# 爆速成長マネジメント
## 2021/10/08 川西
## 書籍情報
- 爆速成長マネジメント
- 原題：High Growth Handbook: Scaling Startups From 10 to 10,000 People
- https://www.amazon.co.jp/dp/B08XYTWLZZ
- https://growth.eladgil.com/
### なぜこの本を選択したか
- 前回、古典を読んだので現代のマネジメントについて書かれた著書を選択した。
## どんな本？
- 発売日 ‏:‎ 2021/3/18（原本：2018/7/17）
- ページ数：440ページ
### 評判(Amazon)
- グーグル、ツイッターを急成長させた有名起業家が贈る痛烈なほど具体的で戦術的なアドバイス。
- チーム・組織づくり、プロダクトマネジメント、資金調達、M&Aなど、スタートアップが直面する課題を解説。
#### シリコンバレーのスター経営者たちが絶賛
- 10年前、シリコンバレーで会社を創業する時に出会っておきたかった。戦い方を一気に学べる
- 福山太郎(FOND創業者兼CEO)
- FOND：福利厚生代行サービスを提供
- 次のグーグル、ツイッターをつくりたいなら、本書を読むべき
- リード・ホフマン(リンクトイン共同創業者)
- LinkedIn：世界最大級のビジネス特化型SNS
- シリコンバレーで最も成功した企業の成長体験と知識を武器に持つ著者の現実的で、具体的で、的確で、実践的なアドバイスは、全起業家に役立つだろう
- マックス・レブチン(アファーム共同創業者兼CEO、ペイパル共同創業者兼元CTO)
- Affirm：後払いサービス（Buy Now, Pay Later）
### 著者
#### イラッド・ギル(Elad Gil)
#### http://eladgil.com/
#### https://twitter.com/eladgil
#### http://blog.eladgil.com/
起業家、社外取締役、投資家。エアビーアンドビー、コインベース、チェッカー、ガスト、インスタカート、オープンドア、ピンタレスト、スクエア、ストライプ、ウィッシュなどシリコンバレー有名企業の投資家またはアドバイザーを務めている。

2013 年から2016 年12 月までカラージェノミクスの共同創業者兼CEO を務め、現在は会長に就任。カラージェノミクスの創業前はツイッターでコーポレート戦略バイスプレジデントを務め、位置情報や検索機能など様々なプロダクト担当を経て、M&A や事業開発チームの担当を務めた。共同創業者兼CEO を務めていたミキサーラボがツイッターに買収されたことをきっかけにツイッターに参画。ミキサーラボはデベロッパー中心設計型のプラットフォームインフラ製品として業界で先行していたジオAPI(位置情報API)を運用していた。

ギルはグーグルに何年も在籍し、モバイルチームの立ち上げから軌道に乗せるまでのあらゆることに関与した。アンドロイド開発チームを含む3つの買収案件に携わり、グーグルモバイルマップの立ち上げプロダクトマネジャーを務めたほか、ほかの主要モバイルプロダクトも担当した。
グーグル入社前は複数のシリコンバレー企業でプロダクトマネジメントや市場調査関連の役職を担当。また、マッキンゼーで働いた経験もある。マサチューセッツ工科大学で博士号を、カリフォルニア大学サンディエゴ校で数学および生物学の学位を取得している。
### 構成
- 著者が「CEOの役割」「採用やマネジメント」「チーム・組織のつくり方」「プロダクトマネジメント」「マーケティング・広報」などスタートアップや新規事業への挑戦者がしっておくべきことを体系的にまとめている。
- 大成功を経験した経営者に著者がテーマごとに話を聞くインタビューも掲載している。
- スター経営者へのインタビュー一覧

| 章 | 経営者 | 会社/役職 | 会社概要 | インタビュータイトル | インタビュー概要 |
