# **Корпоративная культура**


**Корпоративная культура компании** — это совокупность действующих в ней стандартов взаимодействия и поведения.

Эти стандарты складываются постепенно и зависят от:
* норм и правил, которые устанавливает руководство и лидеры;
* этапа развития копании, ее миссии и стратегических целей;
* сферы деятельности предприятия;
* структуры и особенностей производства;
* внешних условий существования (правовой, социальной, экономической и политической ситуацией в стране).

От того, что является приоритетами и ценностями в компании, зависит вид корпоративной культуры. В соответствии с **теорией Д. Бека и К. Кована**, выделяют 6 видов корпоративной культуры:
1. **Принадлежности**. Коллектив рассматривается как единая команда, обеспечивающая комфортный психологический климат для плодотворной работы всех ее членов.
2. **Доминирования**. Надежды возлагаются на сильных лидеров, способных привести коллектив к успеху.


3. **Регламентов**. В его основе установлены жесткие нормы и правила, изменить которые можно только путем согласования.
4. **Успешности**. За основную ценность принимают результативность работы, высокие показатели.
5. **Взаимодействия**. Основная его ценность — умение членов коллектива находить общий язык, действовать в согласии друг с другом и руководством.
6. **Синтеза**. Когда сотрудника ценят не только за профессионализм, но и за умение находить собственные оригинальные решения производственных задач.

## 4 популярные модели типов корпоративной культуры

**Модель №1. Автор Д. Зонненфельд**
Он выделил следующие типы корпоративной культуры организации:
* ***Бейсбольная команда*** — свойственен компаниям, функционирующим на быстроразвивающихся рынках, в них востребована креативность и инициативность.
* ***Клуб*** — характерен для компаний, уже имеющих историю, в которых сотрудники растут и развиваются вместе с организацией. От персонала требуется четкое соблюдение установленных регламентов и универсальность.
* ***Академия*** — характеризует известные бренды, ценящие в сотрудниках лояльность и профессионализм. Развитие сотрудников происходит в рамках конкретной узкой специальности.
* ***Крепость*** — свойственен организациям, находящимся в периоде спада или кризиса. Востребованы профессионалы, которые могут поддержать компанию на плаву и вывести ее из кризиса.


> **Пример**
> Корпоративную культуру сети магазинов *Wal-Mart* можно отнести к типу «Клуб» — в ее основе взаимозаменяемость, жесткие этические стандарты, удовлетворение запросов покупателей, снижение затрат.
> А вот корпоративные стандарты *McDonald‘s*, скорее, относятся к «Академии» - для компании характерны жесткий качества со стороны руководства, непрерывное совершенствование в рамках должности, внимание к деталям.


**Модель №2. Авторы К. Камерон и Р. Куинн**
Эта типологическая модель учитывает направленность деятельности службы персонала в зависимости от ориентированности компании на внутренний или внешний фокус в сочетании с гибким или стабильным подходом.

Авторы выделяют такие четыре типа корпоративной культуры:
* ***Клановая*** — отличается повышенной гибкостью, характеризуется внутренней ориентацией на персонал, заботой о его потребностях и развитии. Отношения руководства и сотрудников похожи на отношения родителей и детей в семье.
* ***Адхократическая*** — характерна для компаний, ориентированных на внешние факторы – борьбу за потребителя, завоевание рынка. Им свойственен гибкий и оперативный подход к решению задач. Поощряется креативное, творческое отношение к работе.
* ***Рыночная*** — это внешняя ориентированность в сочетании со стабильностью и контролем. Поощряется амбициозность, среди сотрудников поддерживается дух соперничества.
* ***Иерархическая*** — внутренняя ориентация в сочетании с высокой стабильностью и постоянным контролем. От персонала требуется лояльность, исполнительность, соблюдение субординации и дисциплина.


**Модель №3. Автор — социолог Ч. Хэнди**
Он ассоциировал типы корпоративной культуры с древнегреческими богами:
* **Зевсом (власть)** — основывается на утверждении и поддержании персональной власти лидеров, принижении роли рядовых членов коллектива.
* **Аполлоном (роль, место в коллективе)** — значение придается формальным нормам и правилам, должностям, жестко закрепляющим функционал и ответственность.
* **Афиной (решение задачи)** — в основе оптимальное сочетание человеческих и материальных ресурсов для выполнения проекта, решения конкретной задачи с заданным качеством в установленные сроки.
* **Дионисом (личность)** — основной ценностью является личность, которой необходимо дать возможность для творческого самовыражения.


**Модель №4. Авторы - Т. Дил и А. Кеннеди**
Ориентируясь на критерии “степень риска, свойственная организации” и “скорость обратной связи или оценки принятых решений”, Т. Дил и А. Кеннеди выделяют четыре типа корпоративных культур.
* **Культуру “жестких парней”** (tough guy culture), которая характерна для компаний, действующих на быстро изменяющихся рынках, что требует от работников оперативных и нередко довольно рискованных решений.
* **Культуру “ставь на свою компанию”** (bet-your-company culture), для которой типична высокая степень риска при принятии решений, но результаты отложены во времени. В данной культуре ценятся техническая компетентность, поэтому эксперты-профессионалы занимают в ней заметное место.
* **Культуру “действия и удовольствия”** (work hard, play hard culture), строящуюся на активном участии сотрудников в производственном процессе, который не требует большого риска. Ее можно наблюдать в торговых компаниях, занимающихся реализацией крупных партий товаров массового потребления. Она основывается на слаженной работе сотрудников, которые, работая самостоятельно или в команде, добиваются высоких результатов.
* **“Процессную” культуру** (process culture), которая типична для государственных организаций и больших производств с разветвленной структурой. На первый план в данной культуре выдвигается сам производственный процесс, который требует от сотрудников скрупулезной каждодневной работы. К корпоративным ценностям здесь относятся разного рода публичные поощрения.
*

