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# 社會福利行政的相關理論
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## 古典管理學派
### 科學管理（classical management school）
* 意涵
* 泰勒為科學管理學派的創始者及首要代表人物，被公認為「科學管理之父」。
* 其基本假設是將人視為一種「經濟人」。
* 假定經濟的考量是工人工作動機之所在，其行動是理 性的，要提昇工人的產量須仰仗獎勵的方法。
* 強調員工的甄選及細密的分工，手藝工作者僅從事簡 單的工作，管理者則專注於思考和決策。
* 原則
* 動作科學化原則
* 工人選用科學原則
* 誠心合作及和諧原則
* 工作與責任公平分擔原則
### 行政管理（administrative management school）
* 意涵
* 費堯為行政管理學派的創始者，被尊稱為「現代經營管理之父」。
* 該學派係基於大型組織管理上的需要，將焦點置於整個組織的管理，及所有管理者的行動。
* 科學管理處理的是個別員工的工作，行政管理將焦 點置於管理整個組織。
* 管理是一種對所有人類在商場、在政府、甚至在家 裡的一種普遍性的活動。
* 原則（費堯14項管理基本原則）
* 分工
* 權責對等
* 紀律
* 指揮統一
* 目標一致
* 組織利益優先
* 薪酬公平
* 事權集中
* 指揮鏈
* 行事有序
* 公平
* 人事穩定
* 積極進取
* 團隊精神
### 科層管理（bureaucratic management school）
* 意涵
* 韋伯為科層管理學派的創始者，他基於理性決策的分析觀點，認為科層管理是一種理想的組織型式。
* 韋伯基於理性決策的分析觀點，強調組織的運作若建立在專門技術（專家規則）與規則（正式規則）之行政的重要性，將可讓組織創造出更高的效率 。
* 原則
* 垂直組織層級
* 明確的職權準則
* 依才能決定升遷和報酬
* 正式、固定的溝通管道
* 終身雇用
* 分工
* 檔案的建立
* 特性
* 規格化
* 層級化
* 規則化
* 非個人化
* 限制
* 缺乏彈性
* 降低效率
* 浪費人才
* 彼得原理
* 缺乏創造力
* 製造冷漠
* 增加負荷
* 帕金森定律
* 本末倒置
### 古典管理學派的限制
* 強調「機械」的效率，輕忽「人性」的尊嚴。
* 偏重「靜態」的制度，輕忽「動態」的人類行為。
* 侷限於「封閉系統」的穩定，輕忽「開放系統」的動態。
* 假設人性是「好逸惡勞」，輕忽人性有「積極進取」的動能。
* 重視「本位主義」，輕忽「普遍性的原理原則」。
## 人群關係學派
* 意涵
* 不同於泰勒假設「人若工作有效率，便會快樂」，人群關係學派假設「人若是快樂，工作便會有效率」。
* 代表人物
* 芙麗特（管理學先知）意識到人性在工作場所的重要性，認為有必要瞭解行為在組織所扮演的角色。
* 梅耶及其同事負責執行的霍桑研究。
* 麥克瑞格提出的X理論與Y理論。
* 馬斯洛的階層需求理論。
### 霍桑研究
* 霍桑效應（Hawthorne effect）
* 實驗時，當工人覺得被關注時，便會盡最大的努力去工作，以滿足研究者的期望，稱之為霍桑效應。
* 結論與貢獻
* 霍桑效應顯示社會和人際影響要比物理環境因素對生產力的影響要大。
* 強調人群因素（非正式關係）對團體的任務和目標達成的重要性。
* 霍桑的實驗研究激起了對組織之人群關係的關注。
### X理論、Y理論與Z理論
| 特性/理論 | X理論 | Y理論 | Z理論 |
|:---------:|:--------------:|:------------:|:--------------:|
| 基本假設 | 人性本惡 | 人性本善 | 信任關係 |
| 工作態度 | 不喜歡工作 | 樂於工作 | 生涯取向 |
| 工作動機 | 經濟報酬 | 追求成就感 | 安全感、歸屬感 |