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| 序章 | マーク・アンドリーセン | アンドリーセン・ホロウィッツ（a16z）創業者兼ゼネラルパートナー | ベンチャーキャピタル（略称：VC） | プロダクト・マーケットフィットの次を考える | MPF→市場を取る（一社独占）→次のプロダクト（流通中心）→人事→法務→財務→M＆A→参入障壁を作る（価格を上げる） |
| 第1章 | クレア・ヒューズ・ジョンソ | ストライプCOO | モバイル決済サービス | 意思決定と幹部マネジメント | 創業者や経営幹部は自分の取扱説明書を作るべき。オペレーションストラクチャー（業務で期待されることを文章化したもの）、目標理解→最小限のルール（言語化）を作る、言語化してコミュニケーションをとる、意思決定は誰が行うか明確にする、長期計画（私たちは何にために存在しているのか(1年)）と短期計画（私たちは何に取り組むのか(OKR)(四半期)） |
| 第2章 | リード・ホフマン | リンクトイン共同創業者、グレイロックパートナーズのパートナー | 世界最大級のビジネス特化型SNS、ベンチャーキャピタル | 取締役/CEOの交代とガバナンスの重要課題 | 取締役会：会社の未来を会社の未来をどうするのか具体的に決める会、取締役：私がこの会社に提供できる価値は何かを考える、採用できない人物を取締役に据える |
| 第4章 | サム・アルトマン | Yコンビネーター | シードアクセラレーター（Seed accelerator）（起業家や創業直後の企業に対し、事業を成長させるための支援を行う組織） | CEOの成長痛 | CEOの役割：会社が何をなすべきか決断し遂行すること、会社のビジョンとビジョンとゴールを何度も伝えること、重要なこと以外は切り捨てる、コーチを探すこと |
| 第1部 | ナバール・ラビカント | エンジェルリスト会長兼共同創業者 | 起業家と投資家を結びつけるSNS | 締役会のマネジメント | 半永久的な取締役を置かない |
| 第2部 | ナバール・ラビカント | エンジェルリスト会長兼共同創業者 | 起業家と投資家を結びつけるSNS | レイターステージの資金調達をハックする | 普通株で資金調達する、投資家の面接は入念に |
| 第1部 | キース・ラボワ | コースラ・ベンチャーズ パートナー | ベンチャーキャピタリスト（インド） | 経営幹部の採用、マネジメント、解雇 | 採用したい役職の最高レベルの人とコーヒーミーティングを行う、VC・リクルーター・SNSの活用、優秀な経営幹部は6-12ヶ月先を見越して行動している|
| 第2部 | キース・ラボワ | コースラ・ベンチャーズ パートナー | ベンチャーキャピタリスト（インド） | 株式公開する理由 | なるべく早く株式公開する、信頼が得られる（優秀な人材が集まる、資金が集まりやすくなる、社内の規律が決まる） |
| 第1部 | アーロン・レビィ | コースラ・ベンチャーズ パートナー | ベンチャーキャピタリスト（インド） | COOを雇うこと | CEOの相棒、CEOとCOOの得意分野がかち合わない、相性が重要 |
| 第1部 | マリアム・ナフィシー | ミンテッド創業者兼CEO | 独立したアーティストやデザイナーのオンラインマーケットプレイス | スケーリングは人数のことではない | ビジネスを拡大するスケーリングが問題で、コアとなる活動は何か考えることが重要、会社の価値を理解する人物を採用 |
| 第5章 | ルチ・サンビ | ドロップボックス元オペレーション担当役員 | オンラインストレージサービス | ウルフを呼ぶ:組織の穴を埋める「ギャップフィラー」という仕事 | チームを発展させるために意思決定する、信用と信頼、2年以内に全部門の責任者を用意する |