Сложившиеся изначально виды и типы корпоративной культуры трансформируются под воздействием убеждений и принципов новых лидеров, изменяющихся внутренних и внешних факторов

## Основные пункты европейской и российской корпоративной культуры

Корпоративная культура, характерная для иностранных и российских компаний различается. Большинство зарубежных предприятий созданы давно. Они работают в стабильных экономических условиях. Деятельность основной части российских компаний насчитывает только десяток-другой лет.
Поэтому к характерным особенностям корпоративной культуры компаний таких развитых стран, как **Япония и США**, относятся:
1. Адаптация новичков с ориентацией на корпоративные традиции, историю, поведенческие и этические нормы.
2. Популяризация корпоративных ценностей, стандартов, лозунгов и логотипов через СМИ, полиграфическую продукцию, рекламу.
3. Мотивирующим фактором является принадлежность к известному бренду, имеющему давнюю историю и традиции.

Типы корпоративной культуры, свойственной **российским компаниям**, еще находятся в стадии становления. Для внедрения корпоративных стандартов, традиций и ценностей используют такие методы, как:
1. Собрания, приуроченные к общероссийским и корпоративным праздничным датам;
2. Совместные выезды на природу и досуг, в том числе: спортивные мероприятия, туризм, боулинг и пр.
3. Установление собственных ритуалов, внешней атрибутики и символики, этических норм коммуницирования, поощрение за их соблюдение.

Когда идет поиск собственных установок и ценностей, корпоративная культура может оказывать как негативное, так и позитивное влияние. В одной компании она сильна и едина, в другой — слаба и неоднородна.

---
У многих компаний России и Европы есть такая громко декларируемая ценность, как «Уважение к человеку» – сложно возразить против нее. Но в реальности менеджеры такой компании, критикуя подчиненных, могут позволять себе резкие и унижающие публичные высказывания, чем эту декларируемую ценность сразу же превращают в формальный
штамп, не имеющий никакого отношения к реальности.
Начальник говорит, что у них ценность – это работа в команде, а при этом сотрудники ждут по 3 месяца, пока их документ подпишет руководство. Существуют коррупция, бюрократия, неуважение к сотрудникам.


Несмотря на признание высокой важности корпоративной культуры, топ-менеджмент российских компаний не уделяет вопросам культуры должного внимания.

Культура «начальника» в России характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Проблема корпоративной культуры в России и Европе- ее двойственность, часто в компаниях существует две разные культуры - формальная, в виде красивых лозунгов на стенах, и неформальная - то, как действительно все работает. Расстояние между реальной культурой компаний и декларируемой часто огромно. Бизнес-решения принимаются не в соответствии с формальной культурой, а в соответствии либо с текущей целесообразностью, либо с неформальной культурой.

В странах Западной Европы присутствует демократический стиль управления. В сторону подчиненных начальник относитсся вежливо. Но не смотря на "хорошие" отношения "начальник-сотрудник" часто имеют место быть неожиданные сокращения должности и, соответственно, увольнение, лишение премий без причины, а также невидимые со стороны поступки, сделанные назло. В отношении между сотрудниками также может быть видимое уважение и содействие друг к другу, но под всем этим будет скрываться то, что мы описали выше про начальство. В этом проблема двойственности и "шаткости" европейской корпоративной культуры.

# 3 совета, которые помогут при работе с неадекватным начальством (Россия)
**1) Разговаривать с ним на одном языке**
Если босс предпочитает общаться по электронной почте, не надо ему перезванивать или являться в его кабинет каждый раз, когда у вас возникает вопрос. Возможно, он просто ненавидит людей. А если вы будете настаивать на живом общении, его ненависть со всего мира переключится на одного-единственного человека — на вас.
**2) Вопросительные интонации**
Допустим, босс свалил на вас целую кучу задач, а у вас и без этой кучи работы хоть отбавляй. Вы, конечно, можете просто отказаться от предложенной работы, причем не в самой вежливой форме. Правда, это вряд ли добавит вам баллов в глазах вашего руководителя (пусть и не слишком адекватного). Если вы все-таки не планируете погибнуть от рук вспыльчивого начальника и к увольнению морально не готовы, то вы можете просто напомнить, что прямо сейчас вы готовите финансовый отчет за последние 30 лет работы компании, ведете переговоры со 150 ключевыми клиентами, замещаете курьера и исполнительного директора, да еще и купаете пса, принадлежащего начальнику. А потом аккуратно намекните, что все это и 12 новых задач вы точно сразу не выполните, и вежливо поинтересуйтесь, какие из вышеперечисленных заданий важнее.
**3) Оградить себя от безумия**
Для этого важно свести реакцию на выпады начальника к минимуму.
Когда он начинает орать на всех, просто попытайтесь скрыться из поля его зрения или хотя бы просто молча выслушайте его крики. Минут через 20 начальник, вероятнее всего, забудет о своем плохом настроении, а вы сможете спокойно продолжить работу. Если же вы ввяжетесь в спор, то лишь подогреете интерес босса к унижению подчиненных и на следующие пару дней станете объектом его пристального внимания.

