# C卷

* 26. 標前會: CH12.2
12.1 備標 -> (標前會) -> 12.2 招標 -> 投標 -> 評選 -> 議約 -> 簽約

* 27. 建議書：簽約前做，那邊出的包，先從那個包分析討論
C. 不優
D. 自己的問題自己處理

* 34. Agile 不拚數量，拼單價的單價的提升
Lean(精實) 不浪費

* 38. 可能：已知風險，風險管控 `注意時態問題`
risk -> 事先規劃
issue -> ing + 未發生過 -> workaround 後再提出plan 修正方案

* 42. Bisness case -> IPEMC -> OP
BC 就會開始評估是否委外
自製or委外分析：P

* 46. IP -> kick of meeting -> EMC
B: I
C: I
D: 改為說明核心專案管理計畫

* 47. 判斷專案是否可繼續
A. 時辰延後

* 49. A. Smoothing - 針對共同點討論
D. 妥協 - 各取一部分

* 55. CPI = EV / AC
(200*75%) / (200 - 50) = 1
SPI = EV / PV
150/1000/6 = 0.19

* 58. C. 可用性
D. SOP+Standard

* 62. 定義題B, C

* 63. 評估利害關係人`資訊`的類型

* 64. 決定是否繼續專案 -> B.C. 時評估

* 65. 獎勵(Ｘ)
O.E. CH13.1 識別人

* 66. CH11 風險承受力

* 67. 考得少 期望貨幣值L Risk -> monery
決策樹分析：

* 68. 轉移，降低
是減輕的一種

* 70. prototype 偏agile
注意用字遣詞大陸翻譯比較硬，要看一下原文
* 75. 材料短缺，時辰delay
* 79. Agile
* 80. 產品代辦清單+產品目標
* 84. 快速交付
* 85. A. 是活動activity 的相依關係
* 86. B 還是比C 好
* 94. adaptive 調適性，agile
委員會(SOP 核決) <-> PMO 推動
* 96. 此建築師為利害關係人
* 98. C. 過程就要做稽核了
* 99. 主理專案不確定性，要讓開發團隊理解風險承受力 CH11.1
B, C 為CH11.2, D CH11.5
* 102. A. 原因, C. 呈現流程, D. 分析
* 104. 先A 再B
* 113. 不明確的世界，先連結人和人的信任
* 116. A smooth, B Yes, C avoid, D force
* 125. 低風險，風險應對後的衍生性風險
* 132. D 是增加組織橫向處理能力
* 133. ch 12.2 招標評選
A ch 11, B ch12.1 招標文件, ch 12.3, D 12.2
* 136. prototype 慢慢變到完美
A 牽涉到法律和道德才會立即停止, 執行順序B -> C -> D
* 137. 多階段調整 = 迭代, B agile 會產生跨領域的價值
* 138. WBS -> CA -> WPs -> Activitys
* 142. B CICT, 品質標準 DOD
* 143. 共用的不用歸檔
* 145. A 全包, C 全包, D 存放變更紀錄
* 158. A 重要度 正負面, B 了解：P, C 了解需求, D 管理：E
* 165. 做LL, 四個都對，D 最好
* 166. A 加強連結, C team building 破冰
* 167. A 不夠強力, C 不要讓它發生最好, D 用在低風險
* 171. 找CEO 談. ABC 對一半，D 錯。C 比較好
* 175. B.C. -> IPEMC。A