| 第5章 | パトリック・コリソン | ストライプ共同創業者 | モバイル決済サービス | 文化は委任できない | 企業文化は成長するもの、みんなで進化させるもの、新しいリーダーが採用された際、文化が壊れると恐れるのではなく文化が変わることを周知する、コミュニケーションの設備を整える |
| 第5章 | ジョエル・エマーソン | パラダイム創業者兼CEO | 企業の多様化戦略の導入を支援しているデータアナリティクス企業 | 多様性は十分条件ではなく必要条件 | 多様性のあるチームがより困難な問題を解決する（例：YouTubeのデザイナーに左利きがいなかったため、動画が上下逆に投稿される）、カルチャーフィットではなくカルチャー加算できる人材 |
| 第6章 | シャノン・スタボ・ブレイトン | リンクトイン最高マーケティング責任者 | 世界最大級のビジネス特化型SNS | 嵐を乗り切るマーケティングと広報部隊をつくる | 一番の変化は社内コミュニケーションに広報が関わるようになったこと（採用候補者宛のメール文面も考えるなど、一貫したブランド体験を社員に届ける）、社内のことをどう伝えるか全てがコミュニケーションの場になった（SNS）|
| 第6章 | エリン・フォース | カットライン・コミュニケーションズ共同創業者 | 広報とコミュニケーションエージェンシー | 本当に必要な広報チームのつくり方 | 広報は自社の存在意義を伝えること（社外、採用候補者、社内）、誠実なコミュニケーションの欠如が大損害につながる、信頼、目的意識の共有、量より質 |
| 第9章 | ヘマント・タネジャ | アドバンスト・エネルギー・エコノミー共同創業者 | 先進エネルギー産業（エネルギー効率、デマンドレスポンス、エネルギー貯蔵、太陽光、風力、水力、原子力、電気自動車、バイオ燃料、スマートグリッド）を代表する全米規模の業界団体 | ユーザーと世界のために、責任を持ってスケールする | 現在はスケールがすごすぎる（例：医療：貴族のお抱え医師→大病院、大銀行：中小企業が満足できない）、成功するためには巨大なマーケットでターゲットになる顧客のペルソナを正確に作成すること、社会的な責任を持つこと、テクノロジーと医療・金融・教育の融合 |
### 目次
- 本書の使い方
- イントロダクション
- 著者からのメッセージ
- 第1章 CEOの役割
- CEOの役割─自分自身をマネジメントする
- タイムマネジメント
- 権限委譲
- カレンダーの週次・月次の振り返りを実施する
- ノーと言えるようになる
- これまでの仕事の進め方が通用しないことを受け入れる
- 意識的に休暇を取る大切に思うもの、ことに取り組む
- CEOの役割―直属チームのマネジメント
- 第2章 取締役会のマネジメント
- 取締役の「採用」について
- 取締役にふさわしいVCパートナーの選任
- 独立系取締役の選任
- 取締役会の会長
- 取締役と多様性
- 多様性のある取締役候補者を探すには
- 取締役会の進化
- 取締役を解任するには
- VC系取締役の解任
- 独立系取締役の解任
- 独立系取締役の構造
- 第3章 人材の募集、採用、マネジメント
- 人材採用の理想形
- あらゆる役職のジョブ・ディスクリプションをつくる
- 全候補者に同じ質問をする
- 面接官同士で質問を調整しておく
- 実技試験を面接に取り入れる
- 候補者をスコア評価システムで管理する
- すぐに対応する
- 候補者のリファレンスをかける
- 多様性のある候補者
- 採用担当組織のスケーリング
- 創業初期─社内メンバーがリクルーターとして活動する
- 初期のスケーリング─社内にリクルーターを持つ
- 爆速成長─採用担当組織内の役割分担
- 経営幹部の採用─専用リクルーターとの定期契約
- 社員のオンボーディング
- ウェルカムレターを書く
- ウェルカムパッケージ
- バディシステム
- オーナーシップを持たせる
- 目標を設定する
- 古参社員症候群と創業初期社員
- スケールに適応する初期社員
- 次に進んでもらうべき古参社員
- 第4章 経営チームをつくる