| 責任心 | 盡可能逃避責任 | 學習承擔責任 | 忠於團體 |
| 解決問題 | 被動 | 積極主動 | 參與/共識 |
| 管理方式 | 嚴密監控 | 自我管理 | 集體負責 |
| 理論取向 | 組織>員工 | 組織<員工 | 平等主義 |
### A型組織與J型組織
| A型組織 | J型組織 |
| ------------------------ | ------------------ |
| 短期雇用 | 終身雇用 |
| 快速評價和升遷 | 長期考核與逐步升遷 |
| 個人決策 | 參與和共識的決策 |
| 個人負責 | 集體負責 |
| 局部關係 | 全局取向 |
| 員工過度侷限於自己的專業 | |
| 明確的控制 | |
### 需求層級理論
* 生理需求（physiological needs）
* 係指人類最基本的需求，例如，食物、水、房子、性的滿足以及其他生理上的需求。
* 安全需求（safety needs）
* 係指免於身體和情感受到傷害之安全需求，例如，安全感、穩定的環境、以及免於危險和恐懼。
* 歸屬需求（belongingness needs）
* 歸屬需求涉及社會化過程，包括愛與感情的需求，以及被同儕接納的（友誼）的需求。
* 自尊需求（esteem needs）
* 積極自我形象與自尊的需求（內在需求），例如自信與成就等
* 從他人身上獲得認同與尊重的需求（外在需求），例如地位與認同等。
* 自我實現需求（self-actualization needs）
* 頂端的自我實現需求涉及實現個人持續成長與個人發展的潛力，包括開發自己最大的潛能，讓自己的潛力可以充分發揮。
## 人群關係學派的評價
* 優點
* 人群關係學派補正了古典管理觀點之「缺乏對人性的關懷與重視」的缺失。
* 限制
* 人群關係觀點的主張過於簡化（例如對於人性的假設），且對於員工工作行為的描述不足。
* 修正
* 人在組織中的行為比人群關係觀點看到的複雜許多，而主張採取一種「全人的行為觀點」、以及個人、團體和組織過程看待管理。
## 組織環境觀點
組織外部環境會影響管理者去取得和利用資源的能力，因而，「組織環境理論」強調管理者應重視組織與外部環境關係。
### 系統理論
* 意涵
* 系統觀點的焦點擺在整個工作組織、結構和行為的互動關係，以及組織內的各種變項，管理者應視組織為一個整體及更大環境脈絡中的一環，其理念即是一個組織任何一部分的活動，皆會影響到其部分。
* 意涵
* 系統，即指一套互有關聯和互賴的部份項目，共同構成為一整體項目，以求達成一定目標和執行一定計畫。系統的基本型態為封閉的和開放的。
* 封閉系統係指系統既不受到其環境的影響，也不與它發生關聯。
* 開放系統係指一種動態的體系，它與其環境互有關聯並對之產生反應。
* 構成要素
* 投入（inputs）
* 係指一些放入系統中以便能夠達成組織目標的資源，這些資源可能包括金錢、員工、志工、設備、技術和個案。
* 轉換過程（throughput）
* 出現於組織內部結構之由輸入到產出的轉變，稱之為「轉換過程」，轉換過程是由發生於組織內的所有事情所組成，包括：員工之間的互動、員工與個案之間的互動、服務的提供、組織的政策和程序以及組織的目標。
* 產出（outputs）/成果（outcome）
* 投入被用於製造產品或服務，亦即系統中所謂的「產出」，在社會服務組織裡的「產出」會產生讓個人或其地位改變的「成果」（outcome），例如讓一位申請者轉變成為符合資格要件的福利受益者。
* 組織的系統模式
### 權變理論
* 意涵
* 組織的生存與發展是一個內部整合與外部適應的過程，包括組織成員間與單位間的協調整合以完成任務，以及對外部環境的瞭解與因應。
* 管理並沒有普遍的法則或單純的原則，正確管理技巧應端視其所在的環境而定。
* 沒有一種適用於所有情境之「最佳方式」或正確的決定，不同的情境要有不同的決定和管理行為。
* 管理者的工作
