# PMP reading notes
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閱讀資源:
深入淺出第四版(第一本念，速刷)
rita mulcahy pmp exam prep 10th edition(非常考試導向，至少念兩遍)
agile practive guide(至少要看一次，考試內容蠻重這塊)
pmbok 6/7edition (很難啃)
Ray 的影片我覺得有幾個是必看的，講 What’s CHANGING for PMP EXAM in 2022、如何回答情境題、僕人領導 跟 考試時的時間管理，其他部分大家可以挑自己想看的。
PMP Certification Exam (PMI) 2023 Simulator | Questions from new PMBOK 7th Edition |Questions on AGILE/HYBRID/PREDICTIVE (特價：NTD $330)
這是 Ray 出的模擬題，我個人非常推薦，其他免費的，如果沒時間我覺得可以跳過，刷模擬題的重點在是否有題解跟弱點補救。我是考試前兩個禮拜才買的，本來安排要刷兩次的，不過時間不夠，但是我有針對錯題的部分複習、筆記跟檢討，考前幾天把錯題的部分再拿出來看一次，有多的時間再去看答對的部分。
模擬題:
題庫 exam topics 3071題
pretest sample 120題
1.PMP Exam Simulator (69題)
https://www.pm-exam-simulator.com/pmp-exam-simulator/free-pmp-exam-simulator
優點:題目新、敏捷、情境題多、有詳解
缺點:7天免費
2.PMP Exam New Format 2021 Mock Simulator(330題)
https://www.udemy.com/course/pmp-exam-situational-question-practice-test-200-q-pmbok6/
優點:題目新、敏捷、情境題多、有詳解
缺點:要錢
3.pmppracticeexam(200題)
https://www.pmppracticeexam.org/quizzes/pmp-practice-exam-1/
優點:免費，情境題多、有詳解
缺點:不能標注錯誤題目
4.ExamTopics(3080題)
https://www.examtopics.com/exams/pmi/pmp/view/1/?fbclid=IwAR2TEkrcBDZr1OGdyP2WmzhDbT-pgWYosB-BtGXiKIjY03PSoJbcnfNdkyM
優點:免費，題目很多，寫到飽，有討論意見
缺點:少敏捷、少情境題、無詳解、與實際題目落差大
推薦幾個從網路上其他人推薦的FREE MOCK TEST網站：
-https://www.oliverlehmann.com/pmp-self-test/100-free-questions.htm
-https://www.edwel.com/Free-Resources/PMP-Certification-Practice-Exam.aspx
複習考錯的題目，考前兩天才看到PMPwithRay的頻道.....
對於複習很實用，可惜沒早點看到，大推！
搭配樂凱培訓學院解題觀念，比較理解如何選出正確的選項(ex:3動1分析)。
模擬題朱騏推薦方法:
ANKI
檢討粗心的題目
檢討PMI希望我們選的跟我們邏輯的差異
檢討名詞定義
考試軟體ONVUE(翔應該用不到，應該會去考場考吧)
五大流程
initiating
planning
executing
monitoring controlling
closing
十大領域
project integration
project scope
project schedule
project cost
project quality
project resource
proejct communication
proejct risk
proejct procurement
proejct stakeholder
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結構類型(Organizational Structurs Types)
功能式組織(Functional)
中央集權(Centralized)
專案經理為兼職協調者(協調主管階級)，授權極少或無，專案預算由功能主管管理。
※強矩陣組織(Matrix-Strong)：
依專長或功能分部門，有設立專案辦公室(PMO)，
專案經理為全職，授權中至高，專案預算由專案經理管理。
※弱矩陣組織(Matrix-Weak)：
依專長或功能分部門，
專案經理為兼職協調者(協調基層階級)，授權低，專案預算由功能主管管理。
(此專案管理人員為PM頭銜卻要做PM的事)
※平衡矩陣組織(Matrix-Balance)：
依專長或功能分部門，專案經理為兼職協調者(協調基層階級)，授權低到中，專案預算混合管理。
(此專案管理人員為Working PM，做管理也要做功能)
※專案導向式(Project-Oriented)：
一個專案自成一個工作群組，
專案經理為全職，授權高到全部，專案預算由專案經理管理。
(容易有專案間的隔閡、規模受限、人員缺乏安全感，多半用在成熟產業如營造、賣技術)
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專案管理辦公室(Project Management Office, PMO)：
一種管理結構，把專案相關的治理過程標準化，促成資源、方法論、工具、技術的分享。職責從提供專案管理的支援到實際管理一個或多個專案。
※支援型(Supportive)：對專案的掌控度低。為諮詢角色，
提供經驗學習文件及訓練，為專案知識庫。
※管制型(Controlling)：對專案的掌控度中等。
提供專案支援，要求專案管理方法(工具)的一致性。
※指示型(Directive)：對專案的掌控度高。