- 経営幹部の採用
- 12～18か月先の未来のために採用する
- 経営幹部に求める資質
- 成功者から、求める人物像を見極める
- 数回の失敗は覚悟しておく
- 第5章 爆速成長期の組織構造
- 組織構造は実用性がすべて
- 爆速成長中の企業は６～12か月ごとに、まったく別の会社に変貌する
- 組織構造に正解はない
- 経営陣の力量に応じた組織づくりが重要になることも
- 組織構造は意思決定と関わる
- 次の12～18か月に最適な経営幹部を採用する
- 組織を再編する
- 全社レベルの再編と部門レベルの再編
- 組織再編の実施方法
- 第6章 マーケティングと広報
- マーケティング、広報、コミュニケーション、グロース、ブランド
- グロースマーケティング
- プロダクトマーケティング
- ブランドマーケティング
- 広報とコミュニケーション
- マーケティングと広報の採用
- マーケティング部門の構造
- 広報活動はするべきか
- 第7章 プロダクトマネジメント
- プロダクトマネジメントの概要
- プロダクトマネージャーの仕事
- 良いプロダクトマネージャーの条件
- 優れたプロダクトマネージャーの特徴
- プロダクトマネージャーの4タイプ
- プロジェクトマネージャーはプロダクトマネージャーではない
- アソシエイトプロダクトマネージャー(APM)とローテーションプロダクトマネージャー(RPM)
- プロジェクトマネージャーの採用面接
- プロダクト部門の採用では必ずリファレンスチェックを行う
- 優秀なプロダクト担当役員を雇う
- プロダクト担当役員の権限を強める
- プロダクトマネジメントのプロセス
- プロダクトマネージャーの異動と研修
- プロダクト開発から流通のマインドセットへ
- 第8章 資金調達と企業評価額
- マネー、マネー、マネー
- レイターステージの資金調達ーどこから調達するのか
- レイターステージ投資家の種類
- レイターステージの投資家をどう選ぶか
- 重要な条件
- 注意点
- 高い企業評価額を追い求めすぎない
- 創業者にかかるプレッシャー
- セカンダリー市場での株式売買
- 5億〜10億ドルが売却の契機に
- 創業者による株式売却
- 早めにセカンダリー取引を規制する
- セカンダリー取引の種類
- 情報共有とセカンダリー取引の買い手
- 社員はどれくらいの株式を売却できるか
- 投資家による株式売却は、再交渉のチャンス
- 将来の株式売却を制限する
- 409A企業価値評価とRSU（譲渡制限付き株式ユニット）
- RSUに変更
- セカンダリー取引ー社員の視点
- IPOー会社の株式を公開する
- 株式公開のメリット
- 株式公開のデメリット
- マーケットサイクル
- IPOの手続き
- 第9章 M&A
- M&Aー企業を買収する
- 企業買収の始め時
- 企業買収うの3タイプ
- M&Aロードマップ
- M&Aの実施を社員に説明する
- 反対意見に対処する
- M&Aでの採用プロセス
- M&Aー買収先の企業価値を算出する
- 共通項目
- チームの買収（アクイハイア）
- プロダクトの買収
- 戦略的な買収
- M&Aー創業者（および投資家）に企業売却を説得する
- 売却を説得するーチーム買収とプロダクト買収の場合
- 創業者に売却を説得するー戦略的な買収
- M&Aー買収交渉
- 買収交渉ー戦略的資産の買収
- 付録 やらない方がいいこと
- ボーナスの現金支給
- 中国への参入
- 巨大な合金パンダを買う
- ビリヤード台を置く
- 謝辞
- 訳者あとがき
## 参考にすべきトピック
- スタートアップのCEOが重視すべきこと
- 自己管理＝タイムマネジメント（1章）
- 「ノー」をたくさん言えるようになる
- 権限委譲
- カレンダーの振り返り習慣
- これまでの働き方が通用しないことを自覚する
- 意識的に休暇を取る
- 人生で本当に大切なものに時間を充てる
- 直属メンバーの管理（1章）
- 定例の1on1ミーティングを実施する