## L5
19. 盡快交付商業價值 看板:透明化， PDCA:持續改善，提升產品
20. 評估情況確定在不影響基線(基準)的情況下，壓縮時間表的方法(crash, fast-track)。D:檢查範圍，何時是否有範圍潛變，並使專案按計畫進行 -> 題目沒有說團隊有多做不必要的開發，所以當作沒有範圍潛變
21. BC A.增加訓練有素的工作人員，為資源創造後備力量 ->增加人力會經歷塔克曼效應，增加風險 B.通過培訓指導和輔導，提高專案頹隊的能力 C.引入表彰計畫，激勵和獎勵資源績效
22. C 反覆運算(迭代Iterative) -> agile，計畫性沒有迭代概念 A.確定專案期間要監測的資料，以及預期的績效和目標>計畫性 B.編寫並向指導委員會提交一份狀況報告，以更新績效監測>敏捷不走這種過程 C.與利害關係人進行審查，討論該方法可能給專案帶來的潛在好處 D.更新溝通管理計畫，考慮與專案利害關係人的績效審查會議
23. B A.討論PO在專案團隊中的責任 B.指導PO`如何`創建產品的backlog C.創建一個工作分解結構WBS D.鼓勵團隊對專案任務(Task)進行細分
24. A Operation 偏計畫性 A>C A.進行影響分析，並將結果提交給指導委員會批准 B.著急團隊會議，決定是否應該包括這些變化 C.發起變更需求，已修改範圍和調整時間縣 D.在每周的專案報告中向專案管理辦公室傳達所關注的問題->題目重點在處理，這只有回報
25. A A>B A.與客戶舉行會議，解決這個問題 B.審查過去的專案，以吸取與支付有關的經驗教訓 C.與專案朝開會議，更新採購計畫 D.將不付款添加道問題日誌中，並持續追蹤
26. A A.繼續執行原迭代目標 B.執行變更 4.3 4.6 C.提出變更申請 4.6 D.寫進風險登錄表 11.2
27. 看板
28. 肇因分析找出溝通問題
29. A Key 關鍵資源代表可取代性低，C就不對了 A.PM與另一個PM協商，如何運用資源優化共享資源 B.PM與職能經理協商，希望把關鍵資源留在自己的專案直到完成交付 C.PM與另一個PM協商，如何運用資源優化取得其他共享資源，代替關鍵資源
30. 跳過
31. CD 溝通出現問題，資源出現問題 A.讓成員自己解決 B.PM去解決所有成員造成的議題 C.呈報sponsor D.向所有成員重申team charter E.向其他專案經理諮詢，尋找解決方法
32. A.邀請利害關係人與開發團隊開會，釐清需求 B.PM與開發團隊協作Prototype 給利害關係人確認需求 衍生:若還在prototype 有更改，是不用走變更程序的
33. B A.做好品質計畫QP B.確定每個交付成果符合完工定義DoD C.做好品質分析 8.1 8.3 D.做好品質策略Policy
34. 迭代過後產品問題最少的團隊
35. A A.情緒管控 9.4 B.衝突管理 C.溝通管理 D.協商管理
36. BC A.集中所有團隊成員共同訓練 B.兩兩一組互相彌補不足的部分pair C.coaching 聘請外部專家教導 D.向利害關係人報告此問題 E.直接放棄專案
37. A
38. A
39. A 與客戶說明敏捷專案分成多次經常交付的好處
40. 每個迭代後，交付廠商固定費用
41. 先smoothing 平滑再撫平再才延後時辰
42. 找另一個專案的專案經理討論
43. 主管自行先參考看板了解進度

## D卷
1. 有一個混合式專案，發現進度落後，專案經理決定要用趕工法，減少檢驗，請問可能會有甚麼後果？
A.一堆技術債
B.增加成本
C.增加時程
D.降低風險

`正確答案: A`

2. 公司開發軟體，採用混合式開發法，開發完就發生與合作廠商系統不相容，請問該怎麼做？
A.更新風險登錄表
B.開發另外一版本來應對
C.開發一套一次能符合所有廠商系統的軟體
D.叫廠商改

`正確答案: B`

3. 你的團隊正在執行敏捷開發模組，希望兩周內完成。開發模組需要另外一個專案模組整合，但該專案模組待辦清單需要三周。請問身為專案經理的你該如何對應？
A.請團隊慢慢來，配合釋出的時間
B.按原來時程即可
C.找第三方進行整合測試，確保品質
D.請團隊加緊趕工，以最快時間完成，以利跟後面模組整合

