「不懂帶隊，那就大家一起死！」讀書筆記

--- title: 「不懂帶隊，那就大家一起死！」讀書筆記 tags: 讀書筆記, 不懂帶隊，那就大家一起死！, 石田淳 --- <style> #doc.markdown-body, .ui-infobar, .container-thiner { max-width: 1080px; } .ui-content #doc.markdown-body, .ui-content .ui-infobar { max-width: 1550px; } @media (min-width: 768px) { #doc.markdown-body, .ui-infobar { max-width: 750px; } } @media (min-width: 1200px) { #doc.markdown-body, .ui-infobar { max-width: 1170px; } } </style> # 前言 ::: spoiler * 所有的成果都來自於行為的累積一個團隊的成果，主要建立於所有成員行為的累積，最重要的是，每個人的「行為」與各人的個性和價值觀並沒有關係。當結果不如預期或對成果不甚滿意時，只要在結果產生之前改變員工的行為就可以了。 * 員工做到愈多你希望他做的行為，最後結果一定可以獲得改善 * 下屬無法持續做到「你希望他做的行為」有兩大原因： 1. 不知道怎麼做「你希望他做的行為」 2. 不知道如何持續做下去 * 職場溝通分為兩大類： 1. ### **為了達到工作成果的溝通** 包含了「報連商」(報告、連絡、商談)、會議、主管對下屬的評價與建議等為了讓「報連商」對工作成果發揮確實的作用，領導者該怎麼下達指令？如何聽取下屬的「報連商」？又該如何回應？若想讓一般會議影響成果，會議主題該如何設定？又該怎麼進行？該如何對下屬的考核做出回應和建議，才能有效地促使下屬達成目標？ 2. ### **為了建立(確保)信任關係的溝通 (仰賴團隊溝通)** - 對於「藉由誇獎、認同，讓下屬繼續做出你希望他做的行為」過程具有提升功效的作用。 - 確實地達到資訊共享，減少許多資訊不對等或「隱瞞壞消息不向上級呈報」等現象發生。 - 活絡職場氣氛。 ::: # 目次 :::spoiler 1. 主管為了提升團隊工作成果應該做的事 01 以團隊現有的成員達成最大目標 02 當個「受下屬信賴的主管」其實很簡單 03 養成觀察下屬優點的習慣 04 領導者不等於權力擁有者 2. 行為科學管理的基本概念 05 不用在意和下屬之間的相處問題 06 把重點放在「行為」上，溝通將更簡單 07 只有「行為」才值得給予稱讚及認可 08 問候要重「量」不重質 3. 領導者的聆聽與設話技巧 09 領導者必須具備「聆聽的能力」 10 「聆聽能力」的關鍵：「要求」與「命名」 11 營造專心聆聽下屬說話的環境 12 偶爾也要閒話家常 13 瞭解下屬的「工作動機」 14 領導者必備的「喝酒聊天」技巧 15 與年長下屬的相處方法 4. 小型會談的好處 16 一般續效面談的缺點 17 小型會議的作用，在於確定行為 18 愈忙愈要每個月開兩次小型會議 19 使小型會議發揮更大效果的做法 20 理想的表達順序 21 就算理所當然應該做到的事，也要確實給予認可 22 藉由小型會議提振下屬士氣 23 以「說服」取代命令或懇求 5. 「報連商」的正確做法 24 不要讓「報連商」變成懲罰下屬的工具 25 「報連商」的意義 26 以具體的方式下達指示 27 讓下屬也清楚瞭解工作的全貌及公司的目標 28 當個可以坦然接受壞消息的領導者 29 將「工作日誌」變成提升工作成果的工具 30 寬鬆世代的管理方法下達指令要夠具體 31 寬鬆世代的管理方法只要做到「報連商」，就當場給予稱讚 6. 營造充滿樂趣的工作環境 32 總體報酬的作用 33 總體報酬的六大要素 34 善用感謝卡表達心意 35 善用社群網站，「強化」彼此行為 7. 