- 社員が30人近くなったら、週次の全社会議を実施する
- スキップレベルミーティング（組織図の下層にいる従業員と直接会って話す機会をつくる）
- 会社をスケールアップさせるための最大の課題は採用と研修
- 採用
- ジョブ・ディスクリプション(職務内容書)を明確にする
- 全候補者に同じ質問をする
- すぐに対応する
- 多様性を意識する
- 経営幹部が候補者と雑談やランチミーティングを行う（マークザッカーバーグ：クロージングウォーク）
- 研修
- ウェルカムパッケージ、メッセージ
- 創業初期社員のセンシティブな取り扱い
- オーナーシップを持たせる
- 1-3ヶ月はバディシステムを採用する
- 目標を書かせる
- 優秀な事業開発人材（4章）
- 本質的な馬力がある賢い人
- 頭脳明晰でコミュニケーションの威力に優れている
- 交渉条件に関して創造的で物おじしない人
- 完遂能力
- 段取り上手・取引の仕組み化能力
- 細部にこだわる
- 弁護士のような意識
- 企業文化への適応・会社を第一にする意識
- 組織内で横断的に良好な関係を構築できる
- 現実的で全体像を意識し続ける
- パートナーのニーズとマーケットのニーズを理解する
- 粘り強い
- しぶとい
- 正しいモラル意識がある
- フォローアップができる
- 無計画無秩序
- 相手のことを考えすぎる
- 自分んごととして取り組む
- 外部に頼らない
- 組織構造に正解はない（5章）
- 企業文化が合う人物を採用する、妥協しない（5章）
- 企業文化も成長する
- 企業文化を犠牲にした人物を採用しない
- 会社の軸となる価値観を明文化
- 多様な人材を採用
- マーケティング（グロースマーケティング）と広報（プロダクトマーケティング）の垣根はなくなり、すべて会社のブランドの確立と印象形成、顧客獲得に寄与している（6章）
- 自社の顧客基盤・プロダクト・最適なグロースの方向性にフィットする広報を行う
- コミュニケーション担当者、会社のストーリーを伝える
- メディアトレーニング
- メディア掲載より、収益性やスケールできる売上の方がはるかに重要
- いい報道が悪い経営判断をカバーできることはない
- プロダクト開発の早い段階から広報チームを関与させる（Amazonはプロダクト構想段階でプレスリリースの見出しを考えている）（ローンチにプレスリリースも含める）
- プロダクトマネジメント：会社の中で最も価値ある機能の一つ（7章）
- プロダクトマネージャー
- プロダクトの戦略とビジョンを定める
- 顧客は？
- 市場で勝つとはどういうことか
- 会社とプロダクトをプロダクトをどのように差別化するか
- 顧客にとって魅力的なプロダクトとは何か
- プロダクトの優先順位づけと問題解決
- 計画の推進
- コミュニケーションと調整
- 良いプロダクトマネージャー
- 顧客のニーズを理解する洞察力
- 優先順位を決める力
- 実行力
- 戦略的思考
- コミュニケーション能力
- 指標とデータを読み解く力
- プロダクトマネジメントのプロセス
- わかりやすい仕様書テンプレートとロードマップの作成（要件・機能・顧客フロー）
- プロダクトレビュー
- ローンチプロセスとスケジュール調整
- 振り返り
- 魅力的なプロダクト
- 顧客が乗り換えたくなる
- グロースを積極的に追求する
- 流通網（＝販売網）が最大の資産
- windowsのoffice製品の販売
- 自社だけで全ては開発できない
- M&A（9章）
- M&Aすることで、自社のプロダクトを強化し参入障壁を高くする
## 所感
- シリコンバレのスター経営者の考え方に触れることができた
- どのようなサービスが世界では流行っているのか知れた
- やることとやらないこと、出来ることと出来ないことを明確にする（アナウンス・明文化）
- 本当にやるべきことは何か（不要な業務に追われない）
- 燃え尽きない
- 相性の問題は大いにありうる
- 優秀な人は12～18ヶ月先のことを考えて行動している