`正確答案: C`

Agile 世界，技術上的世界，希望技術`>=2`的人會，不用全部的人都會

4. 手上有5個敏捷團隊共同開發，進度上都沒有問題，但之後整合時發生了很多整合問題，請問身為專案經理，應該如何預防？
A.過程中積極整合跟交付
B.過程中藉由Scrum of Scrums來處理整合問題
C.在開發前先把所有整合問題先釐清
D.讓每個團隊都有一個PM(Scrum Master)

`正確答案: A`

5. PM邀請公司 CEO、發起人、團隊成員和外部客戶代表參加會議以審查專案管理計畫。PM開始提交預算，但CEO突然要求結束會議。 PM該怎麼做才能避免這種情況？
A.在會前先將演示幻燈片發送給內部參與者，然後再發送給外部客戶代表
B.在邀請外部客戶代表參加會議之前，與內部參與者和CEO一起審查成本管理計劃
C.在邀請外部客戶代表參加會議之前審查溝通管理計畫
D.與外部客戶代表一起進行根本原因分析，並將結果記錄在經驗教訓登記冊中

`正確答案: B`

6. 專案經理接受在專案現場接受交付，但交付成果品質差，專案經理讓當地供應商修復物品，但該供應商的更多交付逾期，專案經理接下來應該做什麼？
A.在下次交貨之前讓供應商出具品質文件
B.打電話給供應商，讓他們口頭保證下一次現場交貨的質量
C.分配額外的時間來檢查貨物到達現場後的品質保證
D.審查合同要求並要求品質保證的適用證據

`正確答案: D`

7. 身為專案經理的你，有聽障的同仁互動在會議不很熱烈，你發現後很有耐心引導他，後來他也感謝你，請問你的行為是？
A.衝突管理
B.影響力
C.情商
D.會議管理

`正確答案: B`

8. 公司開始居家辦公，有些人不是很接受，請問專案經理要做甚麼？
A.更新溝通管理計畫
B.更新RACI責任表
C.更新利害關係人登錄表
D.更新資源管理計畫

`正確答案: C`

9. 公司開始居家辦公，請問專案經理要做甚麼？
A.更新溝通管理計畫
B.更新RACI責任表
C.更新利害關係人登錄表
D.更新資源管理計畫

`正確答案: C`

10. 敏捷PM想將需求轉變成史詩(Epics)、能力(Capabilities)、特徵(Feature)及故事(Story)等工作很多。PM估算團隊同時應該會有幾個迭代(Iteration)？
A.4次
B.3次
C.2次
D.1次

`正確答案: D`

11. 依照下圖，請問依序從(1)~(5)，塔可曼階梯依序為何？

A.組建→風采→風暴→正軌→解散
B.風暴→組建→正軌→風采→解散
C.組建→正軌→風暴→風采→解散
D.正軌→組建→風暴→風采→解散

`正確答案: A`

12. 敏捷中，你要做100個故事，一個故事50元，目前已經進度一半，已經完成50個故事，但你只花了2000元，請問你預算跟進度如何？
A.低於預算，符合進度
B.高於預算，符合進度
C.符合預算，符合進度
D.低於預算，進度超前

`正確答案: A`

13. 目前進度原始預算(BAC)=100，實獲值(EV)=70，實際成本(AC)=75，成本績效指標(CPI)=0.933 請問這個案子是否會完成？
A.專案將難以完成
B.專案將提前完成
C.專案將按預期完成
D.專案將無法按預期完成

`正確答案: D`

14. 有一個合約已經簽了六年，今年客戶說合約有法律上問題，請問專案經理該怎麼做？
A.案經理要懂法律
B.回報高層
C.法務責任
D.拜訪客戶，了解狀況

`正確答案: D`

15. 台北市政府辦理一項大型捷運站的專案，會影響捷運站所在的社區。鄰居對專案不滿意，對專案的抵制可能會影響專案期限。 專案經理應該採取哪兩項行動？ （選擇兩項）
(1)要求客戶延長專案期限，以便有時間解決衝突
(2)要求市長利用他們的權力阻止鄰里抵抗
(3)與鄰居代表召開會議，爭取他們的合作
(4)向市長說明這個專案的好處
(5)在該專案的網站上發佈資訊，說明此專案帶來的好處
(6)與開發團隊尋求捷運站備案
A.(1)+(3)
B.(2)+(4)
C.(3)+(4)
D.(5)+(6)