直接管理專案。
PMO為專案期間的利害關係人之一不可幫忙PM做裁適或辨識利害關係人。
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| management | leadership |
| ----------------- |:----------------------- |
| Tasks | People |
| Control | Empowerment |
| Efficiency | Effectiveness |
| Doing things right | Doing right things |
| Speed | Direction |
| Practices | Principles |
| Command | Communication |
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領導風格 說明
放任型領導(Laissez-Faire) 團隊自行治定決策與建立目標，無為而治(Hand-off)
交易型領導(Transactional) 目標、回饋及成就決定獎勵；例外管理：首次出現的事，如甘特圖
僕人式領導(Servant) 服務承諾，他人至上。聚焦於他人的學習成長，關係、社群與協作。領導為次要，服務優先，EQ重要
變革型領導(Transformational) 理想化特質與行為、鼓舞性激勵、促進創新與創造、個人化關懷，提高追隨者能力
魅力型領導(Charismatic) 具備激勵他人、精神飽滿、熱情洋溢、充滿自信、說服力強等特質
交互型領導(Interactional) 交易型、變革型、
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專案章程 project charter
專案由專案外部單位起始(贊助者、PMO、專案集、專案組合主席)，專案發起人或贊助者位階應足以為專案取得資金與承諾資源，確立了PM的資源與權力，define key roles, key deliverables, high-level requirements
專案管理計畫書 Develop Project Management
定義、準備、協調所有的「計畫書組件」(Plan Components)，並整合程一個完整的「專案管理計畫書」之過程。為定義所有專案工作，及如何執行這些工作的基礎。執行一次或在事先訂好的時機點進行。
含9個子管理計畫書、3個基準、額外組件(ex.變更管理計畫書、構型管理計畫書、績效衡量基準、開發手法、專案生命週期、管理審查等)
*可交付成果(Deliverables)：完成一個過程、階段或專案，產出的可驗證產品、結果或執行服務的能力。包含專案管理計畫書的組件。第一版完成後，若需修改，就要應用變更管制。可交付成果由構型管理工具管理。
*工作績效資料(Data)：活動執行期間，所觀察與量測的原始資料。
*議題記錄(Issue Log)：記錄、追蹤所有議題(未解決事項)，確保持續關注並解決。第一次產生的議題紀錄由本過程產出，之後經監事與管制過程組更新。
經驗學習登錄表(Lessons Learned Register)：包含情境種類與描述，也可能包含其衝擊，建議及行動提議。可以紀錄挑戰、問題、衝擊、已實現的風險與機會或其他。專案早期由本過程產出經驗學習登錄表，執行期間成為許多過程的投入，也成為許多過程的產出(更新)。專案或階段結束後，資訊轉移至組織過程資產中的經驗學習知識庫。
變更申請(Change Requests)：
※矯正措施(Corrective Action)：重新調整工作績效，以符合專案管理計畫書。(已經發生)
※預防措施(Preventive Action)：有目的的活動，確保未來的專案工作績效與專案管理計畫書一致。
※缺陷修復(Defect Repair)：有目的的活動，用以改正不合規(Nonconforming)的產品或產品組件。(已經發生)
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predictive development = plan-driven = waterfall = traditinoal 預測式方式
專案可交付成果的定義 開始時即明確定義，要變更需逐步管理
adaptive management = agile = adaptive 調適性方式(利害關係人持續參與)
需求不斷演化、不確定性高。多次迭代，每個迭代開始時詳細定義及核准
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範疇管理計畫書(Scope management plan)：制定詳細專案範疇說明書的過程；從詳細的專案範疇說明書促成建立工作分解結構的過程、建立如何維護予核准範疇基準的過程；具體說明如何正式接受已完成之專案產物的過程。專案排除事項(不含的項目，防止範疇潛變)。
需求管理計畫書(Requirements management plan)：需求如何規劃、追蹤與報告；構型管理活動；優先度排序過程；使用的量測指標與理由；反映出哪些需求屬性將被列入追訴矩陣的追溯結構。
work breakdown structure工作分解結構
工作包work package->規劃包planning package->管制帳戶control account(=planning package)
工作包(Work Package)：WBS最下一層的工作，有獨一的識別碼；數個工作包組成一個管制帳戶(管理管制點)，整合後的資料用以與實獲值相比。
規劃包(Planning Package)：低於管制帳戶，高於工作包的WBS組件；有已知的工作內容，但沒有詳細的時程活動。(工作包的前身)
管制帳戶，將工作包的成本彙總至控制帳戶，可用來追蹤成本控制
※工作分解結構說明表：針對每個WBS組件，提供更詳細的可交付成果活動與時程之文件。
Project schedule network diagram = network diagram = the result of sequencing activities
