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# 社會工作與管理
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## 社工管理的緣起與發展
### 富商個人化、家族化與親友化的領導期(1900年前)
* 慈善組織會社(COS)成立時，富商志工們以理事長身分擔任募款者、決策者或執行者，相當具有家族企業的經營模式。
* 睦鄰公社，係由創立者招募親友及社區貴婦共同組成理事會，實際執行則委由專職管理者負責，理事會扮演執行者的支持者甚於組織的決策體。
### 慈善組織與專業的連結期(1930年代前)
* 20世紀初期，組織開始重視與強調經營的效率，兼具社工技術與專業教育者，開始加入非營利社會服務機構行列，支薪員工(包括管理者)及不支薪志工(理事會)開始有不同的責任分工。
### 專業與科層行政的結合期(1980年代前)
* 第二次世界大戰後，隨著福利國家的建立，福利服務的輸送體系出現以一種傳統公共行政為導向的「科層-專業主義」模式運作。
## 管理凌駕專業期(2000年前)
* 1980年代，隨著新公共管理/新管理主義之契約委外的崛起，在高度訴求經濟、效率與效能之3Es的市場環境裡，一股「管理」凌駕「專業」的氛圍，讓社工專業有「隨風而逝」之嘆。
* 社會工作開始重視組織的效益、績效與責信，主要展現於：
* 社工員逐漸認知到管理對有效社工實務的重要性。
* 責信在社福機構逐漸受到重視，特別是財務刪減及民眾期待帶來的壓力。
* 社工學者極欲讓社工員在管理上佔有一席之地。
### 績效、責信與網絡治理期(2000年後)
* 自1990年代後期起，在「公共治理」、「新公共服務」與「最佳價值」理念的影響下，契約化的社會服務雖仍存續著，網絡中的利害關係人已被視為是服務過程中的積極參與者，如何有效管理服務網絡已成為追求社會工作績效與責信新途徑。
### 富商➮專業➮科層➮管理➮治理
## 新管理主義與社會工作
### 科層專業主義➮新管理主義
* 福利國家危機
* 1970年代中期石油危機爆發後的經濟停滯
* 經濟危機
* 財政危機
* 科層/政府危機
* 合法性（信心）危機
* 個人道德危機
* 新公共管理（NPM）
* 注重管理、績效評鑑及效率，而非政策。
* 公共科層轉為處理一種基於使用者付費的機構。
* 運用準市場和契約委外以扶植競爭。
* 預算刪減以及一種強調輸出標的、限定項目契約、財務誘因及經營自由的管理型態。
### 新公共管理/新管理主義的內涵
* 新公共管理運作模式的特性
* 跳脫傳統公共行政的科層模式，引進企業管理的模式。
* 明確指出績效的標準和測量，並提供誘因與績效連結的契約網絡。
* 強調買方與賣方分離之準契約和準市場的服務供給模式。
* 強調公共服務之去集體化和分散化，並提高供給者之間的 競爭。
* 強調服務使用者對服務供給的選擇權與發言權。
* 重視資源配置的紀律和節約。
* 降低政治決策對公共服務管理的直接干預。
### 新管理主義下的社會服務輸送
* 導航型政府(catalytic government)
* 強調政府高層的領導者應全力做好決策和領導，而將實際的執行藉由契約外包、抵用券、特許制或租稅誘因等方式，交由基層或民間執行。
* 競爭型政府(competitive government)
* 主張政府應提供公共服務組織彼此之間形成競爭態勢，以解決因官僚體系的獨占性而造成政府機能的僵化、保守、浪費和無效率。
* 市場導向的政府(market-oriented government)
* 強調市場機能優於官僚機制，透過市場競爭機制能創造資源的有效運用，如民間機構能夠共同分攤營運風險，協助處理公共事務，則將有助於政府效率的提昇。
* 準市場
* 準市場之所以稱「市場」(market)
* 因為它是以較具競爭、獨立的服務，取代政府部門的直接供給。
* 準市場之所稱「準」(quasi)
* 因為它在許多面向並不同於傳統的競爭市場。
* 供給面
* 組織並不必然是為了獲取最大的利益。
* 需求面
* 顧客的購買權並不是現金，而是以限定購買特定服務的預算方式
