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# 社會福利行政的領導與激勵
[TOC]
## 領導與領導者
### 領導與管理
* 管理者
* 處理當前的事
* 領導者
* 帶領組織邁向新的未來

| 管理的技巧 | 領導的技巧 | 管理與領導共同的技巧 |
|:----------:|:----------:|:--------:|
| 控制 | 鼓舞 | 溝通 |
| 規劃 | 轉換 | 發展 |
| 績效 | 指導 | 決策 |
| 督導 | 信任 | 正直 |
| 授權 | 充權 | 角色楷模 |
| 責信 | 創造力 | 協商 |
| 財務 | 創新 | 知識 |
| 監測 | 激勵 | 專業才能 |
| 評估 | | 設定標準 |
| 團隊工作 | | 彈性 |
| 團隊建立 | | 聚焦 |
### 領導的意涵與權力來源
* 意涵
* 領導係藉由溝通以影響且形成員工行為的一種能力與過程，其目的在藉由引起他人符合其所期待的思考、感覺和行動，以致力於組織目標的實現。
* 領導的權利來源
* 法定權:組織賦予的某項職位者的權利(職權)。
* 獎賞權:擁有給予或拒絕給予某些獎賞的權力。
* 強制權:即可使用處罰或剝奪部屬權利來影響或控制其行為。
* 專家權:即是伴隨著專業、特殊技術或知識而擁有的影響力。
* 參照權:即奠基於認同、仿效、忠誠或愛戴而擁有的影響力。
* 訊息權:即擁有的資訊愈多、愈重要、擁有者愈少，權力愈大。
### 有效能的領導者須具備的要件
* 展現承諾
* 展現出對組織基本價值的承諾，例如，尊重個人、信任、熱忱、創新和滿足社區的需求。
* 開創願景
* 要以非常具有說服力的方式，向員工「行銷」願景，並引發員工的熱忱。
* 追求卓越
* 提出可達成之目標，並鼓舞團隊追求卓越及達成高度績效。
* 提昇知能
* 習得並提昇組織運作的相關知識與技巧，善於分析資料和訊息，以持續改善組織效率、效能和品質。
* 給予激勵
* 察覺並善用每個人的潛能和卓越特性，並適時給予回應、鼓舞與激勵，以增進組織的士氣。
* 重視團隊
* 提供有助於團隊工作的情境，展現對團隊個別成員的信任、尊重與重視，藉以鼓舞團隊，以確保目標的達成。
* 善於溝通
* 善用人際技巧，以直接的方式進行溝通，要能傾聽服務使用者的聲音，並適切予以回應。
* 勇於挑戰
* 以開放的胸襟吸收並接納新觀念，學習企業精神，勇於接受挫折的挑戰，並能由挫折與失敗中吸取經驗。
## 早期的領導理論與觀點
### 領導的特質論
* 意涵
* 認為領導者是天生的，它從領導者個人性格的觀點，分析具有何種性格者才能成為一位優秀的領導者。
* 具備的特質
* 驅動力:領導者對於成就有很高的渴望。
* 領導慾:領導者有強烈影響及領導他人的慾望。
* 誠實與正直:領導者會誠實、真誠、言行一致地對待追隨者。
* 自信:領導者會表現出較大的自信心。
* 才智:領導者具有充分的才智來蒐集、分析和詮釋大量訊息。
* 工作相關知識:領導者具備與機構事務、工作技術相關的知識。
* 個性外向:領導者精力充沛和充滿活力，善於交際及果決。
* 內疚傾向:內疚傾向能夠對他人產生一種強烈的責任感。
* 其他:抗壓性、情緒成熟與主導性。
### 領導的行為論
* 愛荷華大學的三種領導型態
* 專制型
* 民主型
* 放任型
* 俄亥俄學派的雙層面領導模式
* 體制面
* 體恤面
* 密西根大學的管理格局模式
* 無為而治型
* 任務型
* 中庸型
* 鄉村俱樂部型
* 團隊型
### 領導的權變論
Fiedler的權變模式
* 前提
* 任何領導型態可能都是最有效的，然其是否真正有效端視情境而異。
* 主要領導風格
* 任務導向領導:強調工作完成與績效結果
* 關係取向領導:強調維持良好的人際關係
* LPC量表(least-preferred co-worker)