`正確答案: C`

16. 在一個反覆(Iteration)過程中，團隊一直與各種問題作鬥爭。PM促成對這些問題的討論，團隊形成了新的團隊協議。在下個反覆中，一些相同的問題再次出現。PM接下來應該做什麼？
A.將協議張貼在所有團隊成員都能看到的顯眼處
B.將問題通知高級管理層，並讓他們與團隊一起審查協議的重要性
C.對團隊提出質疑，以確定這些問題是否因為沒有遵守協議而再次浮現
D.讓團隊自我組織，確定防止問題再次發生的最佳手段

`正確答案: D`

17. 一個專案剛剛啟動，管理層的期望是確保第一個反覆(Iteration)的交付物，能讓行銷團隊向客戶展示說明產品原型(Prototype)。專案經理應該怎麼做？
A.增加工作分解結構（WBS）的細節，以減少錯誤和延誤。
B.將待辦清單(Backlog)的工作分成幾個階段，以確保首先交付關鍵功能
C.確定產品所需的最低功能
D.要求發起人(Sponsor)對產品的一些功能進行優先排序

`正確答案: B`

C應該要交MBI: 最小價值增量

18. 在一個混合專案中，客戶已經發佈了一個合約，規定每季的交付成果。客戶希望在第一季向他們的利害關係人展示一個確實的成果，並希望將第二個里程碑移到第一季。PM向客戶解釋，除非改變第二個里程碑的要求，否則這是不可行的。PM應該採取哪兩個行動？(選兩個)
(1)說服客戶將第二個里程碑留在原地，不要改變它。
(2)向客戶詢問他們對第二個里程碑合約項目要求的優先次序。
(3)告訴客戶，移動里程碑對專案的成本有非常大的影響。
(4)將問題上報給上級管理層，以解決問題，並提出計畫。
(5)回到開發團隊，討論哪些第二個里程碑的要求可以在第一季度執行。
A.(1)+(3)
B.(2)+(3)
C.(3)+(4)
D.(2)+(5)

`正確答案: D`

19. PM與一個全球虛擬團隊一起工作。該團隊面臨相互溝通的困難，經常錯過重要資訊，導致錯過最後期限。PM應該怎樣做才能提高專案團隊的效率？
A.實施團隊同地辦公，改善溝通
B.找出溝通問題的根本原因
C.啟動專案進展的日常溝通
D.安排一次溝通控制委員會會議

`正確答案: A`

20. 一個專案經理負責建造一座橋樑。專案的高層要素採用預測性方法處理。負責縮減橋樑的軟體是根據敏捷原則開發的。在軟體開發過程中，由於缺乏資訊，工作流程經常被各種延遲或障礙打斷。專案經理應該如何處理這種情況？
A.應用精益(精實Lean) 生產來限制團隊的工作。
B.使用看板使工作可見
C.將小批量的工作納入專案
D.增加回顧性分析以快速交付成果

`正確答案: B`

## L3
1.A
A.Hold cultural awareness seminar

2.B
A.跟功能經理說只會選擇某一個做
B.請兩位功能經理各自闡述自己的說明，並透過成本效益分析決定
C.跟兩位功能經理協調出可接受的結果

4.若過去有經驗，而且專案不急:D。若專案比較不明確或創新:A
A.把他引導至資深負責減輕風險同事指導
B.不回答，讓他自己學習
C.細心指導他如何降低機率，減輕風險
D.跟他說可以從過去的Lesson Learn 學習