* 居家服務
* 日間照顧
* 顧客的願望往往不是直接表達，而是由第三者代理行使
* 個案管理者
* 照顧管理者
* 新管理主義對社會工作的影響
* 案主是顧客，非服務消費者。
* 接受服務者有三種身份
* 案主：服務的受益人
* 消費者；產品或服務的使用者
* 帳單支付者：付錢的人
* 管理者是組織中最重要的人，非前線員工。
* 員工是雇員，而非專業者。
* 管理知識是主流，非專業知識。
* 市場為環境，而非社會或社區。
* 效率是判準，而非效能。
* 現金和契約為關係的基礎，而非照顧和關懷。
* 品質等同於標準化和文件化。
## 最佳價值與社會工作
### 新管理主義➮新公共服務與最佳價值
* 準市場失靈(market failure)
* 意涵
* 係指契約委外(CCT)企圖達到提昇效率/節制成本的目標無法獲得證實。
* 主要現象
* 契約委外帶來昂貴的交易成本。
* 契約委外對員工士氣造成負面的衝擊。
* 契約委外繁瑣且缺乏彈性的規範、競標者不足、短期的契約、偏遠地方不存在競爭市場等現象，不利服務品質。
* 契約委外缺乏社會民眾參與地方事務之民主決策過程。
* 契約委外過於強調市場競爭，傷害到地方政府廣泛的社區基礎，例如信任、關懷。
* 新公共服務
* 核心主題
* 提升政府公共服務的尊嚴與價值。
* 重視公民、公民權與公共利益等價值內涵與實踐。
* 特色
* 公共行政著重由上而下;新公共服務講求內外合作以創造共享的利益與價值。
* 新公共管理認為需降低政府的角色，利益的創造需多仰賴私部門與非營利組織的合作;新公共服務認為公部門、私部門及志願部門應相互合作，始能有效解決問題。
* 公共行政與新公共管理忽略人際網絡與社會關係的重要性;新公共服務強調人際之間的信任和關係，透過社會資本的累積以提昇公民參與，並建立以公民為中心的治理。
* 新公共管理視人民為「顧客」;新公共服務視服務使用者為「公民」。
### 最佳價值的內涵與特色
* 最佳價值
* 意涵
* 在合理的價格下有更佳的服務品質。
* 給予地方居民更多的決定權。
* 為有符合明確標準(含價格和品質)的義務，期望能以可用之最具經濟、效率和效能的方法提供服務。
* 特色
* 取市場和政府供給之間的平衡，但須能展現競爭的契約文化。
* 以夥伴的關係契約取代CCT之競爭性的對抗契約。
* 視服務使用者為公民，能以多面貌接觸各層次的公共服務。
* 找尋授予使用者能力和社區共同參與服務產出的途徑。
* 根據中央及地方/社區共同設定的目標，嚴格要求績效改善。
* 以利害關係人之間的夥伴關係，取代NPM嚴格的個案和簽約者分離的現象。
* 新公共管理(NPM)下的交易式契約
* NPM下的CCT係以一種委託人-代理人理論(principals-agent theory)為依據，案主和簽約者之間的交易包括:詳盡的契約說明書和高度監測的正式程序，一次購買或短期市場的交易關係，強調政府和外部立契約者之間的零和關係等。
* 新公共服務(NPS)下的關係式契約
* 立約者雙方是建立在長期的社會交換、互信、互賴、特定夥伴的承諾、利他主義和合作解決問題的基礎上。
* 讓地方政府有機會去思考特定服務之契約的適當性，同時也提供可替代之契約包裹及不同契約關係形式的範圍。
* 以監測和績效來對照詳細的規範，以及對支出與成本的嚴格監督
* 要求對原則做承諾，包括:熱誠、彈性和創造。
* 最佳價值的5Cs
* 挑戰績效(Challenging performance)
* 挑戰為何某一特定的服務應被供給及何以如此提供，也要能挑戰 既有的服務方式，以期藉由檢視而創新服務方式。
* 比較績效(Comparing performance)
* 透過各種相關的指標與其他組織進行比較，這將有助於機構彼此之間相互學習，進而促進績效的改善。
* 徵詢(Consultation)
* 新績效標的的設定須視議題和服務性質來徵詢利害關係人的意見，這是一種參與與充權的表現。
* 競爭(Competition)
* 競爭將持續作為獲得改善之必要的管理工具之一，以便能夠讓所提供的服務符合最佳價值之成本和標準的要求。
* 合作(Co-operation)