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affinity diagrams親和圖-->用於grouping facts
親和圖是由矩形盒或橢圓形所構成，內容為各項事實、看法或意見，歸於同一組之矩形盒可以用橢圓形加以包圍，並且加上標題。在親和圖上，各組間之關係可以用箭頭來表達。
mind mapping心智圖
四個運用原則分別是
「關鍵詞」(Key Word)單詞的刪減是否影響內容理解、相關數目
「放射性結構」(Radiant Thinking)正中間為核心，向外開展，
「顏色」(Color)同類別主題用相同色增進記憶與印象
「圖像」(Picture/Image)重要地方加上附屬插畫
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效益遞減規律(Law of Diminishing Returns)：當有多種投入時，單獨增加某一點投入，會很快達到一個高度，超過該點，增加投入能得到的產出會遞減
analogus estimating類比估算法：使用過去類似性質的專案，粗估，正確性較低。
Parametric estimating參數估算法:依照歷史數據與專案參數估算，若數據準則估算準
three point estimating三角估算:低中高相加/3
beta estimating: 低中(中算四倍權重)高/6
buttom up estimating由下而上估算: 從最底層的工作包累加sum up
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趕工縮時法(Crashing)：高成本、花錢有效、加人加班。
快速跟進法(Fast Tracking)：高風險、不花錢、活動重疊，可能導致重工、增加協調及品質風險。overlapping activities
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傳統的實獲值管理(Earned value management)：
planned value計畫值(PV) PV總值又稱為完工預算(Budget at Completion, BAC)。
earned value實獲值(EV) WBS組件的EV值不能高於PV值
actual cost實際成本(AC)
Cost Variance成本變異(CV) = EV - AC
Schedule Variance時程變異(SV) = EV - PV
EV = SV + PV
Variance at Completion完工變異(VAC) = BAC - EAC
CPI = EV/AC 預算績效指標Cost performance index，若CPI>1，代表專案預算用的好
SPI = EV/PV 時程績效指標(Schedule Performance index) ，若SPI > 1，表示效率超好；SPI可以提供預測專案完成日期。
TCPI 剩餘工作績效指標(To-Complete Performance Index)：完成原進度的難度。大於1代表很艱難TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC) 或者(BAC - EV) /(EAC - AC)
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規劃品質管理(QP) --> 品質管理計畫書 + 品質指標 --> 管理品質(QM) --> 品質報告 --> 管制品質(QC) --> 已驗證的可交付成果
control chart 控制圖，中間一條實線，上下兩條虛線上下限，若連續七點偏上或偏下代表有問題
cause and effect diagrams 因果拆解圖 = fishbone diagram = why-why diagram = ishikawa diagram
pareto chart 帕累托圖，直方表示各domain分類項目的bug出現的頻率(越左邊越多)，Y軸拉一條累計的頻率，通常會符合80-20法則，80%的問題來自20%的領域
flowchart 流程圖，用方框或圓形與箭頭表示流程走勢
histogram 直方圖，依照嚴重性critical
run chart 折線圖，看波動度
scatter diagram散布圖，兩變數相關性
design for X (DfX) 求得設計特定面向的最佳化
PDCA循環 plan do check act ->an iterative design
kaizen 不斷的改進，聚焦小改進並測量它的影響
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5 management power
legitimate power (好像有些說法會說formal power, positional power)法定權力 上對下的一種權力，矩陣式PM就沒有這種權力
reward power 獎賞權力
expert power 專家權力 因為專業能力而被尊敬
referent power(relational power as a 3rd party) 參照權力 代替更高權限的人執行他的權力
punishment power(coercive power) 懲罰權力
RACI表：負責(Responsible)-負執行責任、當責(Accountable)-負成果責任、諮詢(Consult)、告知(Inform)。是RAM(risk assesment matrix)的一個例子
tuckman ladder model 團隊發展五階段模型
forming 組建團隊，大家還不太熟，逐步理解專案，跟每人職責
storming 面對工作，協作開始，衝突會發生在此
norming 邁入正軌，互相協調配合團隊
performing 運作良好，互相依賴
adjourning 專案結束，專案移出人力，留下好緣份