* 「最不喜歡的工作伙伴」量表是由一套16項兩極化的形容詞所組成的8尺度評量標準，若回答者在LPC的分數愈高，表示他是偏關係導向的領導風格，反之，則偏任務導向的領導風格。
* Fiedler假定一個人的領導型態是天生且固定的。換言之，若您是一位關係導向者，您將總是如此;反之，任務導向者亦如此。
* 影響領導者效能的情境因素有三種
* 領導者與成員的關係
* 任務結構
* 職權
### Hersey-Blanchard的情境領導理論
* 主張
* 關注到依員工特徵決定適當的領導行為，亦即，有效的領導型態須視部屬的準備程度（成熟度）而定。準備程度（成熟度）乃是指個人對自己行為負責的能力與意願，包含工作成熟度和心理成熟度。
* 準備程度（成熟度）等級
* 低度成熟(M1)：無能力、無意願
* 中度成熟(M2)：無能力、有意願
* 中度成熟(M3)：有能力、無意願
* 高度成熟(M4)：有能力、有意願
* 領導風格
* 告知式(高任務─低關係、M1成熟度)
* 推銷式(高任務─高關係、M2成熟度)
* 參與式(低任務─高關係、M3成熟度)
* 授權式(低任務─低關係、M4成熟度)
* 領導方式
* M1階段：部屬需要明確且具體的指引。
* M2階段：需要高任務和高關係的行為。
* M3階段：激勵成為核心問題。
* M4階段：領導者無須做太多事情，因為部屬有能力也 有意願負擔工作責任。
### House的路徑-目標理論
* 重點
* 領導者如何影響部屬對於工作目標與達成此目標之路徑的知覺。
* 領導者的工作就是協助部屬達成他們的目標，並影響部屬讓他們能夠確信自己的目標能夠配合團體或組織目標。
* 領導行為的類型
* 指導型:領導者會建立對部屬的期望，以及設定所要達成的績效目標、達成這些目標的方式、以及績效的標準，並嚴密地監督進度。
* 支持型:領導者是友善的、容易親近的、展現對部屬福祉的關心，以及公平對待每位成員。
* 參與型:管理者須積極尋求部屬的意見，並在做決策時考慮部屬的意見。
* 成就取向型:領導者透過設定挑戰性的目標，引導部屬發揮最大的潛能，並獎勵達到或超越目標的部屬。
## 當代領導理論與觀點
### 交易型-轉換型領導
* 轉換型領導的4Is
* 個別的體恤(individualized consideration)
* 將個人視為是獨特的，且是重要的貢獻者，支持個人 的發展。
* 知識的啟發(intellectualstimulation)
* 有創造力地解決問題、重視創新、挑戰現況、視問題為意料中的和常態的。
* 鼓舞的動機(Inspirationalmotivation)
* 建立對組織目標的信心與自信，增強對組織使命和願景的意識。
* 理想化的影響(idealized influence)
* 開創願景、致力於達成期待的目標、鼓舞、體現領導 的魅力。
### 魅力-願景領導
#### 魅力領導(charismatic leadership)的
* 意涵
* 魅力係指「能激起追隨者能量與使命感的一種能力，以產生超出職責以外的績效表現」
* 魅力領導者較可能充滿熱忱、自信、堅定自己的信仰與理念、具有影響他人的強烈慾望及推動改革的形象等。
* 魅力領導者具有的要素
* 能遠眺未來，設定高度期待目標，及塑造符合那些期望目標的一致性行為。
* 必須能經由個人身體力行、個人自信及一些成功典範的展示以激勵部屬。
* 藉由支持部屬，與部屬站在同一立場，及對部屬顯示出信任以使部屬具有才能。
#### 願景領導(visionaryleadership)
* 意涵
* 願景是一種對組織未來期望狀態的描述，擁有清楚且吸引人的意象，它提供創新的見解，以脫離傳統的方式來改善現況。
* 願景領導卻是超越魅力領導的，這主要是因為願景領導能夠去開創和描述一個可改善現況之務實、可靠和吸引人的願景。
* 願景領導者須具備的技能