- 12～18ヶ月先に必要となる人材を獲得する
- 法人向けビジネスもコンシューマーモデルに近づいている（例：スラック）
- 現代は成長しすぎて、満足のいくサービスが提供できてない場合がある
## お勧め度（☆☆☆☆☆）
- ★★★
- 目次をさらってみて、気になったところを読んでみる
- スター経営者のインタビュー記事が良かった
## 質疑応答
-
## 用語
- PMF(プロダクトマーケットフィット)：提供しているサービスや商品が、顧客の課題を解決できる適切な市場で受け入れられている状態のこと
- VC：ベンチャーキャピタル：ハイリターンを求めてアグレッシブな投資を行う投資家
- プロジェクトマネージャー：プロジェクトの運営、品質、納期等に責任を持ち、プロジェクトを円滑に推進させる役割を果たすプロジェクト管理者
- プロダクトマネージャー：顧客のニーズ、製品や機能が満たす大きなビジネス目標を特定し、製品の成功とは何かを明確にし、そのビジョンを実現するためにチームをまとめる人
- レバレッジを効かせる：少ない投資金で、大きな投資金を投資するのと、同じ効果を得られるようにする。
- ダンバー数：人間が安定的な社会関係を維持できるとされる人数の認知的な上限：150人
- 社員数が50人から150人になる段階で全社員がお互いの顔と名前を知っている状況が失われる
- リープフロッグ現象：既存の社会インフラが整備されていない新興国において、新しいサービス等が先進国が歩んできた技術進展を飛び越えて一気に広まること
- ネットワーク効果：その製品やサービスのユーザーが増えれば増えるほど、それぞれのユーザーがその製品・サービス自体から得られる効用や価値が大きくなること
- データ・ネットワーク効果：データがデータを生む仕組み
- ジェフ・ベゾス式のピザ２枚型チームづくり：ピザ２枚を囲める程度の人数とコミュニケーション濃度
- アーキテクト：大規模なシステムや製品の全体的な設計を行う技術者
- OKR：Objectives and Key Results（目標と主要な結果）（定性的な目標→定量的な指標）
- ホワイトペーパー：商品・サービスに関連する「役立つ情報をまとめた資料」
- COO：Chief Operating Officer/最高執行責任者：企業全体の業務執行の責任を負う
- 80：20の法則（パレートの法則）：結果の80％は、たった20％の原因から生み出されている
- コア・コンピタンス：企業が持つ技術や特色（能力や技能を発揮する力）
- コア・コンピテンシー：ハイパフォーマーに共通して見られる行動特性
- ザッポス問題：靴以外の物も販売しているのに靴屋だと思われる（正しいブランド定義ができない）
- 邪悪になるな：Googleの非公式的なモットー
- アンビエント帰属意識：周囲から発せられる僅かなサインが帰属意識と関連している
- コンバージョン（CV）：ECサイト上で獲得できる最終的な成果のこと
- データドリブン：Web解析ツールやマーケティングデータなどから得られるデータ情報に基づき、企画立案や経営戦略などを判断し行動を起こすこと
- カスタマードリブン：顧客が決定したことを企業が受け入れ、マーケティングしていくこと。すべて顧客の決定を優先する考え方。
- プロダクトロードマップ：プロダクトマネジメントを可視化したもの
- IPO：Initial Public Offering：新規公開株・新規上場株式
- 優先株：配当（剰余金）や会社清算時の残余財産を普通株より優先して受ける権利を有する一方、議決権に一定の制限が付された株式
- 普通株
- 劣後株
- セカンダリーマーケット：すでに発行された証券などが投資家間で売買される市場
- アクセラレーター：スタートアップや起業家をサポートし、事業成長を促進する人材・団体・プログラム
- M&A：Mergers（合併）and Acquisitions（買収）
- チームの買収（アクイハイア）
- プロダクトの買収
- 戦略的買収