6.AC
A.請PO放進PB排序
B.請團隊放進下一次衝刺
C.請Security 提供更多訊息
D.請團隊立即更改

7.CE
A.請PO放進PB排序
B.請團隊放進下一次衝刺
C.請Security 提供更多訊息
D.請團隊立即更改
E.請團隊評估該法規可能造成的影響

7.1
4123

8.56482713

agile iterative prototype
敏捷 迭代 原型

迭代審查(短衝)

9.C
A.檢視Scope statement
B.先與利害關係人索取更多資訊
C.修改溝通管理計畫

9.1.B
A.發起一個專案變更請求，以便變更控制委員會CCB 能決定他是否在範圍內
B.更新利害關係人餐與計畫，確保利害關係人被列入專案利害關係人範圍內 => 預防
C.諮詢專案範圍，以確保增加的內容在範圍內
D.在回應請求之前，讓利害關係人餐與進來，徵求更多資訊 => 矯正

10.C
A.動用緊急儲備金安排相關人員進行課程訓練
B.聘用當地人避免風險，並創造就業機會
C.與贊助人確認目標與成果
D.建立協商合約，與當地醫療機構與相關安全專案機構合作

H高風險:避免aviod
M中度風險:移轉，減輕
L低風險:接受

11.B
A.檢視溝通管理計畫
B.Co-location
C.告訴職能經理

11.D
A.檢視溝通管理計畫
B.全部時間Collocation
C.告訴職能經理
D.找出根本原因

13.
A.鼓勵團隊偕同活動
B.與該成員私下談績效不佳
C.溝通管理計畫

14.B
人力銀行的PM要幫學員找實習工作，參與客戶徵才專案，對於表現得好的學員，可以留在客戶公司實習，然而專案成效不佳，PM為了達成學員能實習的目標，改變將學員留在自己公司實習。PM應該如何做才不會增加客戶成本?
A.使用專案的應片預算(contingency)
B.為新的內部專案範疇建立變更
C.影響客戶啟動新專案
D.為內部專案的新範疇建立WBS
E.管理交付標的的品質

15.D 人>rule
A.說服高層找廠商
B.紀錄在風險紀錄表，並提供解決方案
C.建立鼓勵與獎勵的規則，鼓勵團隊成員執行專案
D.告訴成員該專案提升工作成就感

16.CD
A.重申team charter
B.請成員專注在這個專案
C.與其他專案PM協商
D.站立會議室追蹤專案進度績效

18.C
A.各種溝通等方式聯繫該名利害關係人
B.與其他關鍵利害關係人召開會議定義需求即可
C.與此人面對面會談

19.
A.
B.與sponsor溝通，charter是給PM的重要元件，堅持請sponsor給

20.AB
A.很多討論沒有結果或結果太多
B.團隊在workshop中缺乏方向與動力
C.其他團隊的經驗學習不會被考慮
D.回顧會議的時間管理計畫不會被更新
E.聚焦在負面因素，隊進一步改善不感興趣

21.A
A.完成衝刺，但請團隊評估納入法規的影響
B.停止衝刺，重新測試
C.取得團隊攻勢，在衝刺內納入法規影響評估

22.A
A.停止或減少crashing
B.使用leveling做資源撫平
C.跟Sponsor說明情況，保留專案

23.C
A.請團隊LLR記錄此事
B.請SME將資料登錄進專案管理資訊系統PMIS
C.審視溝通管理計畫

24.B
A.定期更新利害關係人餐與計畫
B.審查溝通管理計畫

24.1 C
A.修改溝通管理計畫
B.修改利害關係人參與計畫
C.隨時便是利害關係人的屬性變化

25.A
A.與團隊排序需求，順序高者先完成
B.與sponsor溝通，18個月是針對所列需求所估算出來的

26.B
A.將工作分給其他成員，並要求該關鍵資源輪班
B.PM應事先主動協商關鍵資源的主管

27.B
A.將原本低風險轉成高風險
B.風險登錄中，移除原高風險，重新評估風險排序
C.移除該項風險

28.A
A.支持原PO，並與利害關係人溝通協調

29.A
A.評估環境和監管因素，確定高層次的風險和假設
B.確保專案發起人在專案期間對專案的交付成果和時間表達成一致
C.從新的國家獲得專案資源，以減輕不確定性的風險
D.識別並密切監測風險，因為公司沒有為這個國家提供經驗教訓