* 向他人解釋和傳達願景的能力。
* 透過身體力行來表達願景。
* 把願景延伸並應用於不同的環境中。
### 自我領導
* 意涵
* 自我領導(self-leadership)強調部屬自己負起責任來訂定配合組織目標的工作優先次序，管理者扮演促成者的角色，會設法提昇部屬的自我領導能力，並鼓勵他們發展自制力。
* 領導機制/作法
* 充權(empowerment):將個人行為的控制權從主管轉移到部屬，主管向部屬提供技術、工具、支援與資訊，以使得職權與責任能夠充分地授予部屬;
* 角色楷模(role modelling):係指管理者身體力行成為部屬模仿的對象，若部屬能夠看到並採取適當行為正面結果(如加薪、升遷與公開表揚)的正面關係，則角色楷模會更有效。
### 新興領導觀點
* 團隊領導
* 係指領導者擔任引導團隊成的角色。
* 僕人領導
* 視領導者為員工的一位侍從，員工利益高於自身利益。
* 策略性領導
* 係指瞭解組織與其環境的複雜性，帶領組織進行改變。
* 跨文化領導
* 有效的領導者會隨著部屬的文化情境而調整。
* 倫理領導
* 高階管理者被呼籲要對自己的行為維持高倫理標準。
* 真誠領導
* 領導者具有強烈的道德感，清楚自己的價值信念。
## 激勵的意涵與觀點
### 激勵的意涵與類型
* 意涵
* 激勵是激發、引導和維持員工朝向目標而努力的一種心理和行動過程。
* 激勵是指會激起個人熱情，且堅持地去從事某種行動的內在或外在力量。
* 激勵包括三個因素
* 投入：員工努力的程度
* 方向：員工的目標與組織目標一致
* 持續：員工的堅持
* 類型
* 內部激勵(intrinsic motivation)係指與工作者及工作本有直接的關係，且常是自發的，例如，成就感、挑戰感、由完成工作而感到有自信心等。
* 外部激勵( extrinsic motivation)係指與工作環境有關的外在因素，通常是由外人加諸於當事者的激勵;例如，報酬、福利及不同模式的督導。
### 激勵理論
#### 內容觀點(content perspectives)
* 焦點
* 提出「甚麼因素激勵在工作場所的員工?」的問題。
* 雙因子(激勵 - 保健)理論
* 假定
* 工作滿足的反面是「沒有」工作滿足，而非工作不滿足;工作不滿足的反面是「沒有」工作不滿足，而非工作滿足。
* 內涵
* 保健因子:包括薪資、工作條件、公司政策、與同事的關係等較低層次的需求，這些因子感覺是與「工作環境」有關，是影響「工作不滿足」的因子。
* 激勵因子:包括成就感、賞識、責任與成長機會等高層次的需求，這些因子感覺是與「工作本身」有關，是影響「工作滿足」的因子。
* 論述
* 若員工有保健因子，員工「沒有」不滿足，但若缺乏這些條件，員工一定會感到「有」不滿足。
* 若激勵因子未出現，員工會感受到「沒有」滿足，激勵因子出現時才能使員工感到「有」滿足。
* ERG理論
* 內涵
* 生存需求(needs of existence):即人類為維持生存所需的物質條件，相當於Maslow的生理與安全需求。
* 關係需求(needs of relatedness):即想要與他人建立並維持 人際關係的欲望。
* 成長需求(needs of growth):即個人追求自我發展的慾望。
* 特性
* 差異性:需求的重要性可能因人而異，有些人認為成長需求比關係需求重要，有些人卻認為關係需求比成長需求重要。
* 同時性:個人可同時擁有好幾項需求。
* 回復性(挫折─退化):若滿足高層次的需求受挫，則會導致退化以追求較低層次需求的滿足。
* APA三需求理論
* 成就需求(need for achievement)
* 係指追求成就感、喜歡挑戰、承擔責任與風險、以及超越感的需求。
* 具有這類需求者，管理者若設定好目標，他就會勇往直前，努力以赴達成目標。
* 權力需求(need for power)
