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# [專案管理學程第五周:專案的風險與溝通管理](https://learn.bizthinking.com.tw/packages/8B32cF/intro)

## 一、風險管理，風險的分級與處置原則

### 不確定性因素
- 技術:技術可行嗎?
- 不確定哪個視訊技術可行?
- 人力:人力足夠嗎?關鍵人才到位嗎?
- 聽說工程師A下禮拜要離職
- 需求:需求明確嗎?
- 對新產品的訓練，業務部門做了嗎?
- 時程:時程能match嗎?
- 政府的勞動法令下個月會修改，對專案會有影響嗎?
- 預算:預算足夠嗎?
- 資源:資源到位嗎?
- 下禮拜三產品要上架了，行銷部門素材好了嗎?

### 各種情境下的風險判讀-1
不確定哪個視訊技術搞不搞得定?第一個問題先問:搞不定會怎樣?
- 專案後期發現->一來專案上不了線，二來前面投入資源付諸流水
- 專案前期發現->可以馬上技術驗證並準備PlanB，消除不確定性及因應變更

### 各種情境下的風險判讀-2
下禮拜三產品要上架了，行銷部門素材好了嗎?第一個問題先問:素材沒準備好會怎麼樣?

- 很嚴重->太晚上線就錯失市場先機
- 還好->可以先在實體通路粉專上預熱宣傳

### 交辦時就盡可能把可能的風險識別出來


### 風險列表
所需考量欄位
- 風險名稱
- 形成時機與條件
- 影響性
- 發生機率
- 風險等級
- 行動

### 影響性
基本上分成四個等級
- I4重大:直接導致專案失敗或無法繼續進行下去
- 例如:專案目標改變、優先順序滯後、範疇/時程/成本異動過50%
- I3高度:大幅影響專案架化，將導致延遲、品質降低甚至失敗
- 例如:高階需求尚未確認、客戶期待模糊、範疇/時程/成本異動過20%
- I2中度:對專案有一定程度影響，將影響部分工作時間或品質
- 例如:細部需求尚未確認、範疇/時程/成本局部變更
- I1輕度:對專案影響性輕微的其他事項
- 例如:非要徑上的工作延誤兩小時交付、某工作項的成本少估100元

### 發生機率


### 風險與發生機率對應表

### 四種風險因應方式
- 1.規避，簡單的說就是面對並處理
- 技術搞不定，請專業團隊協助
- 2.減緩，找尋其他替代方案或是著緩解問題
- 沒有雨備，但準備了輕雨衣
- 3.移轉，將風險轉嫁給他人
- 外包給其他人，並跟對方簽定無法交付商業罰則
- 4.承受，發生了就發生...
- 發布產品MVP可能會有用戶說功能不完整，或著體驗不夠好給予負評

### 常保警覺



- 有做!=做好
- 可能、應該都是風險象徵
- 別憑感覺，看證據


## 二、利害關係人管理，搞定他或被他搞掛

### 如何找出利害關係人

- 根據專案層級
- 單一部門案，匯報線一般止於功能部門主管往上一層到BU Head。
- 跨部門專案，匯報線一般止於共同主管的上一階到GM。
- 另一種常見的跨部門專案，是由更高階層直接任命PM，此時PM將會直接對GM匯報。

- 依流程影響範圍

- 依權利結構
- 垂直權力:組織位階或特定Title所擁有的權利
- 水平權力:靠近擁有垂直權力的人
- 額外三個提醒
- 留意關係人過程中提到的人名
- 留意會議有沒有未曾見過的參與
- 留意信件副本是否有陌生的收件人

### 利害關係人分類

#### 象線圖

#### 利害關係人管理表

### 應對原則
- 高階對象，爭取單獨報告
- 公開場合有些事不說，針對對方的職務與需求準備報告內容
- 專家，且有影響力的，向其請益
- 專家一般對專業性問題的瞭解更多，從他身上可以掌握更多細節，當他貢獻了他的意見，你也採納，那他會往你的提案方向靠攏
- 反對，重要性又高的，私下談
- 別試圖在會議中駁倒反對派，現場贏私下還是很麻煩。
- 中立，重要性又高的，了解意向
- 保持中立可能是因為對事情還不夠了解。也可能在觀望，可藉由私下談去收集建議與了解對方意向。
- 支持，且有影響力的，爭取公開支持