* 在於促進組織次體系（例如環境或人際關係）的功能及交互關係，並確保對組織生存有助益的組織環境間的關係。
## 組織學習理論
* 意涵
* 積極性:係指學習創造新的事務，亦即，組織為了實現發展目標及提高核心競爭力，而不斷學習如何改變或重新設計，以適應持續變化的環境。
* 消極性:係指的是指學習改良既有的事物，亦即，組織為導正其想法上或行動上的錯誤，而檢視並學習新的做事方法或產生新的習慣。
### 知識管理(KnowledgeManagement)
係指在組織中建構一個知識系統，讓組織中的資訊與知識可以透過獲取、創造、分享、整合、 記錄、存取、更新等過程，達到不斷創新及累積，建構組織的智慧資本，將有助於企業在面對市場快速變遷時，做出正確的決策。
* 知識的類型
* 外顯知識(explicitknowledge)係指可以用語言或文字直接表達出來，很容易以書面資料的形式交流和共用的。
* 內隱知識(tacitknowledge)係指無法用語言或文字直接表達出來的知識，是存在於員工個人腦海裡的主觀見解、直覺或預感。
* 知識管理的實務程序
* 建立知識分享的環境
* 降低溝通障礙
* 設定工作的優先順序
* 保持時間的效率
* SECI模型
* S - 社會化(Socialization)
* 係指將內隱知識轉換為內隱知識(tacittotacit)，這必須針對共同主題展開談話和討論，藉由共用經驗來產生新的內隱知識。
* E – 外化(externalization)
* 係指將內隱知識轉化為外顯知識(tacittoexplicit)，亦即把內隱知識表達出來成為顯性知識的過程。
* C – 融合(combination)
* 係指將外顯知識轉換為外顯知識(explicittoexplicit)，亦即把外顯知識轉化成更複雜、更系統化的外顯知識之過程。
* I – 內化(internalization)
* 係指將外顯知識轉換成內隱知識(explicittotacit)，亦即把外顯知識吸收、消化後，產生內隱知識。
* 營造知識管理的四個程序
* 建立知識分享的環境
* 降低溝通障礙
* 設定工作的優先順序
* 保持時間的效率
### 學習型組織
* 代表人物
* 管理大師彼得.聖吉(Peter M Senge)致力於推動「學習型組織」的觀念，著有《第五項修練:學習型組織的藝術與實務》。
* 意涵
* 強調企業應建立學習型組織，在組織面臨劇烈的外在環境變化時，應力求扁平化、精簡、彈性、持續學習、及不斷的自我組織再造，以維持競爭力。
* 組織成員要透過五種修練來觀察並掌握環境變化以開創新局。
* 核心概念是「解決問題」。
* 五項要素
* 自我超越(personal mastery)
* 組織成員要有意願投入工作，每個人專精於自己的工作專業，有自我超越的毅力與決心。
* 改進心智模式(improve mental models)
* 組織成員要改變個人的舊思維，不要固執己見、本位主義，要能勇敢突破障礙才能創新。
* 建立共同願景(building shared vision)
* 組織成員要建立共同願景，以凝聚員工的共識，進而促使員工致力於目標的實現。
* 團隊學習(team learning)
* 透過集體思考和分析的方式，並經由團體的溝通、互動與討論，找到問題的癥結，來解決所面臨的問題。
* 系統思考(system thinking)
* 組織成員應廣泛蒐集資訊，掌握事情的全貌，全盤性的思考問題，才不致見樹不見林。
* 建立要件
* 團隊式的組織結構
* 即跨越部門與層級的團隊合作與相互溝通，自主團隊為正式組織架構中的基礎，團隊成員都是由具備不同技能的成員所組成，且被賦予技能、資訊、工具、激 勵之職權，進行以團隊績效為中心的決策，並以具創 意與彈性的思維回應新挑戰與新機會。
* 充權員工
* 充分授權員工，藉由賦予員工有效制定與執行決策的自由、資源、訊息及技能，讓員工的力量與創意解放出來。
* 開放的組織訊息
* 即鼓勵員工知識的分享，讓團隊成員隨時掌握組織的資訊，以便能快速辨別需求，並解決問題。