# Советы по взаимоотношению с начальством (Европа)

**1) Быть исполнительным.** Вы получаете инициативу в принятии решений и управляете временем так, как захотите. Однако, как показывает практика, не каждый работник способен правильно воспользоваться предоставленной ему свободой. Многие воспринимают свободу как вседозволенность. Причем чем мягче руководитель, тем больше способов изобретает сотрудник, чтобы уклониться от работы.
**2) Будьте откровенным во мнениях.** Чаще всего демократичный лидер помешан на командообразовании, а это вызывает раздражение у любого сотрудника-индивидуалиста. К тому же многие демократичные руководители стремятся превратить коллектив в семью, для чего практикуют регулярные чаепития и вечеринки. Если вам не подходит такой образ жизни, то единственным выходом будет откровенный разговор "по душам", возможно, после него начальник пойдет вам на встречу

## Типы организации команды


Существует значительное разнообразие типов команд. Чаще всего выделяют следующие типы команд
***1. Консультативные команды.*** Создаются для того, чтобы расширить информационную основу для принятия управленческих решений. Это различного рода комитеты и советы, круглые столы, кружки качества. Здесь вырабатываются различные предложения и рекомендации. Для таких команд характерна низкая степень координации с другими подразделениями организации. Их рабочие циклы могут быть и короткими, и длинными в зависимости от сложившейся ситуации.
***2. Производственные команды.*** Они ответственны за выполнение повседневных операций, осуществляемых в организации. Минимальная подготовка для выполнения рутинных задач из-за низкой степени технической специализации. В таких случаях высок уровень координации действий, потому что работа переходит от одной команды к другой.
> Например, бригада технического обслуживания рельсового пути нуждается в свежей информации от бригады, обслуживающей поезд, о необходимом ремонте. К этой категории относят монтажные и шахтерские бригады, летные экипажи, группы обработки данных. Итогом работы таких команд являются выпуск определенной продукции, предоставление услуг, ремонт оборудования. В производственных командах имеется высокая степень координации с другими организационными подразделениями, а их рабочие циклы обычно повторяются.

***3. Проектные команды.*** Они требуют креативного решения проблем, часто включающих специализированные знания.
> Например, для разработки новой марки самолета необходима проектная команда, включающая в себя инженеров-конструкторов, производственников, специалистов по маркетингу и финансам, заказчиков. К этой категории относятся также исследовательские группы и группы планирования, архитектурные и инженерная команды, различные оперативные группы. Итогами работы проектных команд являются различного рода планы, проекты, данные исследований и отчеты.


Цикл жизнедеятельности такой команды продолжается до тех пор, пока не заканчивается полная разработка проекта. Степень координации действий с другими подразделениями невысока, за исключением кросс-функциональных подразделений (в этих случаях координация необходима).
***4. Группы действия.*** Этот тип команд может быть представлен спортивными командами, хирургическими бригадами в госпиталях, экспедициями альпинистов, киносъемочными группами, комитетами для переговоров между менеджментом и профсоюзами, специальными полицейскими подразделениями. Итогами работы таких команд являются соответствующие миссии, экспедиции, контракты, судебные процессы, кинофильмы, хирургические операции и т.д. Они существуют лишь в течение периода своей деятельности, но через некоторое время могут появляться снова почти в том же самом составе. Участие в них требует предварительного обучения или какой-либо специальной подготовки.

Вышеприведенная типология команд является не статичной, а динамичной, т.е. подверженной изменениям. Некоторые команды могут, развиваясь, переходить от одного типа к другому.

Еще выделяют:
***5. Рабочие команды*** - сравнительно постоянны и заняты повседневной работой;
***6. Управленческие команды*** - координируют деятельность рабочих команд в ряде сфер, вырабатывают предложения, поддерживают полезные начинания;
***7. Команды высшего менеджмента*** - здесь отмечаются особые трудности формирования таких команд в силу особенностей западной культуры, где преимущество отдается индивидуальным, а не коллективным усилиям.
***8. Кросс-функциональные команды***. Они создаются в организациях для того, чтобы улучшить координацию деятельности специалистов различных подразделений. Такие команды включают в себя специалистов примерно одного и того же иерархического уровня, но различных функциональных сфер в рамках одной и той же организации, а порой и нескольких организаций для выполнения специфических заданий.
> Пример: разработка нового продукта, его дополнение, подготовка новой информационной системы, поиск путей улучшения качества продукции, планирование рекламной кампании, осуществление консультационного проекта, развитие новой оздоровительной программы в госпитале или новой образовательной программы в университете.


***9. Самоуправляемые команды***. Это формальные группы, состоящие из 10–15 работников, которые обходятся без менеджера, сами выполняя его функции.
> Пример: заказ необходимых материалов, планирование и распределение работы, коллективный контроль ее темпа, принятие оперативных решений и разрешение крупных проблем, взаимодействие с поставщиками и клиентами.

Члены команды проверяют качество своей конечной продукции, контролируя друг друга. Они обсуждают различные показатели своей работы. Характерная черта таких команд - строгий отбор людей.

## Типы взаимоотношений в коллективе


*Авторы классификации* - американские исследователи Блейк и Myтoн.

Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела.
***1. Невмешательство***: низкий уровень заботы руководителя о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него — сохранить свою должность.
***2. Теплая компания***: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.
***3. Задача***: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.
***4. Золотая середина***: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.
***5. Команда***: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

## Модели организации распределенной команды

***Распределенная команда*** - группа людей, которые находятся в разных географических точках и сотрудничают удаленно


Рассмотрим наиболее частые проблемы в организации работы таких команд

**Иллюзия «Само все образуется»**
На удаленке мы не можем общаться вживую и не видим своих сотрудников.
*Как с этим работать?*
* *Четко выстроенные процессы*. Прописывать регламенты на штатные и нештатные ситуациИ. Каждый тип задач должен иметь логичный workflow. На всех этапах назначать ответственных. Если ваши офисные сотрудники 100500 лет знают, что «тут так принято», то удаленным ребятам это будет далеко не очевидно.
* *Прозрачный контроль*. Использовать сервис Trello, Jira, Notion и пр.

* *Общее информирование*. Любую важную информацию размещайте в общепринятой информационной системе (чат в мессенджере, корпоративный сайт, информационная рассылка). Главное – чтобы информация была доступна всем и легко находилась.


***Проблема трудности постановки задач***
В процессе объяснения своей задачи сотрудникам очень важно задавать открытые вопросы: «Как ты это будешь делать?», «Для чего это надо?», «С чем это связано?» Так вы сможете отследить все нестыковки, возникшие в момент передачи-приема информации.


**Проблема «Кто все эти люди?», или вопрос командообразования**
Может возникнуть иллюзия «не вижу – значит, не существует».Здесь важно правильно выстроить коммуникации и систему обратной связи:
* используйте чаты – как постоянные, так и временные (лучше собрать задействованных в поднятии стенда в одном месте, чем обсуждать вопрос на весь проектный чат);
* выработайте правила вежливости виртуального общения и сроки просмотров сообщений в важных чатах, в почте, в личке. Лучше написать человеку, который вас не видит, короткое «сейчас на встрече, отвечу в такое-то время», чем молчать несколько часов.
* конфликтные, сложные и срочные вопросы лучше решать не перепиской, а голосовым звонком – это позволяет избежать недопонимания;
* задействуйте ключевых сотрудников в голосовых обсуждениях вне зависимости от их местоположения. Избегайте схемы «мы в головном офисе обсудили, а удаленных от нас сотрудников поставили перед фактом»;
* проводите совместные созвоны. Если ваша распределенная команда только-только складывается, очень важно для всех участников выработать «чувство локтя». По моему опыту «центральной» команде не сразу дается понимание, что задачи коллег «там» так же важны, как задачи коллег «тут».

**Проблема «Потеря бойца», или как нанять и подготовить сотрудника**
* проводите собеседование в формате видеозвонка. Это позволит вам с кандидатом воспринимать друг друга реальнее. Не беда, если кандидат не может использовать камеру, – включайте свою.
* даже если вы привыкли давать тестовые задания в режиме реального времени, высылайте их заранее, а на собеседовании проверяйте, «в теме» ли кандидат.
* Хорошим тоном будет наличие wiki с основными регламентами по трудовым отношениям: кому, в какие сроки и какие документы нужно предоставить при приеме на работу, в случае отпуска или болезни.

**Проблема «Неученых – тьма», или как обучать распределенную команду**

Как можно обучать людей на расстоянии?
Для небольших уроков по текущим задачам хороши форматы видеозвонков с презентацией или вебинаров. При их организации нужно учесть следующие моменты:
* Продумать средства видеосвязи
* сделать видеозапись занятия для будущих поколений сотрудников.
* Обучение своими силами может быть организовано в любом формате: это могут быть еженедельные часовые встречи с назначенным спикером по горящим темам/лайфхакам или, например, time-to-time большие серьезные занятия, подготовленные узким специалистом (возможно – с домашними заданиями или итоговым анкетированием). Для более углубленного повышения квалификации подойдут онлайн-курсы, позволяющие принять участие в обучении из любой точки мира.

Итак, для того, чтобы построить слаженную распределенную команду с прозрачным управлением, необходимо:
* регламентировать деятельность;
* наладить полное и своевременное информирование;
* викифицировать основные процессы;
* наладить коммуникации;
* пользоваться видеосвязью при собеседованиях;
* разработать план погружения новичка;
* использовать различные варианты обучения.

# Типы начальников


**1. Воин.** Уверенный в себе, харизматичный, любит новшества, всегда полон энергии и может очаровать собой всех. Такой человек с самого начала своей карьеры готов идти на риски и вдохновляет собой других, с ним коллектив удачно справляется со сложностями, возникающими в пути. Коллеги для такого человека — конкуренты, а те, кто находится в его подчинении, — это средство для завоевания еще большей власти. За ошибки перед ним придется отвечать по полной, в том числе выслушивать его гнев и терпеть его агрессию.

***Как с ним работать:***
* будьте максимально самоуверенны.
* ставьте новые цели, достигайте как можно больших высот и максимально впитывайте полезную информацию.
* не вступайте в споры, дайте почувствовать, что на вашей стороне профессиональные знания и опыт.

**2. Энерджайзер**. Такие легко могут заставить поверить в свои идеи, быстро реагируют на все, совершенно свободны в выражении себя. Очень любят говорить и мечтать о планах на будущее. Они с легкостью берутся за все новое, но порой им сложно закончить дело, если сталкиваются с определенными деталями.

***Как с ним работать:***
* стоит запомнить, что начальник такого типа считает себя героем, которого постоянно нужно хвалить и превозносить.
* реагировать и выполнять просьбы стоит как можно быстрее, желательно даже раньше, чем он о чем-либо попросит.