XY theory, Mcgregor->人有善有惡，X表達惡，員工無法被信任需要監督，Y表達正面積極
Maslow's theory:生理-安全-社交-被尊重-自我實現
herzberg theory雙因子理論: hygiene factor(薪水環境等保健因子)，motivating factor(獎金升官等因子)，兩相配合激勵員工
vroom theory期望理論:有付出有收穫，付出應得到好收穫
mclelland achievement theory 成就感帶出認同感
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三種衝突原因
優先級、資源、進度
五種衝突應對
withdraw = avoid
撤離/迴避：從已發生或潛在議題中退出或延後，以獲得充分準備或給其他人解決。如釣魚台議題。
smooth = accomodate
緩和/接納：強調共識而非差異，同理心，維持和偕關係。
compromise = reconcile
妥協/和解：尋求各方均有一定程度滿意的解決方案，各退一步，使衝突獲得暫時性或局部解決。有時導致雙輸局面。
force = direct
強迫/命令：強迫他人接受自己觀點，通常透過權威的職位下令以解決緊急狀況。通常導致一輸一贏的局面。
collaborate = problem solving
合作/解決問題:整合不同觀點，合作的態度與開放的對話，通常可引導出共識及承諾。可以帶來雙贏局面。
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communication 5C法
Correct正確的文法與拼字(Correct grammar and spelling)
Concise表達精簡與消除贅字(Concise expression and elimination)
Clear目的清晰與適合讀者需要的表達(Clear purpose and expression directed to the needs of the reader)
Coherent連貫的思維邏輯(Coherent logical flow of ideas)：妥善使用標記(Markers)
Control語句與想法的管制(Controlling flow of words and ideas)：可透過圖表或摘要的方式來管制語句語想法的方向
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Communication Methods
interactive communication互動式溝通:開會，有回饋，為使特定主題讓所有參與者獲得共同之理解。如會議、電話、視訊。
push communication推式溝通：訊息推播，單向發送，確認已分送資訊給需要知道的接收者，但不保證接收者實際收到或了解。如信件、傳真、備忘錄、新聞稿等。
pull communication拉式溝通：共用資料夾，拉到圈圈裡，處理大批量、複雜的資訊、或接收者眾多且接收者必須自己判斷用何方式擷取溝通的內容。如知識庫、內外部網站、經驗學習資料庫等
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monte carlo 模擬分析
用蒙地卡羅去模擬時，會需要產生各種機率分布的隨機變數。
用統計方法把模型的數字特徵估計出來，從而得到實際問題的數值解。（題目出現98%這種就代表是電腦跑的分析）
tornado diagram 龍捲風圖，用在風險相關的變數機率表現，主要使用於quantitative risk analysis process，看risk的影響力
decision tree 決策樹
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專案經理不需成為採購管理法律與規章的專家，但須熟悉採購過程，且專案經理通常不被授權簽署組織的法律契約。採購過程有重大的法律義務與罰則的約束
fixed price contract固定價款契約(FP)：訂定總價款。需求必須精確的定義，預期沒有重大的範疇變化。對買方風險低，賣方風險高。
firm fixed price contracts(FFP):除非範疇變更，不然就是死豬價
fixed price plus incentive fee contracts(FPIP):有一個硬上限，但以下可部分幫賣方分攤
fixed price with economic price adjustment contracts(FP-EPA): 會因應經濟風險調整利率或匯率造成的總價差值
cost reimbursable contract成本可償還契約(CR)：人性本善觀，償還賣方完成工作的所有合法實際支出成本，加上賣方服務費(利潤)，適用工作範疇預期會有重大改變者。對買方風險高，賣方風險低。買方一定要有能力查看賣方做的事，評估花費是否合理。
cost plus fixed fee contracts(CPFF):基本收成本+x%服務費，沒變更此比例不會變
cost plus award fee contracts(CPAF):基本收成本+bonus(買方決定，沒談判)
cost plus incentive fee contracts(CPIF):基本收成本+milestones設定的獎金
time and materal contract(T&M):通常會附加cost-not-to-exceed條款減少買方風險
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quality 鐵三角 scope, time, cost
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變更控制
永遠不動作，直到變更請求requested change被變更控制系統change control system同意