團隊活用術 36 留意團隊不和所帶來的「不公平感」 37 公開化的溝通 38 別讓工作成果成為下屬間的競爭目標 39 相互教導的團隊風氣可以提升工作效率 40 強化下屬「在眾人面前談話的行為」 8. 有結論的會議 41 只要有開會，就算完成任務？ 42 各種會議的解析與整理 43 會議類型1「由上至下型」會議的重點 44 會議類型2「由下至上型」會議的重點 45 會議類型3「全體參與型」會議的重點 &emsp;&emsp;另一項管理重點懂得自我管理的人，才是真正的領導者 ::: # 進入正式內文之前 ::: spoiler 領導者/管理者，任務都是「擬定策略，激發團隊裡的每個人發揮最大能力，以確實達到目標」。值得下屬信任的上司必須具備兩個條件：「**確實觀察下屬的所有行為，對其優缺點瞭若指掌**」、「**對下屬給予認同，不對其成長有所期望**」。打造團隊及活化團隊的方法：提升下屬的「主動欲」以達到目標。「不得不做(Have to do)」與「想做(Want to do)」的心態，工作效率差了四倍之多。身為主管，目標應該是將感覺被迫工作的「Have to」團隊，改變成主動、積極的「Want to」團隊。在行為科學管理中，將「Have to」變成「Want to」並不需要改變人的個性或想法，只要提升他的「**行為主動力**」就可以了。將團隊從「Have to」變成「Want to」的關鍵在於，一旦下屬做出你希望他做的行為，就必須確實地給予評價。面對無法達成目標的下屬，不需要怒斥對方，只要**找出達成目標的方法，並具體教導他**就可以了。要不斷給予「稱讚」和「認可」，讓下屬能繼續做出你希望他做的行為。 ::: # 內文 ::: spoiler ==01== 以團隊現有的成員達成最大目標團隊：為了特定目的一起合作行動的兩人以上的團體團隊不單只是一個團體，更是為了達成某個目的或目標而組織的集團。主管必備能力：擬定策略、下達作戰指令、激發團隊成員的主動力、給予新人成長的挑戰。身為主管應該做的是：以團隊現有成員來達成目標。義大利經濟學家Vifredo Pareto曾提出「八○/二○法則」，主張無論任何組織，占全體百分之二十的高效率員工就能創造出整間公司一半以上的獲利。 ![](https://i.imgur.com/jDVFaP0.jpg) ==02== 當個「受下屬信賴的主管」其實很簡單團隊成員必須**持續不斷**做出許多足以影響最後結果的「**期望行為**」。透過「強化」的手段來促使員工「持續做到」。具體方法，就是「讚美對方」，誇獎他、認同他。如果給予誇獎、認同的人是自己信賴的主管，「強化」的效果會更好。值得信賴的主管必備的條件： * 確實觀察下屬的所有行為，對其優缺點瞭若指掌 * 對下屬給予認同，並對其成長有所期望 ### ++**一、寫下所有下屬的優點或工作上兩個值得誇獎的地方**++ ### ++**二、跟下屬打招呼時喊出對方的名字**++ 行為管理科學的中心思想在於給予誇獎和認同，不過適時的斥責或要求改善也是必要的，尤其當必須阻止並導正下屬做出你不希望他做的行為時更是如此。如果從平時就建立起下屬的信任，即使對他責罵或指出錯誤，他也會坦然接受，瞭解這一切都是為了讓他有所成長。 ![](https://i.imgur.com/myglW0a.jpg) ==03== 養成觀察下屬優點的習慣人總是會不由自主地看見他人的缺點。花一星期的時間，每天針對任何一位下屬，觀察找出對方的一個優點並記錄下來。 ==04== 領導者不等於權力擁有者「領導者」只是一個身分。有時也有必要下達由上而下的指令，例如短時間內必須做出決策的緊急時刻，身為領導者就得做出明確的指示，不容大家有異議的空間。除此之外，平時的管理原則要盡可能地建構權力下放、讓下屬擁有高自主性的「扁平型組織」(flat organization)為目標，藉此使每個下屬都能自發性地努力工作(想為團隊努力)，發揮更好的團隊效率。 --- ==05== 不用在意和下屬之間的相處問題身為領導者，對於和下屬之間的關係，要做的只有兩件事： **一、協助下屬完成工作** **二、透過工作激發下屬的能力** 在行為管理科學的基本概念中，「工作成果來自於行為的累積」，而下屬只是工作上的夥伴，因此重點應該放在他的「行為」上，而非「感情」。面對和自己處不來的下屬，不妨試著仔細觀察他在工作上是否有優異表現。只要清楚看見對方「優異的行為」，原本「處不來的下屬」，也會變成「重要的團隊夥伴」，或是「值得激發潛能、不可多得的人才」。 ==06== 把重點放在「行為」上，溝通將更簡單真正重要的是「直接影響成果的溝通」。而工作來自於「行為的累積」，溝通時的重點要放在下屬的「行為」上。明確指示希望下屬做到的「行為」(直接影響成果的期望行為)。如果下屬表示無法在所交代的期限內完成工作，應該和他一起找出能在期限內完成工作的「行為」，如果真的無法達成，也要指示對方下一步該使的「行為」。 ==07== 只有「行為」才值得給予稱讚及認可和溝通一樣，在稱讚下屬時，同樣應該針對對方的「行為」。當下屬做出直接影響成果的「期望行為」時，要**立即**給予稱讚。對於下屬的「優秀行為」，也可以給予認同或誇獎。 ==08== 問候要重「量」不重質如何建立與團隊成員之間的信賴關係，有個更簡單的作法可以實踐：不時和下屬問候聊天。什麼內容都可以，總之就是注視著對方的眼睛說話就對了。可以用行為科學管理中的「行為次數」來計算，統計和下屬之間的問候「次數」，一段時間之後會發現有些名字的計數特別多$\rightarrow$針對次數較少的下屬增加交談的機會。要小心不要對下屬問候太多個人隱私。 --- ==09== 領導者必須具備「聆聽的能力」下屬之所以不願意跟上司說真話，很多時候都是因為上司話太多了。聽下屬說話時，要徹底做好聆聽者的角色。身為領導者最先應該做的，是多聆聽下屬的意見。在「報連商」中，真正重要的是「商」，也就是遇到問題時一起商討具體應對措施。 ==10== 「聆聽能力」的關鍵：「要求」與「命名」要求：要求言語行為；命名：報告言語行為身為主管必須仔細判斷，下屬說的話只是**單純的報告狀況**，或是**需要主管出面協助處理**。如果只是一句「命名」性質的描述，只需要表示認同、稱讚、感謝或同理心即可。如果是一句「要求」，代表下屬要求主管對此做出「行為」，這時候，必須有所「行為」，告訴下屬如果是你會怎麼做。也要特別留意下屬口中的「我懂了」、「沒問題」等回應，一定要再三確認下屬真的懂了。 ==11== 營造專心聆聽下屬說話的環境一個不懂得聆聽的領導者，將無法從下屬身上獲得正確的報告及訊息。身為主管應該要做的，首先是確實騰出時間和地點專心聽下屬說話。聽下屬報告時，最好是在會議室或準備一張椅子給下屬，在雙方都坐下的狀態下進行。邊想報告邊記錄。不要打斷下屬的話，仔細聽到最後。一、先把下屬的話聽完二、針對下屬「完成的行為」給予稱讚和認同三、針對報告內容做出回應及建議每次聽取報告時，可記錄下「是否完整聽到最後」，為自己打分數。 ==12== 偶爾也要閒話家常 ++**一、與新進人員建立信賴關係**++ &emsp;對職場上的新進人員，「切忌一見面就談工作」。必須先建立基本關係，以便日後雙方都能放心討論工作。 ++**二、瞭解每個下屬的「工作動機條件」**++ &emsp;「為了什麼而工作？」「想藉由工作獲得什麼？」$\rightarrow$動機條件 ++**三、展現對下屬的關心**++ &emsp;對於當事人不想聊的話題，同樣也嚴禁無理地再三追問。 ==13== 瞭解下屬的「工作動機」在行為科學中，將人主動做出行為的理由稱為「動機條件」。只要掌握每個下屬的「工作動機條件」或家庭狀況，就能透過工作分配、業績考核，甚至是總體報酬Total Reward)等，提高工作對下屬的意義並賦予充實感，另一方面也能增加下屬對主管的信任。無論下屬的動機是什麼，只要該做的工作有做好就可以了。 ==14== 領導者必備的「喝酒聊天」技巧在每一次的聚餐場合中，不妨簡單抽個十五分鐘和下屬進行「有目的性的喝酒聊天」。 * 透過聊天瞭解下屬工作的目的(動機條件)。 * 瞭解下屬私底下的「生活」層面。(家庭成員和大概狀況、平時的休閒嗜好、生活方式等) * 和在小型會議(以確定行為目的的一種會議)中完成「作業」的下屬，針對會議上所決定的「可提升成果的行為」瞭解後續進行狀況。 ==15== 與年長下屬的相處方法工作就是工作，好好地把事情做好就對了。面對比自己年長的下屬，說話一定要有禮貌。不能用命令的語氣，而是要用拜託對方的方式。 --- ==16== 一般績效面談的缺點績效面談缺點：主要目的是為了針對結果做出評價。所有的成果都來自於行為的累積，要達到期望的結果，就必須做出「行為」；未達到期望的結果，就必須找出失敗的原因，增加可以達偌目標的必要行為。「行為計畫」，要提到具體行為。缺乏具體性，當事人對於自己每天工作該做些什麼也會不清不楚。多利用小型會談的方式，補足績效面談的缺點。 ==17== 小型會議的作用，在於確定行為藉由會議，使員工日後持續做到多數你所期望的行為。藉由小型會議共同討論出上司和下屬雙方都同意，可以提高工作成果的具體行為，**並於下一次的小型會議中，針對是否做到該行為進行檢討**。決定具體行為，一方面對當事人而言更容易付諸實踐，另一方面日後也方便確實檢討是否有做到。當下屬有做到期望行為時，必須給予稱讚；若沒做到，可以進一步詢問，瞭解無法達成的原因，再共同討論找改善方法。 ==18== 愈忙愈要每個月開兩次小型會議小型會議施行時非常重要的一點是，開會時間不得間隔兩個星期以上。(「強化」行為最好在六十秒內進行才有效，不過根據經驗，如果對象是(可以溝通的)成人，「強化」的作用則能持續約兩星期。) 若想將行為化為習慣，就必須設定好一定的時間。沒有受到評價的「行為」，即使最後一定可以達到目標，也很難持之以恆。事先決定好日期時間進行小型會議，會議前對下屬的行為一一檢視，在會議中針對下屬的行為做出稱讚等評價。以太忙為由拒絕小型會議，等於放棄身為領導者的職責。能確定下屬行為的小型會議詳細的流程： 1. 上司和下屬共同決定可以提升工作成效的行為(如果下屬自己不知道有什麼行為可以提升工作成效，就由上司來決定，再針對可行性與下屬達成共識)。 2. 檢討共同決定的行為是否有確實實踐。 3. 如果有確實做到該行為，便給予認可和稱讚，以達「強化」作用。 4. 如果沒有做到，就與下屬一起找出原因，並由上司提出改善方法。 ==19== 使小型會議發揮更大效果的做法想藉由小型會議提升下屬的工作成效，其中很重要的一點是，**下屬必須要能有話直說**。要下屬有話直說，有個大前提是，下屬必須知道「主管會確實聆聽自己的意見」，而且「自己受到主管重視，在工作上備受期待」。$\rightarrow$「強化」下屬應答的行為$\rightarrow$先提出幾個對方一定答得出來的問題，「強化」下屬「應答的行為」。 ==20== 理想的表達順序讓下屬針對自己做不到的行為去思考「為什麼做不到？」「怎樣才能做到？」「誇獎(認可、評價)$\rightarrow$訓斥$\rightarrow$誇獎」的順序。「訓斥」的比例最多也只能是「誇獎」的四分之一。 ==21== 就算理所當然應該做到的事，也要確實給予認可一旦下屬做到你希望他做的行為，就算你認為那本來就應該做到，但正因為如此，更應該明確地給予正面評價。 ==22== 藉由小型會議提振下屬士氣下屬在會議後變得更有衝勁，便表示這個小型會議有達到作用。身為領導者或主管，必須要讓下屬因為你而變得更積極、更努力。讓小型會議成為「振奮士氣的會談」，而非「兩週一次的處罰遊戲」。 ==23== 以「說服」取代命令或懇求無論下屬有沒有興趣，只要工作有必要執行，就一定要讓對方去做。請下屬做他不想做的工作或行為時，有一點很重要，就是不要用「命令」或「懇求」的態度，而是透過明確的說明，使對方能夠坦然接受。