**3. Оценщик.** Любят точность во всем, высокое качество и аккуратность. Предпочитают знать все детали. Большая часть из них — перфекционисты. Подчиненные могут посчитать их слишком требовательными и придичивыми, но это все из-за их педантичности и внимания к мельчайшим деталям, которые, на их взгляд, также должны быть соблюдены и выполнены безупречно. К любому решению подходят с осторожностью и всегда взвешивают все за и против.

***Как с ним работать:***
* Никогда не допускать никаких опозданий, нарушений делового этикета; если есть дресс-код, то ни в коем случае не выходить за его рамки — словом, лучше соблюдать все правила, установленные начальником.
* Если вам предстоит выступать перед начальником со своим проектом либо выполнить какое-то ответственное задание, то вам следует подготовить железные аргументы, сводки, таблицы, чтобы убедить начальника в том, что вы компетентны и вам можно доверять важные дела.

**4. Гармонизатор.** Для них важны отношения и гармония во всем, поэтому они не очень любят перемены, особенно глобальные. Они всегда выглядят в глазах окружающих добрыми и приятными в общении людьми. Такие начальники всегда чувствуют свою ответственность за то, насколько их подчиненные успешны и счастливы на своем месте. Из-за своей любви к стабильности и постоянству они крайне редко решаются на радикальные перемены.

***Как с ним работать:***
* Не пытайтесь льстить: это совершенно не тот тип, которому это могло бы понравиться. Скорее он сочтет такое поведение подозрительным и странным.
* Хотите стать незаменимым кадром? Тогда возьмите на себя «грязные делишки», которые он не очень любит выполнять, например сообщать другим сотрудникам новость об их увольнении.

**5. Монарх.** Такой руководитель, если захочет, всегда найдет ошибку в действиях своих подчиненных. Им очень важно то, в какой обстановке они работают, как выглядят и насколько подходящими являются люди вокруг. Такие начальники всегда уверены в том, что они правы, и ничье другое мнение их не сломит. Они спокойно могут применить довольно жесткие санкции в своем коллективе, могут наказать штрафом и даже уволить за какую-либо провинность.

***Как с ним работать:***
* Не пытайтесь конкурировать с начальником, а лучше советуйтесь с ним, перед тем как принять любое решение, которое может повлиять на весь рабочий процесс.
* Не рассчитывайте на то, что с вашим мнением начальник будет считаться: ваши идеи будут замечены и одобрены, только если они будут логичным продолжением его же идей и мыслей.

**6. Хамелеон.** Такой человек способен менять свое настроение и отношение чаще, чем это возможно представить. Сегодня он может мило с вами беседовать и одобрить все ваши идеи и предложения, а завтра разнести их в пух и прах. Понять причины такого поведения вряд ли кому-то под силу. Да и, наверное, даже не стоит пытаться.

***Как с ним работать:***
* Необходимо, чтобы приказы и распоряжения отражались документально, ведь завтра он внезапно может кардинально изменить свое решение, а с так называемым «вещественным доказательством» поспорить будет проблематично.
* Будьте готовы к манипуляциям, поскольку этот начальник может мастерски изучить ваши слабые места и больные точки и надавить на них при удобном случае.

**7. Демонстратор.** Руководитель такого типа способен замучить работника и выжать из него все что можно. Своих сотрудников он рассматривает лишь как людей, на фоне которых можно выделиться самому. Проявить инициативу, которая ему не по вкусу, невозможно, потому что она будет зарублена на корню. Такой человек зачастую принимает на работу людей, основываясь не на их квалификации и профессионализме, а на том, насколько человек готов его превозносить, уважать и хвалить.
***Как с ним работать:***
* Особо не рассчитывайте на то, что у вас получится его впечатлить, лучше просто выполняйте свою работу в максимально превосходной степени, и, быть может, тогда у вас появится небольшой шанс получить одобрение.
* Если начальник накричал на вас, то не стоит показывать ему своих эмоций, ни к чему хорошему это точно не приведет.

**8. Дилетант**. Вероятнее всего, это тот человек, который стал вашим начальником не благодаря своим знаниям и достижениям, а из-за нужных связей. Его некомпетентность и нелогичность решений станут заметны уже с самого начала, несмотря на все его усилия показать себя строгим и мудрым шефом. Часто рядом с таким начальником появляется «тайный самовыдвиженец», готовящийся вместе с коллективом свергнуть дилетанта, который всеми силами пытается удержаться на должности, избавляясь при этом от всех «непокорных» и бунтарей.
***Как с ним работать:***
* Если хотите «быть вольным» и чтобы ваши руки не были связаны, то поддерживайте во всем своего начальника, будьте его союзником или создавайте видимость такой ситуации.

**9. Деспот.** Авторитарный стиль управления, очень строг со своими подчиненными, иногда даже чересчур. Вывести его из себя проще простого, ведь он готов взорваться из-за любой мелочи, и уж если это случилось, то лучше иметь под рукой какое-нибудь успокоительное. Такой человек никогда не признает своих промахов, даже если они крайне очевидны, а любая инициатива, исходящая от подчиненных, будет непременно подавлена.

***Как с ним работать:***
* Если не хотите проиграть в борьбе с таким начальством, то свои эмоции и чувства всегда держите при себе. Оставайтесь спокойными и невозмутимыми, а иначе поражение гарантировано.
* Чтобы не прослыть тихоней в его глазах, задавайте вопросы, которые вас интересуют, а не просто просиживайте штаны на коллективных собраниях.