WBS dictionary is an output of the create WBS process, 包含control account, statement of work, resource assignment, details of work package
scope baseline = scope statement + WBS + WBS dictionary
變更流程mindset
發現需求以後不論如何討論，就是【變更】相關，跟【風險】無關，也不一定是【問題】
1.紙本化紀錄-> 2.評估影響-> 3.PM將結果提交給CCB -> 4.更新變更日誌 ->5.變更相關的受影響單位
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ADM arrow diagramming methods 箭線圖法
lag time is waiting time inserted between activities.預留額外的後面buffer時間，在上完蛋糕後預留拍照時間才切蛋糕
lead time indicate an activity can start before its predecessor activitiy is completed.提前準備的準備時間，上菜結束前一小時開始準備餐後甜點
critical path method關鍵路徑法
float = slack = 浮動時間
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解題:
skakeholder management:重點在人有問題，關係人抵制你或參與度不夠，意見很多等等
communication management:重點在信息傳遞有問題，例如stakeholder沒收到重要的通知信，應該要遵守溝通管理計畫，用正確的方式時間傳遞給正確的人
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風險登錄表(Risk register)：第一版，記錄已識別的個別專案風險的詳細資訊。可能包含：已辨識的風險清單、可能的風險負責人、可能的風險回應清單、風險摘要、風險種類、風險現況、對專案目標的n個影響、風險觸發事件或條件、受影響的WBS組件、時機資訊。
風險報告(Risk report)：顯示整體專案風險來源、已辨識的個別專案風險摘要資訊(數目、分布情形、指標、趨勢等)。其後11.3 進行定性風險分析、11.4 進行定量風險分析、11.5 規畫風險回應、11.6 實施風險回應、11.7 監視風險的產出也包含在風險報告。
contingency reserve 應變儲備時間或預算：已歸納、識別的風險 known unknown，包含備用計畫fallback plan也是用此預算
management reserve 管理儲備時間或預算 : 當初沒有規劃到的風險或事件，以及未知的工作unknown unknown，不包含在成本基準，卻是整體專案預算及資金需求的部份。用來支付預料之外的工作時，需要變更申請與核准，才可加入成本基準。
SUM(activitiy estimates) = work package estimates
SUM(work package estimates工作包成本預估) = control account estimates
SUM(control account estimates) = project estimates
project estimates + contingency reserves應變儲備 = cost baseline成本基準
cost baseline成本基準 + management reserves管理儲備 = cost budget專案預算
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解題:
風險，有機率發生，題目通常會提到【可能】帶來的影響
識別風險，更新risk register，定性定量分析，規劃應對，實施應對
發生已知風險，查risk register，使用contingency reserve應急儲備
發生未知風險，走變更流程，使用management reserve管理儲備
問題，已經發生且已經產生影響
第一步一定是把問題記錄下來
紀錄issue log，分析原因或影響，確定解決方案
1.定義 2.識別 3.方案 4.選擇 5.執行 6.驗證
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49 processes
Intergration and Stackholder in green(all processes)
Cost, Schedule, Scope (CSS) in yellow(Plan, M&C)
Procurement, Communication, Quality in pink(simple Plan, Execute, M&C)
Risk, Resources(RR) in red(Plan, Execute, M&C)
| knowledge area | Initiate | Plan | Execute | Monitor & Control | Close |
| ----- |:----- |:----- |:------ |:----- |:----- |
| Integration | Project Charter | Project Management Plan | Manage Project Work, Project Knowledge | MC Project Work, Integrated Change Control | Close Phase |
| Stackholder | Identify Stakeholders | Plan Stakeholder Management | Manage Stakeholder Engagement | Monitor Stakeholder Engagement | |