* 合作是最佳價值的核心，亦即要能透過團隊、夥伴及整合的方式 提供服務，這將有助於服務績效的提昇。
## 社會工作管理的環境脈絡
### 內部環境脈絡
* 為妥善運用與管理有限的福利資源。
* 為緩和組織之專業與管理人力的困境。
* 四高
* 高壓力/高案量
* 高工時
* 高風險
* 高流動率/高流失率
* 四低
* 低薪資
* 低士氣
* 低成就感/低認同
* 低發展性
* 為裝備社工職涯發展上的知識與技能。
* 為實踐社工專業的價值和理念。
### 外部環境脈絡
* 為因應經費緊縮對機構存續造成的威脅。
* 為緩和福利需求與滿足之間的鴻溝。
* 為因應福利服務民營化對經濟、效率與效能的訴求。
* 為因應「管理優於專業」策略對社工專業價值的挑戰。
* 真正的專業
* 管理納入社工專業的專業重構
* 為因應政府政策的變動及對社會對創新的訴求。
* 避免道德風險（moral harzard）、軟柿效應（cream-skimming effect）與使命飄移
## 社會工作管理的內涵
### 社會工作管理的意涵
* 係指在人群服務組織的各個層級裡，由社工員所執行的某些職能，以促進組織目標的實現。
* 以人為本（person-centred）
* 異於企業管理的特質
* 社工管理以「人的價值」為基礎。
* 社工管理不易突顯「剩餘」。
* 社會工作的「預防」與「治療」成效易混淆（113婦幼保護專線）。
### 社會工作管理的原則
* 公平與正義原則。
* 使命與目的原則。
* 溝通與協力原則。
* 授權與成長原則。
* 品質與績效原則。
### 社工管理者應有的認知
* 組織的管理工作是每位員工的職責。
* 避免將責任推給少數高階管理者。
* 組織的管理和服務是相互影響的。
* 好的管理會有好的服務。
* 面臨服務品質與成本管控之抉擇時，可以在相同的價值基礎上運作。
* 好的管理須兼具四種技巧。
* 概念性技巧
* 技術性技巧
* 人群關係技巧
* 政治性等技巧
* 最佳的直接服務者並不必然是成功的管理者。
* 彼得原理（peter principle）
### 社工管理者的才能
* 社工管理者應具備的知識
* 管理者必須瞭解機構的目的、政策、服務和資源。
* 管理者必須具備人類行為動態的基本知識。
* 管理者必須對社區資源有全面性的瞭解，特別是與其機構相關的資源。
* 管理者必須瞭解機構所使用的社會工作方法。
* 管理者必須具備管理的原則、過程和技巧之知識。
* 管理者必須熟悉社會工作相關的專業組織。
* 管理者要能通曉組織理論方面之知識。
* 管理者要能熟悉評估過程和技巧之知識。
* 社工管理者應具備的態度或行動
* 管理者應尊重並接納每位員工皆為獨立的個體，包括員工的優點和限制。
* 管理者應能關懷和信賴員工，以強化員工對組織的歸屬感，並散發追求成就的熱誠。
* 管理者應提供可協助員工充分發揮其才能的物理環境和情緒氣氛。
* 管理者應能夠傾聽員工的心聲，並適時給予鼓勵和支持。
* 管理者應具備開放的胸襟，善於接納新觀念和事實。
* 管理者應認知到，組織的利益要凌駕員工和管理者自身的利益。
* 管理者應在適當的時機表彰員工的成就，以激勵員工士氣。
* 管理者應創造員工參與決策和員工授權的機會，藉以充權並造就員工。
* 社工管理者應具備的技巧或能力
* 改革
* 外展
* 公關與行銷
* 治理
* 溝通
* 倡導
* 方案評估和管理
* 財務管理
### 社會工作管理的倫理
* 社工管理的倫理困境
* 管理者對員工在提供服務監督上的兩難。
* 隱密性問題
* 通報
* 界線問題
* 與個案建立專業外的關係。
* 專業父權主義
* 強制介入個案的自決權。
* 管理者在組織經營和管理決策上的兩難。
* 方案設計和目標
* 高成本個案
* 使命飄移
* 軟柿效應
* 稀少和有限資源的配置
* 詐欺或不誠實的實務
* 人事議題
* 管理者與員工和同事關係上的兩難。
* 組織內違反倫理的醜聞。
* 管理者與外部組織或團隊之間的兩難。
* 契約委外下組織間的合作與競爭關係。
* 保有專業自主性下的跨專業團隊合作。
* 兩難的因應
* 對自己負責
* 對專業發展和才能負責
* 對個案和重要他人負責
* 對專業負責
* 對社會負責