###### tags: `專案管理` `上課筆記`

# [專案管理學程第二周:目標管理與需求管理](https://learn.bizthinking.com.tw/packages/8B32cF/intro)

## 1.如何決定優先順序

PM日常描述情境1:

- 老闆表示:這東西太重要，你要快點做出，不然我們就落後市場了
- 業務副總:這專案下個月一定要上，不然業績做不出你要負責?
- 工程師:你們這樣老趕案子，我們技術債堆積在不解決之後會有大麻煩，什麼時候才能排進去處理?

其實從每個人角度來看都沒錯，那怎麼辦?其實

### 大家只忽略兩件事情

- 1. 什麼才是對大家都有價值的東西
- 提升營收有價值(業務主管)
- 改善服務滿意度有價值(客服主管)
- 改善產品效能有價值(RD部門)
- 改善員工工作效率(全體員工附和)
- 2.資源如何使用可創造最大價值?
- 人力資源透明化
- 專案列表量化價值

### 一般企業決定優先順序的方法分成三個
- 1.權力決
- 拳頭大的贏
- 後台硬的贏
- 誰負責說了算
- 2.共識決
- 多數決
- 投票
- 3.數據決
- 價值計算
- 歷史數據

較常見

### 什麼才是價值?


企業存在的目的是因為某個願景與使命而生，現金流則持續支持擴張與研發，市場擴張與持續研發就是支持企業長期能Keep願景與使命。


營利則就是企業核心追求的關鍵點，有賺錢才有現金流，有現金流公司才可持續運轉。而他的利潤結構就是收入與支出成本之間的關係。收入又與客戶通路產品有關，這就構成了數據脈絡的參考依據。

也就是說今天我要思考這件事情是不是這麼重要，那我就要考慮這件事情與公司的營利中間關聯性是什麼。

EX:如果改善客戶滿意度
- 回購率多1%，業績增加1000萬
- 退貨率少1%，藉機流失減少800萬
- 口碑推薦客戶多2%，業績增加1000萬

當我們能用同樣的標準來比較，也就是對營收與成本的影響，讓我對於一個專案它的優先順序會有較客觀的排序

### 專案價值的量化方法

- 方法一、列出營收與成本KPI
- 方案二、根據公司現狀評估在哪一個KPI投資效益最大
- Ex 公司在成長期階段對於營收重視程度遠大於成本的重視程度。


- 方法三、算出公司重要的KPI，對於營收的關係是什麼
- 提升市場佔有:提升1%將帶來2000萬收入
- 提升客戶滿意度:提升0.1將降低1000萬退費，並帶200萬推薦收入
- 提升品牌知名度:提升商品平均獲客成本降低5%，降低300萬成本...
- 改善品質:改善1%將降低1000萬生產與退貨成本
- 提升效率:降低人事成本500萬

- 方法四、對於專案價值估算規則明確後，算出所有專案狀況，例如以下範例


- 方法五、列出與算出來後，在算出投入成本是多少(導入ROI是算出單位投資報酬)


### 專案價值的量化方法不容易，但要建立起價值判斷的意識

- 務實一點的策略-初階:拋出選項，把決策權交付給對方思考
- EX:老闆想弄Google搜尋引勤，你回應是否要停掉A,B專案來弄這個。

表面上諮詢意見，其實是在提醒對方這件事情要付出一定的商業代價。
- 務實一點的策略-進階:討論並提出意見
- EX:老闆想弄Google搜尋引勤，你回應沒問題，但先討論一下對於案子的期待以評估目前案子可以如何調整。等老闆講完後，再提出那這樣是否把A,B專案停掉來做這個。

### 永遠不要忘記需求對人的心理價值，請遵循溝通優先順序3不原則
- 1.不否定對方提出的需求
- 2.不追問對方無法回答的問題
- 3.不立刻講一大堆但書


## 2.如何掌握專案目標？

### 專案管理鬼話
- 不知道這專案有什麼價值 -> 做就對了(做錯算我的)
- 做完後不知怎麼判斷是好是壞 -> 有上線就好(上線發現沒人用)
- 想知道今年到底有什麼貢獻 -> 何必太在意(靠北我沒貢獻)

### 如何有效釐清專案目標?
- 思考點一、這個專案想要解決什麼問題?
- 思考點二、專案上線會對哪個KPI產生幫助?
- 思考點三、我們要如何評估這個專案的成效?

想一想...如果你跟團隊花了大半年時間卻做了可有可無的東西?不覺得釐清目標是很重要的事情嗎?