| Cost | | Plan Cost Management, Estimate Cost, Determine Budget | | Control Cost | |
| Schedule | | Plan Schedule Management, Define Activities, Sequence Activities, Estimate Durations, Develop Schedule | | Control Schedule | |
| Scope | | Plan Scope Management, Collect Requirements, Define Scope, Create WBS | | Validate Scope, Control Scope | |
| Procurement | | Plan P Management | Manage P | Control P | |
| Communication | | Plan C Management | Manage C | Control C | |
| Quality | | Plan Q Management | Manage Q | Control Q | |
| Risk | | Plan Risk Management, Identify Risks, Perform Qualitative Risk Analysis, Perform Quantitative Risk Analysis, Plan Risk Responses | Implement Risk Responses | Monitor Risks | |
| Resources | | Plan Resource Management, Estimate Acitivites Resources | Acquire Resources, Develop Resources(develop team), Manage Resources | Control Resources | |
##### Agile
Agile Coach = Scrum master
agile is a set of principles and
agile is flexible
| more valueable | less value |
| ----------------- |:----------------------- |
| individuals and interactions | processes and tools |
| working software | comprehensive documentation |
| customer collaboration | contract negotiation |
| responding to change | following a plan |
| 12 principles |
| ----------------- |
| our highest priority is to satisfy the customer through early and continuous delivery of valuable software |
| welcome changing requirements, even late in development. agile processes harness change for customer's competitive advantage. |
| deliver working software frequently, from a couple of weeks to a couple of months, with a preference to the shorter timescale. |
| business people and developers must work together daily throughout the project. |
| build project around motivated individuals. give them the environment and support they need, and trust them to get the job done. |
| the most efficient and effective method of conveying information to and within a development team is face-to-face conversation. |
| working software is the primary measure of progress. |
| agile processes promote sustainable development. the sponsors, developers, and users should be able to maintain a constant pace indefinitely. |
| continous attention to technical excellence and good design enhance agility. |
| simplicity-the art of maximizing the amount of work not done is essential. |
| the best architectures, requirements, and designs emerge from self-organizing teams. |
| at regular intervals, the team reflects on how to become more effective, then tunes and adjusts its behavior accordingly. |
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