30.A
A.協助行銷總監的混和方法
B.培養行銷團隊，並隨時向行銷總監稟報
C.要求行銷團隊成員指導行銷總監
D.要求行銷總監參加日常會議

33.D
A.資源平滑
B.資源撫平
C.趕工
D.快速跟進

34.A
A.對情況進行分解，已確定產生分歧的根本原因，然後與每個利害關係人及參與實體合作，確定他們的確切"腳色和責任"->這怪怪的
B.與專案團隊進行範圍界定研討會，創建工作分解結構WBS，將任務分配給各個實體，與所有利害關係人分享，並要求團隊按計畫完成任務
C.根據專案章程創建一個腳色和責任矩陣，並要求發起人與所有利害關係人分享，以提供可信的授權
D.與所有利害關係人舉行一次大會審查並解決每個利害關係人的活動清單

35.D
A.將協議張貼在所有團隊成員都能看到的顯眼處
B.將問題通知高級管理層，並讓他們與團隊一起審查協議的重要性
C.對團隊提出質疑，已確定這些問題是否因為沒有遵守協議而再次浮現
D.讓團隊自我組織-確定防止問題再次發生的最佳手段

36.C
A.識別實施新解決方案的風險，評估對專案的影響
B.確保利害關係人餐與計畫室準確的，並有適當的紀錄
C.回顧前一個專案的經驗教訓
D.未啟動階段創建一份經驗教訓檔

37.B
A.詢問產品設計師，為什麼在設計階段沒有考慮這種偏差
B.要求品質小組丟棄該樣本，用新的樣品再次進行測試
C.評估並與利害關係人一起啟動變更請求程式
D.向專案發起人報告，產品正在發揮作用，而專案正在與預算做奮鬥

38.D
A.堅持測試驅動的開發與自動測試一起實施
B.確定適合專案的工具和技術，並確保盡早和持續地進行測試
C.告知團隊，需要進行使用者接受度測試，以確保產品所有者接受該解決方案
D.確保當產品所有者同意所有使用者故事的驗收標準都得到滿足時，提供完成的定義

39.BD
A.允許團隊成員以自己的速度追趕
B.與各職能部門經理討論專案延誤的風險和工作的優先次序
C.建立每日停頓，以審查專案進展，並跟蹤可交付成果的完成情況
D.與團隊合作，確定加速專案交付的方案
E.立即提醒企業的利害關係人關於時間表的延遲

40.C
A.根據團隊的經驗，選擇一個預測性的開發生命週期
B.確定最適合專案的生命週期方法
C.將所有的需求登記到一個backlog中，以便進一步詳細分析
D.分割需求，把他們放到兩個獨立的專案中，並應用不同的方法

41.C
A.指導那些缺乏混和知識的團隊成員在工作中學習
B.評估每個團隊成員所需的培訓
C.為所有團隊成員提供混合培訓
D.改變團隊，納入混和型專案

42.C
A.持續監測夥伴系統不可用的風險，並制定適當的解決計畫，以防風險變成實際問題
B.向專案的利害關係人傳達，完全的整合是不可能的，專案將有可能因此而被推遲
C.通過授權合作夥伴改變系統設置來消除風險，以方便與新的解決方案整合
D.通過制定替代計畫，在解決方案無法完全整合的情況下，準備就緒並可用，從而減輕風險

43.A
A.不斷的調查可交付成果的絣直
B.制定品質政策和程序
C.計畫品質管理
D.分析品質要求

44.CD
A.將問題上報給專案發起人
B.審查和更新相依關係
C.安排回顧會議
D.進行根本原因分析
E.制定風險管理計畫