### 企業常見的三類專案目標

- 探索可能性
- 進入新市場
- 找尋PMF
- 換軌轉型
- 找尋合作夥伴
- 成長
- 提升佔有率
- 提升客戶數
- 減少流失
- 擴大規模
- 提升營收
- 改善財務
- 利潤改善
- 改變投資組合
- 降低成本
- 改善效率

#### 現實世界裡的專案目標..
- 老闆面子需求
- 別人說另一個競爭產品有某個功能我們怎麼沒有?
- 政治性需求
- 這個就幫對方做一下，不然他不開心
- 宣示性需求
- 我們就做一點，讓對方知道我們已經投入資源，正式啟動了

### 如何設定專案目標?

#### 有效工具OKR

一個目標下面對應多的Key Result


Ex 提升客戶滿意度


Ex 找到PMF


#### OKR須符合SMART原則
- Specific:具體明確
- O是方向，KR是要達成的成果，Action Plan是創造KR的手段，三者之間的關聯必須清晰，為何做A會得到B。
- Measurable:可衡量的
- KR本身是藥可被衡量的，包含可量化獲判斷狀態
- Attainable:可達成的
- 去年成長20%，在沒有大幅度的策略調整或資源投入的狀態下今年要成長200%，這一般是無法被達成，但若是20%->30%，這或許就是一個有機會被達成的目標。
- Relevant:相關聯的
- KR必須與O相關，KR的全部達成應該等同於O達成
- Time-Bound:具時效性
- 必須要有一個明確完成期限或里程碑，這是設定計畫的基本要素，可能以天、周、月為單位

#### KR不要超過3個
KR多，要做的事情也很多，聚焦不容易，相對來說要達成專案目標難度也大幅提升。

## 3.需求溝通：討論需求時的4個注意事項

- 注意事項1:需求溝通不能靠想像，需要有更具體地看見

需求不清楚在溝通上是很常見的事情，而且有時候就算看到了，也不見得就能很清楚的說明。

不過看見，就能催生想法

- 注意事項2:做好範疇確認，那些做，那些不做
在一定的預算內，明確釐清指出那些確定要做，那些不做

- 注意事項3:永遠別忽略需求背後的真實需求
思考需求背後真正的問題

- 注意事項4:留意最容易忽略的非功能性需求
Ex:用戶體驗、效能、可維護性、安全性、可攜性...整合能力，可追溯性等等...

## 4.需求訪談：需求誘導問卷與提問技巧

需求訪談3重點
- 對象
- 用戶（真實使用者，主打銷售）：使用情境、期待、通點
- 客戶（付錢的人，主打使用經驗）：預期效益、消費目的
- 專家：領域知識、問題與解法、歷史經驗
- 場合＆形式
- 一對一訪談
- 焦點團體
- 訪綱
- 需求訪談問卷
- 質化問卷
- 量化問卷

### 不同訪談對象所帶來的效益
- 用戶
- 使用情境
- 期待
- 痛點
- 客戶
- 預期效益
- 消費目的

- 專家
- 領域知識
- 問題與解法
- 歷史經驗

### 坑1:用戶跟客戶是兩回事
實際付錢的人是客戶，實際使用產品的是用戶，訪談對象不要搞錯。如果你想訪談的人是客戶，什麼會讓你願意掏錢?
### 坑2:找一搓客戶代表整體
廣泛涉略去訪談，整體全貌看的才會客觀!
### 坑3:專家的想法可能非常狹隘
找專家快速攝取經驗，但不當成標準答案!
### 坑4:需求難以衡量(不具操作型定義)
需求務必符合SMART原則

### 需求誘導問卷設計
- 1.開放性問題
- 2.專案限制
- 3.使用情境
- 4.目標/現況
- 5.用戶/關鍵人員
- 6.功能性需求
- 7.非功能性需求

### 需求訪談技巧
- 1.請對方描繪情境
- 2.針對情境問「為什麼？」
- 3.引導而不誘導
- 4.適時地確認對方的意思