# Типы работников

***в психологическом плане*** (А. Харрисон и Р. Брэмсон)

**1. Аналитики.** Они логичны, методичны, продумывают детали, не любят ошибок, спешки и риска, неопределенности; предпочитают работать в одиночку, опираясь на цифры, документы и инструкции. Общение с ними требует деловитости, глубоких знаний, профессионализма, логической аргументации.

Аналитиков целесообразно использовать для составления особо важных и ответственных проектов, а также для обработки больших массивов информации.

**2. Прагматики.** Самостоятельные, умеющие рисковать, предпочитающие решать реальные проблемы и получать конкретные результаты. Они легко осваивают новые методы работы, успешно действуют в нестандартных условиях, цейтноте или кризисной ситуации, когда отсутствуют готовые рецепты; в то же время тяготятся деталями, монотонной, кропотливой деятельностью;

**3. Реалисты** - активные, работоспособные, дисциплинированные, стремящиеся к контролю над ситуацией и людьми, методично вникающие в мелочи, точно выражающие свои мысли, всегда имеющие свое мнение.

Сочетая качества прагматиков и аналитиков, реалисты умеют организовать и увлекать окружающих, улаживать конфликты, давать советы, поэтому незаменимы при организации нового дела.

**4. Критики.** Не признают авторитетов, никому не подчиняются, любят экспериментировать, анализировать, выявлять ошибки, недостатки и предсказывать будущие проблемы.

Критики полезны при прогнозировании, разработке планов и стратегий, однако они не могут работать в конфликтных ситуациях и на переговорах.

**5. Идеалисты**. Демократичные, требовательные к себе и другим, стремящиеся помочь людям, повлиять на них личным примером.
Из-за мягкости характера они не в состоянии принимать ответственные решения, действовать в критических ситуациях, но эффективны как эмоциональные лидеры, особенно на этапе становления коллектива и в переломные периоды его жизни, когда надо консолидировать участников, а также при улаживании конфликтов.

***по типу взаимоотношений в команде***


**1. ЛОЯЛЬНЫЙ**
Когда руководитель разрабатывает новый порядок, лояльный сотрудник ему просто не мешает. Стремится узнать «букву» и понять «дух» каждого закона, поскольку собирается все исполнять и хочет знать, что от него требуется.
**Реакция на контроль:** относится спокойно, для него контроль — обычная техническая процедура.
**Отношение к санкциям:** и поощрение, и наказание принимает без особых эмоций.
**КАК УПРАВЛЯТЬ?** Лояльные сотрудники обычно беспроблемны, но у них нет горящих глаз, они не прикипели ни к боссу, ни к работе, ни к коллективу. Если другой работодатель предложит ему зарплату больше, он вас покинет, не задумываясь. Опереться на таких сотрудников в какой-то трудной ситуации вряд ли возможно. Поэтому лояльного сотрудника нужно переводить в приверженного.
Для этого необходимо перестать относиться к нему как к функции. Научитесь видеть в нем человеческое начало. Узнавайте, чего он хочет, к чему стремится, какие у него интересы и проблемы. Так вы начнете понимать его мотивацию и удовлетворите его с помощью рабочих заданий. Он почувствует интерес и будет благодарен за ваше внимание. Когда лояльный станет приверженным, он будет охотнее помогать и разделять ваши цели.

**2. ПРИВЕРЖЕННЫЙ**
Заботится о руководителе и создает условия для создания нового порядка. Иногда может непосредственно участвовать в создании порядка и помогает понять его другим сотрудникам.
**Реакция на контроль:** поддается контролю охотно, потому что это дает возможность показать руководителю сделанную работу.
**Отношение к санкциям:** и к кнутам, и к пряникам относится с благодарностью: любое внимание босса помогает работать.
**КАК УПРАВЛЯТЬ?** Одна из частых ошибок в управлении — забыть о приверженном, ведь он уже на вашей стороне. Но если не обращать внимания на такого сотрудника, он постепенно начнет спускаться до уровня лояльного, а потом и воюющего. Вам же останется недоумевать: «Такие результаты показывал раньше! Куда все подевалось?» Если хотите удержать приверженного, его нужно все время поддерживать, ставить в пример и воодушевлять.

**3. ГИПЕРПРИВЕРЖЕННЫЙ**
Навязчиво заботится о боссе, когда тот придумывает порядок. Цели у такого типа благие, но результат — не всегда. Все нововведения разъясняет на свой лад.
**Реакция на контроль:** активно поддается контролю, «тянет руку выше всех» в силу своей эмоциональности и потребности в обратной связи.
**Отношение к санкциям:** реагирует непредсказуемо. Поощрению будет радоваться, а в ответ на замечания может устроить истерику. Таких сотрудников опасно наказывать.
**КАК УПРАВЛЯТЬ?** С этими людьми всегда трудно, потому что с ними действует формула «дурак опаснее врага». Гиперприверженный все время вас поддерживает, но результаты от его действий — непредсказуемых, эмоциональных — часто отрицательные. Ему надо все разъяснять, ограничивать, удерживать от каких-то поступков. Часто с такими сотрудниками приходится расставаться, несмотря на то, что они на вашей стороне.