先為下屬分析新工作未來的發展性，或者讓他知道這份工作可以為多少人帶來便利等。為下屬找到動機，不要強迫，改用說服。 --- ==24== 不要讓「報連商」變成懲罰下屬的工具主動做到「報連商」的下屬，當場給予正面評價，促使他繼續主動做出該行為。重新看待「報連商」的意義與作用，並明確地與下屬說明。 ==25== 「報連商」的意義「報連商」的最終目的，應該要放在依據市場實際狀況來調整公司策略。與第一線保持某種程度距離的領導者所扮演的角色，應該是公司高層和第一線員工之間的橋梁。身為領導者，首先應該做的是，重新仔細思考自己的公司或部門到底需要何種形式的「報連商」，等到整理出具體完整雛形之後，再找機會向整個團隊說明。當下屬做到「報連商」時，記得一定要先感謝對方的辛勞，並針對報告做出明確的建議或指示。 ==26== 以具體的方式下達指示行為表現要具體 1. 盡可能以具體的數字表達，例如日期、頻率或次數等。 2. 表達方式必須做到任何人聽到指示都能做出相同的行為。對於下屬做不到及不懂的事忽視不理，才是真正妨礙下屬成長的主因。 ==27== 讓下屬也清楚瞭解工作的全貌及公司的目標如果下屬知道「自己在整個企劃案中所扮演的角色」，或是「自己所提出的情報訊息對整個企劃案有什麼幫助」、「上司對自己的工作表現有何期待」、「和其他部門要怎麼合作」等，平時的「報連商」就會做得更仔細且具體，也就更容易展現成果，達到目標。下屬知道自己每天辛苦所做的工作，對整個企劃案來說非常重要，就會更重視自己工作的價值和努力的意義。當啟動一個新的企劃時，或是公司操作策略有所改變，或是面臨關鍵時刻時，身為領導者，請務必以自己的方式，將公司高層的決定仔細地向整個團隊成員說明清楚，讓大家都能瞭解工作的全貌。最好也要讓下屬清楚瞭解公司的遠景和目標。千萬不能只是當個傳話筒，絕對要避免將公司高層的話沒有經過過自我消化就照本宣科地告訴下屬。必須將高層口中的遠景和策略分解成具體的行為，以促使整個團隊共同達成目標。 ==28== 當個可以坦然接受壞消息的領導者領導者必須隨時盡快掌握每一項工作的最新狀況。下屬不敢向上司報告負面清息的原因：「將工作上的失誤或客戶的不滿向上司報告」這個行為，對自己一點好處都沒有。$\rightarrow$上司「聽到壞消息就怒斥下屬」的行為，對整個團隊一點幫助都沒有。一、稱讚下屬「第一時間就呈報壞消息」的行為二、聽取下屬解釋問題發生的原因和經過，瞭解之後找出「不能再犯的行為」、「必須改正的行為」和「應該增加的行為」，並具體指導下屬該怎麼做(具體的行為)。 ==29== 將「工作日誌」變成提升工作成果的工具先稱讚做得好的地方(即使是非常細微的小事)，給予認可，再點出需要改進的地方，並提出建議。工作日誌一定要當天看完，並且回應。 ==30== 下達指令要夠具體將解決問題或達成目標的過程分解成具體的行為，明確讓下屬知道「你希望他做的行為」不妨將指示或教導的內容整理成清單，如工作流程表、行為清單等，讓下屬能照著做。以實際範例說明具體的做法。 ==31== 只要做到「報連商」，就當場給予稱讚主管世代：將年功序列制視為理所當然、就算沒有獲得上司的稱讚也能以晉升激勵自己踏實完成每天工作。寬鬆世代：物質欲望相對較低，但卻有著非常強烈的渴望，希望可以獲得他人及社會的認同。對於寬鬆世代的「報連商」，要**當場立即**給予稱讚，提早讓他感到十足的成就感。盡可能安排能讓他們可以一次就獲得成就感的工作。關於「報連商」也是一樣的作法，先教導他最基本的報告方法，當他做到時，就好好地給予稱讚和認可，讓他清楚感受到主管的正面評價。 --- ==32== 總體報酬的作用總體報酬的概念中，真正重要的是「非金錢性的報酬」。成長體驗、自我肯定、團結感。 ==33== 總體報酬的六大要素 &emsp;1. (Acknowledgement/承認)認同存在，給予感謝 將團隊成員視為自己重要的工作夥伴，具體表環出感謝能和對方一起工作的心情。 &emsp;2. (Balance/平衡)顧及下屬工作與生活的平衡 考量下屬的「動機條件」。 &emsp;3. (Culture/文化)打造具向心力、可盡情發揮的工作環境 * 可以自由地討論關於工作的一切 * 可以向上司直接提出建議和意見 * 平時同事間會互相認同、幫忙、慰勞、讚賞。 &emsp;4. (Development/成長)提供成長機會 提供機會，讓下屬實際感受到自我成長，這就是一種極大的報酬。只要下屬有所成長，務必給予明確的評價，讓對方能清楚感受到主管的正面肯定。 &emsp;5. (Environment/環境)提供完善的工作環境 &emsp;6. (Frame/組織架構)給予具體的指示和指導 * 教導下屬正確的做事方法 * 將整個工作計畫的架構和全貌完整傳達，再明確地指示他應該做的具體行為，以達到最後的成果目標。 ![](https://i.imgur.com/Lm74CM4.jpg) ==34== 善用感謝卡表達心意表達感謝的人是工作的同事或上司，就會更有動力想為團隊付出。感謝卡也是報酬的一種方式。 Alternative：活用社群網站 ==35== 善用社群網站，「強化」彼此行為 --- ==36== 留意團隊不合所帶來的「不公平感」各個成員所獲得的稱讚數千萬不能有所偏頗。身為主管要先清楚自覺到自己是否有公平對待下屬。 ==37== 公開化的溝通和下屬之間的溝通，公開非常重要。「稱讚」應該在大家面前公開進行，但「斥責」就最好在私底下進行。 ==38== 別讓工作成為下屬間的競爭目標若想激發員工之間的競爭心態，可以將團隊成員分成幾個不同的組別進行「分組競賽」。$\rightarrow$讓平時表現好的下屬教導新進員工工作上的知識和方法，或是為業績不好的員工提供協助。不時改變組員之間的配置。只要不是直接針對「成果」，而是「你希望下屬做到的行為」，都可以讓團隊成員以此作為目標來競爭。必須是所有團隊成員都能以同樣條件進行競爭。 ==39== 相互教導的團隊風氣可以提升工作效率所有強大的團隊，成員之間會經常彼此指導、相互學習。 * 受教的一方學到工作知識和技術 * 教授的一方亦能從中獲得學習 * 活化團隊感情團隊風氣必須要公開且溝通良好。領感者引導團隊氣氛。製造機會向下屬學習。 ==40== 強化下屬「在眾人面前談話的行為」聯誼會真心話分享 --- ==41== 只要有開會，就算完成任務除了開會以外，有其他方法可以分享情報以達到目標，會議就沒有存在的必要。有意義的會議，必須經過具體的戰略演練，設定好達到工作目標之前的所有過程，甚至還必須檢討是否有必要再增加開會次數。先將目前職場上的各種會議，依照各自不同的「目的」分類，再進一步建立一個適合你自己團隊的會議體系。 ==42== 各種會議的解析與整理 &emsp;1. 資訊由上司傳至下屬(由上至下型) 指示命令、傳達意思、連絡、解說公司所決議的任務、說明企劃案主旨等 &emsp;2. 資訊由下屬傳至上司(由下至上型) 回報狀況、確認進度、報告市場現況。用意在讓領導者可以掌握第一線的狀況。 &emsp;3. 全體成員共同分享資訊並進行檢討(全體參與型) 解決問題、交換意見、情報分析、腦力激盪依上述分類將團隊平常所進行的各種會議列出來，再將這些會議歸類。無法歸類的會議，就有可能是沒有明確目的的會議，要檢討是否存在的必要。 ![](https://i.imgur.com/DLj5OYW.jpg) 會議進行的關鍵要素包括「會議主持人」、「列席方式」、是否需要會前準備」、「會議設備」、「開會時間」等。列席方式： 1. 由上至下型：教室型 2. 由下至上型：U字型 3. 全體參與型：口字型會議主持人： 1. 由上至下型：領導者/主管 2. 由下至上型：有主持經驗的員工 3. 全體參與型：所有人輪流會議的時間分配也必須事先決定並公布，以使會議變得更緊湊而有效率。 ==43== 「由上至下型」會議的重點目的：領導者傳達事項給團隊成員，包括領導者的想法與業務策略、連絡事項或決策，以及指示下屬你希望他做到的行為等。