* 係指影響或控制別人使其順從的慾望，重視取得影響力和地位，更甚於追求良好的工作績效。
* 具有這類需求者，管理者在激勵員工時，應讓他們參與組織決策、自行規劃及決定工作任務，提昇他們在整體任務的影響力及控制力。
* 關係需求(need for affiliation)
* 係指與他人建立友善和親密的關係之慾望。
* 具有這類需求者，管理者在激勵員工時，應讓他們與其他同事有合作的機會，並從過程中結交朋友、參加社團活動、對團體產生高歸屬感，進而提昇對組織的承諾。
#### 過程觀點(process perspectives)
* 焦點
* 關注的是何以員工會選擇某些行為以滿足其需求，以及當目標達到後如何評價其滿意度。
* 公平理論
* 意涵
* 強調管理者在激勵員工時，激勵的程序要符合公平原則。
* 員工會比較投入與報酬之間的關係，並比較所得的「淨值」，若員工覺得該淨值與其他員工所獲得的是相等的，便會有公平的感覺;反之，如覺得報酬過多或報酬不足，即有不公平的感覺。
* 不公平的出現會有「認知失調」的感覺，員工便會試圖去做調整，以減輕或消除緊張和認知不公平的情緒。
* 因應不公平的可能作為
* 改變投入:員工可能會增加或減少他們對組織的投入，以降低認不公平。
* 改變報酬:員工可能會採取改變報酬的方式，以降低認知不公平。
* 曲解感覺:若無法改變投入或報酬，便可能會曲解對公平的感覺。
* 離職:若無法承受過少或過高待遇或改變心態時，最終可能選擇離職。
* 期望理論
* 意涵
* 假定一個人之所以採取某一特定行為(例如:努力工作)，是基於期望獲得某種特定的報酬，以及該項結果對個人的吸引力。
* 個人的努力必須要有機會達成組織對個人的績效要求，且達成績效要求後可以得到適當的報償，同時這些報償是個人所追求的，或者至少對個人是有價值的。
* 期望理論中有三項關係存在
* 努力─績效的期望的連結
* 即個人對努力將導致高績效之可能性的看法。
* 績效─報酬的期望的連結
* 即個人對於績效會導致特定報酬的看法。
* 報酬或獎賞的吸引力
* 即工作上所欲獲得的結果或報酬對個人的價值，它反映出一個人對報酬慾望的強度與吸引力。
* 激勵三要件
* 努力至績效的期望必須大於零(個人必須相信，若肯努力，將可得高績效)。
* 績效至結果的期望亦須大於零(個人必須相信，只要達到高績效，將伴隨某些報酬)。
* 各種結果的價值總和必須大於零。
* 目標設定理論
* 意涵
* 妥適設定的目標將有助於激勵，且可增進期待和促進自我功效感。
* 目標設定程序的主要元素
* 明確性:目標必須要具體而明確，若模糊不清，員工無所適從。
* 挑戰性:目標要有一定程度的挑戰性，具難度的目標要 比簡單的目標更具激勵作用。
* 可接受:目標要為員工所接受，始能全力以赴地去達成 目標。
* 適時回饋:員工在追求目標過程中，管理者須依員工的 進度與目標達成狀況，適時給予獎勵和回饋，同時也要 鼓勵員工針對目標達成狀況自我檢視。
#### 學習觀點(learning perspective)
* 焦點
* 指藉由經驗，使一個人行為改變的過程。
* 增強理論
* 意涵
* 人們的行為會受到正向和負向增強的影響，理論重點在於透過立即性報償或處罰的適當應用，來改變或調整員工的行為。
* 增強/削弱員工行為的方式
* 正增強:即當員工出現組織期望的行為或有好的表現，管理者給予員工渴望的報償，員工即會重複該行為。
* 負增強:即迴避，當員工出現組織期望的行為或有好的表現，管理者可以消除員工不渴望的報償，這種做法可使員工重複組織所期望的行為。
* 懲罰:即當員工出現組織不期待的行為時(如偷懶、違反紀律、工作表現不佳等)，管理者「給予」員工不渴望的報償(負面懲罰)，使員工減少負向的行為。
* 消除:即當員工出現組織「不期望」的行為時，管理者可以消除員工渴望的報償(正面獎勵)，使員工減少組織不期望的行為。