**4. НЕДОВОЛЬНЫЙ**
Пока руководство работает над новым порядком, ворчит. При оглашении новых правил стремится их просто узнать — его интересует только «буква», а ценность и цели его не волнуют.
**Реакция на контроль:** ведет себя по принципу Дартаньяна: «Над лошадью смеется тот, кто не может позволить себе смеяться над хозяином». Если по поводу указаний руководителя в личном контакте промолчит, то при общении с проверяющим выразит ему все возможное недовольство.
**Отношение к санкциям:** даже в случае поощрения находит причины для недовольства: «мало дали», «а у других иначе» и т.п.
**КАК УПРАВЛЯТЬ?** Самый сложный тип для управления, потому что поводы для недовольства всегда есть. Такой сотрудник часто обладает внутренней правотой, которую чувствует и начальник. И распространенная ошибка в том, что руководитель берется потакать сотруднику, когда тот только начинает проявлять обиду. Недовольный видит, что такое поведение дает ему определенные бонусы и начинает этим пользоваться. Часто возникают ситуации, когда босс вынужден не загружать недовольного и дать задания тем, кто не будет вступать в спор.
Бороться с недовольными в коллективе стоит в два этапа:
*Первый* — сформируйте «силу безразличия». Будьте готовы в любой момент потерять всех сотрудников. Вы должны знать, что будете делать, если, например, недовольный завтра напишет заявление. Прорабатывайте заранее сценарий, как и где будете искать замену: аутсорсинг, фриланс, привлечение стажера.
*Второй этап* — сделайте «силу безразличия» объективной. Подчеркните заменимость сотрудника: отдавайте ему не все заказы, привлекайте сторонних специалистов, новых сотрудников, которых можно обучать и т.д. В этом случае недовольный почувствует внутреннюю конкуренцию.

**5. НЕИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ**
Создает помехи руководителю, пока тот разрабатывает порядок, начинает всячески его отвлекать и придумывать разные «срочные» вопросы. При доведении порядка стремится сохранить свое право на незнание. Во время донесения порядка отвлекается, а потом, когда что-то упускает в работе, оправдывается, что «не знал».
**Реакция на контроль:** уклоняется, придумывая разные предлоги: сейчас не до этого, больничный, командировка.
**Отношение к санкциям:** от кнутов уклоняется любыми способами, понимая, что с каждым днем актуальность вопроса снижается и желание руководства наказывать ослабевает.
**КАК УПРАВЛЯТЬ?** Главное средство — усиливать контроль. Например, когда вы доносите новый порядок, первым после ознакомления пусть распишется неисполнительный. Так же и далее в работе — контролировать неисполнительного чаще и обстоятельнее, чем остальных.

**6. ПЕРЕХВАТЫВАЮЩИЙ УПРАВЛЕНИЕ**
Пока руководитель готовит порядок, перехватывающий управление переводит внимание коллектива на себя. Увлекает рассказами «а как в других компаниях» и готовит почву для недовольства теми установками, которые еще не придуманы. Стремится узнать все нововведения досрочно, потому что информация позволяет управлять.
**Реакция на контроль:** часто набивается на контроль досрочно, в связи с нежеланием выполнять все. Может прийти за десять дней до проверки проекта и рассказать, что у него уже «почти все готово», чтобы потом руководитель думал, что его можно и не спрашивать.
**Отношение к санкциям:** может обжаловать наказание либо заняться самосанкционированием — выступать с предложениями вроде «в качестве наказания я предпочел бы…».
**КАК УПРАВЛЯТЬ?** Такие сотрудники — инициативные и чуть более компетентные, чем нужно на их должности. У них есть «лишний ум», и если вы будете их за это наказывать, они легко превратятся в воюющих. Поэтому перехватывающего управление нужно загружать — и он будет этому рад. Таким способом его легко превратить и в приверженного.

**7. ВОЮЮЩИЙ**
На этапе создания нового порядка распускает слухи. Не зная, о чем будет идти речь, придумывает мифы и распространяет негатив. При внедрении нового порядка этот момент может начать менять «дух» порядка. Говорит примерно такими фразами: «ясно, для чего все это, как я и предполагал...» или «на самом деле, это значит…»
**Реакция на контроль:** фальсифицирует данные. Часто обманывает руководство, комментируя работу фразой «все нормально».
**Отношение к санкциям:** за санкции может устроить акцию возмездия руководителю — сдает налоговой, сбрасывает базу конкурентам. Причина и следствие у него в подобных вопросах не всегда имеют связь.
**КАК УПРАВЛЯТЬ?** В идеале попытки воевать нужно пресекать на ранних этапах. Если сотрудник ценный, можно общаться с ним честно: «Объясни, за что ты борешься, чего хочешь добиться?» Подумайте вместе, что его могло бы устроить, предложите бонусы взамен на то, что он станет воевать за вас. В этом случае вы дадите ему выбор: либо перейти на вашу сторону, либо уйти совсем. Избегание конфликта здесь не поможет: для воюющего это будет означать, что вы идете у него на поводу.

# Наиболее подходящие КК для маленьких команд
**1) Загородный клуб.** Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом.
К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств
**2) Культура власти**. Характеризуется высоким уровнем централизации власти, поэтому качество принятых решений зависит от личностей, находящихся в центре структуры. Эта культура опирается на отдельные личности, позволяет быстро реагировать на события и изменения внешней и внутренней среды. Такая культура ограничивает размер организации, так как трудно одновременно контролировать различные виды деятельности, поэтому применяется в небольших организациях с линейной организационной структурой.
В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

# Типы корпоративной культуры для ИТ-компаний
* Первобытно-общинная (стартапы. Все равны, и ни у кого нет ни особых прав, ни особых обязанностей);
* Социалистическая (сотрудникам платится сумма, близкая к прожиточному минимуму, но все работают не то за идею, не то потому, что не видят другой работы);
* Демократическая (судьбоносные решения о развитии фирмы не сразу доводятся до сведения трудящихся, а сначала обсуждаются в достаточно широком кругу);
* Авторитарная (шеф решает все (ни с кем особо не советуясь) и его решения не обсуждаются) ;
* Капиталистическая (все работают исключительно за деньги и постоянно оценивают свою рыночную стоимость в стремлении свалить туда, где больше платят);
* Религиозная (сотрудники искренне считают, что их фирма (продукт) cамая-самая лучшая (лучший)…);
* Монархическая (трон передается от отца к сыну вне зависимости от того, что коллектив думает о преемнике).