避免抽象、曖昧不明的用詞。每次開會傳達的重點最好不要超過三項。會議一開始先清楚告智這次的開會重點為何。關於指示命令，也請務必先確實分解成具體行為，再於會議上傳達。若要在同一個會議中進行由上至下型的傳達，以及下屬的進度報告，兩者之間最好能有短暫的休息時間。明確區分資訊的「接收時間」和「傳達時間」。 ==44== 「由下至上型」會議的重點目的：瞭解下屬的工作進度、確認下屬是否有做到你的指示命令，甚至將公司高層所擬定的操作策略與市場第一線的狀況及需求進行整合等。最不妥的狀況就是只有下屬在報告，領導者完全沒有針對報告做出任何回應。一定要給予肯定，若是「沒有達成目標」、「失敗」的負面報告，姑且就認可「報告」這個行為吧。先對「報告」的行為表示認可，接著再針對該如何修正失敗與目標之間的落差，給予身為領導者的建議。如果會議上一時無法提供任何建議，也可事後再找機會對當事人補充，絕對不能任何回應都沒有。召開全員大會最大的好處在於可以共同分享成功的例子，也就是將優秀員工或「做到主管期待行為的人」所採取的做事方法及訣竅跟大家一起分享。當員工報告不夠具體明確時，身為領導者可以試著提問。但要維持大家都能順利發言的開會氣氛。領導者要具體告知所有員工你所期待看到的報告內容為何，這一點左右了「報告的精確與扎實度」。 ==45== 全體參與型會議的重點目的：大家一起想辦法解決問題、思考新的企劃案、決定團隊的方向常見的問題： 1. 花了很多時間開會卻得不到結論$\leftarrow$與會者對開會的目的或目標不是很清楚瞭解 &emsp;若會議的定位或想達成的課題必須分好幾次來進行，那麼在一開始就要把做出結論的最後期限，以大家都能理解的具體方式明確告知所有與會者。 2. 與會者發言不踴躍 &emsp;著重的重點，在於引發出更多意見和點子。面對下屬的發言，嚴禁做出負面的回應。不管對錯，盡量發言，才是全體參與型會議的目的。 &emsp;想要引發與會者發言，可以把想看到的行為具體說出來，例如「只要有人發言，大家一定要拍手鼓勵」、「每個人最少要提供兩個點子」、「這次我想聽聽年輕人的意見，比較有經驗的人請先控制發言」等。開會前情報資訊先共有，讓成員對主題和情報訊息產生共同認知。 ==★★==懂得自我管理的人，才是真正的領導者 1. 最重要的便是飲食、睡眠、運動等身體狀況的健康管理。 2. 學習 - 英語能力、電腦文書處理技術、閱讀商管類書籍。 3. 時間管理自我管理要能持之以恆，最大重點在於如何建立一套方法。(行為科學管理)先以具體「行為」設立目標，計算行為發生的次數，確實獎勵行為的發生。想增加或持續某種行為的發生，計量(計算次數並記錄)絕對不可少。 ==結語== 容易負面思考的人，很多都有「思考上的偏差」，在心理學上，將這重現象稱為「認知扭曲」(Cognitive Distortions)。(David D. Burns) ![](https://i.imgur.com/BKnMwSG.jpg) 當領導者和下屬一同朝著目標努力邁進時，彼此之間的「信任感」非常重要。彼得．杜拉克(Peter F. Drucker)在『杜拉克談未來管理』(Managing for the Future)一書中曾寫道：「所謂信任，並非指喜愛領導者或對其一言一行總是感到認同。信任，是指確信領導者所言皆為真實。這是一種對真誠這種老掉牙態度的確信。」重點在於「真誠的態度」。先採取「行為」 ==封底重點整理== ◎掌握每個人的優點，是獲得下屬信賴的第一步。 ◎把焦點放在「行為」上，溝通就會變得很簡單。 ◎能坦然接受下屬報告的壞消息，才是一位好的領導者。 ◎一對一的小型會談，更能檢視工作的「具體行為」，提高績效。 ◎日常對下屬的問候與關懷，要重「量」不重質。 ◎除了具備「聆聽的能力」，也要營造專心聽下屬說話的環境。 ◎了解各個成員們的「工作動機」，更能提高團隊的積極性。 ◎善用社群網站，就可以輕易地活絡團隊氣氛。 ◎各個會議要分門別類，確立目標，才不會浪費時間又沒結果。 :::