el propósito de una mejora progresiva y sostenible de los procesos, estratégia y operaciones, de la organización. Y ahora sigue mi compañero con Fases de la auditoría de gestión.