### 應對原則
- 借力使力-打通關鍵環節
- 拉攏Key Man讓自己成為那個人


## 三、會議管理，專案過程的重要會議

### 專案的8種會議

### 啟動會議
- 進行方式
- 取得正式授權
- 說明專案的目的、範疇、限制
- 介紹專案中的成員與每個人擔任的角色
- 說明專案執行計畫與取得承諾
- 對象
- 專案的利害關係人參與，包含Sponser、專案成員、客戶代表、需求提供者等人參與

### 每日站立會議
- 進行方式
- 15-20分鐘為限，成員逐一說明
- 昨日完成進度、今日預計進度、提出困難與需要的協助
- 必要時早上與下午各一次
- 對象
- 專案成員
### 變更管理會議
- 進行方式
- 針對變更的原因、必要性、範圍進行討論
- 針對變更採取核准、暫緩或拒絕的決定(變更管理六步驟)
- 針對核准的變更進行計畫修訂
- 對象
- 專案成員、變更提出者、Sponsor

### 開會最怕三件事
- 會而不議
- 議而不決
- 決而不行

### 開好會議7關鍵
- 目的與議題要清晰
- 目的:要解決的問題
- 議題:要協調、討論的事情
- PS:會議邀請時就要說清楚
- 一個好的會議邀請範例(下圖)

- 成員要挑選

- 關於代理人
- 代為表達意見，代為參與決策才有資格當代理人

- 事前需要溝通
- 盡可能先取得支持
- 掌握其他人可能意見
- 誰支持，誰反對?
- Key Man的期待

- 為何要開會前會?

- 相關人員要表態
- 負責人
- 你將怎麼進行接下來的工作?會需要什麼協助?
- 提議人
- 你想法是什麼?建議作法是?
- 反對的人
- 你想法是什麼?如果不能這麼做會建議我們怎麼處理?
- 結論要明確有共識
- 事:會議的決議
- 人:誰會投入處裡
- 時:何時能搞定
- 會議結束前
- 復述結論與代辦事項，確保大家認知無誤
- 避免出現認知落差，現場修正
- 重申這代表所有與會者的意見
- 逼愛會後放炮的人表態
- 會議記錄要確實
- 出席者，誰參與決策
- 結論，共同的結論是什麼
- 代辦、人、事、時、物
- 請相關人員確認
- 會議記錄範本

- 代辦事項要追蹤
- 追蹤負責人得處裡進度
- 將進度更新給相關人員
- 盯緊每個追蹤事項
- 留意模仿效應

## 四、溝通管理，確保資訊的透明與一致性

語言不同，管道不當，角度不同，認知落差總總造成認知與資訊不一致性。此時需要將你想表達的東西，用對方理解的方式，透過適當的管道，及時的傳遞給她，並獲得對方回饋。


### 專案團隊該如何有效溝通?

溝通的人、事、時、地


### 溝通形式


- 一對一交談、視訊
- 特性
- 溝通效果好，能完整表達想法，不容易產生誤解，也能表達你對此事的重視程度，但花時間。
- 適用狀況
- 與對方或自己切身相關，須明確告知對方狀況
- 注意
- 不論是電話或面對面都要再補上書面或mail，一來確認無誤，也將雙方的決議留存

- 一對多交談、視訊會議
- 特性
- 溝通效果好，能完整表達想法，不容易產生誤解，也能充分討論與交流，攝取更多關係人建議，也能藉此識別利害關係人的態度。
- 適用狀況
- 有重要議題須討論或資訊要同步時，基本上面對面會議會更好。
- 注意
- 布達重要政策，建議採面對面!會議成本高，務必造會議管理7步驟來召開會議

- 電話
- 特性
- 便利、快速；具較高溝通時效，且對方有立刻回應壓力
- 適用狀況
- 想要盡快答覆
- 注意
- 看不到對方，會有誤解對方情緒的問題

- 電子郵件
- 特性
- 最彈性，沒有閱讀時間限制，但不好控制溝通時間
- 適用狀況
- 緊急度不高或者要給對方考慮時間
- 注意
- 電子郵件不是一個好的溝通工具，更多時候只是用來布達資訊，或者作為溝通上的證據留存

- 及時通訊
- 特性
- 非正式，但很普及。
- 適用狀況
- 日常工作溝通與意見交流
- 注意
- 注意使用時間，近幾年有許多勞資案件都是因為雇主在下班後用通訊軟體交辦工作

### 其他注意事項


- 資訊定期更新

- 資訊傳播形式，文件、系統與討論空間