# Советы для построения корпоративной культуры в IT-компании

**ДОКУМЕНТИРУЙТЕ ЦЕННОСТИ**
Основатель weeSpring Аллисон Дауни рассказал об эффективном упражнении. Попросите каждого сотрудника записать ценности, которые, по его мнению, важны для компании. В случае с Дауини, его команда активно обсуждала возможные варианты и достигла соглашения в том, какой путь следует выбрать. Такие упражнения помогают сотрудникам находить общий язык и фокусироваться на важных задачах.

**СЕРЬЕЗНО ПОДХОДИТЕ К НАЙМУ ПЕРСОНАЛА**
Генеральный директор Newscred Шафкат Ислам уверен, что серьезный подход к найму сотрудников — залог правильной культуры. Во время поиска новых членов команды необходимо отталкиваться не от красивых резюме, а от того, соответствует человек уже устоявшимся корпоративным ценностям или нет.

**УПРАВЛЯЙТЕ С УМОМ**
Определитесь, как будете решать административные вопросы, какова иерархия внутри компании, кто будет составлять отчеты и готовить документацию. Это сэкономит вам нервы и время в будущем.

**МОТИВИРУЙТЕ СОТРУДНИКОВ**
Учитывайте, что у каждого сотрудника свой подход к работе. Старайтесь быть гибким, общайтесь с коллегами, воспринимайте каждого как личность. Увидев такое отношение руководства, они получат дополнительную мотивацию.

**УЧИТЫВАЙТЕ РИСКИ**
Запуск бизнеса — сложный процесс. Научитесь управлять рисками. Так вы снизите уровень стресса. Отвечайте на вопросы сотрудников, пусть все процессы будут прозрачны.

**НЕ НАКАЗЫВАЙТЕ ЗА ПРОВАЛЫ**
На ошибках необходимо учиться. В связи с этим ваши сотрудники не должны нести серьезные потери в случае провалов. Каждая ошибка, которую они допускают, — это процесс обучения. Разбирая провалы, сотрудники будут становиться опытнее и в дальнейшем делать более качественный продукт.

**ПОЗВОЛЬТЕ СОТРУДНИКАМ СТАТЬ ИНВЕСТОРАМИ**
Сотрудники могут стать инвесторами вашей компании. В таком случае они повысят уровень вовлеченности в операционные процессы. Позвольте команде инвестировать в свое рабочее место. Пусть каждый из сотрудников владеет частью бизнеса.

**БУДЬТЕ ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫМ**
Узнайте, почему ваши сотрудники выбрали ту или иную должность. Команде стоит знать о ваших ожиданиях и наоборот. Руководитель должен ставить понятные цели, а также составить бизнес-стратегию. Это позволит определить цель вашего бизнеса. Сотрудники при этом поймут, в какую сторону необходимо двигаться.

**ДЕЛАЙТЕ СТАВКУ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ**
Развитие корпоративной культуры должно повысить производительность компании. Создайте рабочую атмосферу, но учитывайте при этом желания сотрудников.

**Источники:**
1. https://www.hr-director.ru/article/66777-tipy-korporativnoy-kultury-osobennosti-19-m1
2. https://hrhelpline.ru/vidy-i-tipy-korporativnoy-kultury-organizacii/
3. https://blog.iteam.ru/modeli-korporativnoj-kultury/
4. https://megaplan.ru/blog/experience/hofstede/
5. https://studme.org/60882/psihologiya/tipy_komand
6. http://www.psyarticles.ru/view_post.php?id=452
7. https://quality-lab.ru/blog/features-of-organization-of-distributed-test-commands/
8. https://mentamore.com/biznes/raspredelennaya-komanda-udachnye-primery-udalennoj-raboty.html
9. https://quality-lab.ru/blog/features-of-organization-of-distributed-test-commands/
10. https://www.adme.ru/svoboda-psihologiya/kakie-byvayut-tipy-nachalnikov-i-s-kakoj-storony-k-nim-luchshe-podhodit-1815265/
11. http://www.smartcat.ru/Personnel/UpravleniePersonalomTeoriyaIPraktikaIB.shtml
12. https://www.super-trening.com/post/2016/07/20/7-%D1%82%D0%B8%D0%BF%D0%BE%D0%B2-%D0%BF%D0%BE%D0%B4%D1%87%D0%B8%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D1%85-%D0%B8-%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%B8%D0%BC%D0%B8-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D1%8F%D1%82%D1%8C
13. https://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-wyman/europe/ru/files/corporate-culture-in-russia.pdf
14. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0
15. https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-natsionalnyh-modeley-korporativnoy-kultury/viewer
16. https://www.dp.ru/a/2016/03/23/Tri_soveta_kotorie_pomog
17. https://hrliga.com/index.php?module=news&op=view&id=7006
18. https://bit.ua/2017/12/10-sovetov-kak-postroit-korporativnuyu-kulturu-v-it-kompanii/
19. https://club.cnews.ru/blogs/entry/import_korporativnaya_kultura_v_it_6938