# 改造企業 (Reengineering) > 改變，不是否定過去，是要求生存 ---- ## Reengineering the Corporation | 1993 | 1994 | | --- | --- | |  |  | ---- ## 市場的三股力量 (3C) - 顧客 (Customer) 「大眾市場」不曾存在，過往只是消費者尚未覺醒，不知道有更好的選擇。 - 競爭 (Competition) - 改變 (Change) 改變已成為常態。 ---- ## 顧客 服務的本質 = 讓顧客高興 - 誰是你的顧客？ - 滿足組織內部的要求 (考績) vs. 滿足顧客的需求 --- ## 關鍵在流程 > 所有的產品，都有一定的生命週期；企業要追求長期的成功，關鍵不在產品，而在於流程。 > > -- 改造企業 (p35) --- ## 分工，分功 分工，為了效率； 擔心被分功，築起資訊的高牆 -- 榖倉效應 ---- ## 沒人必須負責 各單位都盡了自己的本份 (過手任務)， 沒有人對整個流程負責 → 讓顧客高興 ---- ## 硬生生拆分，再黏合 工作被功能組織分割為零碎的片斷， 主管充當黏著劑、裝配線。 ---- ## 因小失大 為了局部的效率，而犧牲了組織整體的效率。 --- ## 公文旅行 🛄 公文旅行的關卡中，每一個「守門員」都必須點頭。 ---- ## 寧可忍受？ 跨部門流程環環相扣，許多時間，就在你等我、我等你之間耗掉了。 --- ## 習慣，是我們最大的敵人 😈 - 做事的方法 = 工作流程 - 不是要求員工更賣力，而是要改變工作方式。 --- ## 改造 = 以流程為中心，重組工作 從根本重新思考 (問對問題)，徹底翻新工作流程。 ---- ## 預設立場 🤔 - 我們該怎麼做，才能做得更快？ - 我們該怎麼做，才能做得更好？ - 我們該怎麼做，才能降低成本？ 規則被制定時，多少都有其道理、假設、成見存在，但情況可能已經改變。 ---- ## 挑戰成規、代代相傳的金科玉律 我們何必要這麼做？ 說的也是，何必？ 🤷 ---- ## If A then B because of C > 我們不僅盲目於明顯的事物，也盲目於自己的盲目。 > > -- 快思慢想 比起代代相傳的 B (Know-How)，我們更需要看清 A 與 C (Know-Why)，才不致於盲目於 B。 ---- ## 過去、未來 我們 (過去) 為什麼要這樣做？ 如果 (未來) 不這麼做會怎樣？ 科技能發揮什麼效果？ ---- ## 從一張白紙開始 了解現有流程的內容與成因 (不能視為理所當然)，然後在一張白紙上，著手重新設計流程。 ---- ## 不是補破網 若著眼於單一的環節，只是見樹不見林。 與其去修補那兩成的破洞，不同直接去尋找那八成的解藥。 ---- ## 別管以前怎麼做 忘掉分工，重新思考怎樣做對組織最有利？ --- ## 設計過度 舊流程大多專為那些想像中最艱難的個案而存在；大家八成的精力，花在解決兩成的「難題」上。 💡 20% 的原則，解決約 80% 的問題。 ---- ## 標準化？ 組織已習慣標準化，會試著以單一流程，來應付所有的意外，於是創造出一個「既標準，又複雜」的流程，處處都是決定點。 ---- ## 流程多樣化 💡 把單一、僵化的流程，改換成兩三種因應不同狀況的版本。 --- ## 必要之惡？太複雜？ 🙅 舊流程充滿了審核和監督的步驟，只為了確保員工不會瀆職。 ---- ## 當責管理，減少審核與監督 ✅ 只有在符合經濟效益的情況下，新流程才會出現監督的動作。 審核和監督不一定要是極端的「全有全無」，甚至可以延後進行或抽查，以換取效率。 --- ## (虛擬) 流程工作小組 共同為流程的結果負責 (對客戶，而非上級)，不同部門成員間工作的分界變得模糊 (仍各有所長)。 ---- ## 有權有責 執行工作必須要有實權，同時也有義務要思考並做出決定 (資訊通透、知道為什麼要做) ---- ## 經理人 → 教練 經理人監督、黏著劑的角色失去了存在的必要，將改以教練的面貌出現。 ---- ## 教練總是在場邊 儘管教練沒有親身下場比賽，但他們總是在場邊，不再只是個冷眼旁觀的計分員而已。 ---- ## 以成就他人為榮 除了提供資源、解答問題，從旁協助員工去做更富挑戰性的工作，以他人的成就為榮。 --- ## 組織架構被淡化了 工作都隨著流程與工作小組而整合，不再依賴組織架構來解答問題、決定事情。 還是會有組織圖，只是不再那麼重要。 --- ## 因果關係 流程改造的結果，通常會導致全面的改變： - 組織架構 - 管理制度 (給薪、考評標準等) - 企業文化 - 價值觀 --- ## 資訊科技 - 流程改造的必要條件。 - 企業改造 != 軟體改造 --- ## 改造 != 自動化 🤖 如果企業走向歧路， 自動化只會更有效率地加深它的錯誤； 加深舊思想與舊的行為模式。 --- ## 誰來改造？ 如何選擇並組織參與改造的人，才是成功的關鍵。 --- ## 領袖 - 夢想家與驅動者 -- 創造新視野，設定新標準。 - 指派流程負責人，負責籌組改造小組並小心照應它 取得資源、減少事僚制度的干預、扛下外來的壓力。 - 決定改造的優先順序。 ---- ## 以身作則，言出必行 帶動組織的改造；透過流程負責人誘導其他人，將理想化為實際行動。 ---- ## 傳達明確的訊息 不斷對組織傳達明確的訊息，為員工心理建設： - 為什麼公司得要改造？ - 我們要怎麼做？ - 我們將付出什麼代價？ ---- ## 足夠的影響力 說服他人去接受因改造所帶來的陣痛。 ---- ## 足夠的權威 ⚡ 改造勢必跨越組織的界限，要有足夠的權威去貫徹改革，甚至是裁撤會阻礙改造的經理人； 想皆大歡喜，往往會導致改造變質。 ---- ## 有力的後盾 💪 假使有人擋住你的去路，讓我知道他是誰，我會去處理。 --- ## 改造小組 🏈 - 出點子，並擬定計劃；化構想為實際的人。 - 一個小組 (5 ~ 10 人)，一次改造一個流程。 ---- ## 圈內人 不能太老道，以致於認為舊流程才有道理； 但導入新流程時，又扮演關鍵的「說客」角色。 ---- ## 局外人 立場客觀，是個好聽眾； 不怕直言 (向國王問他的新衣)，不怕問天真的問題以粉碎預設的立場。 --- ## 改造不是件容易的事 要有犯錯的心理準備，並懂得從錯誤中學習。 --- ## 尤其處於巔峰時 > 優秀是美好之敵 -- 從 A 到 A^+^ 何不趁此良辰吉時，停下車來 ... 好好築一道牆，讓別人來撞？ 😎 --- ## 資訊透明 > 每一個人都必須懂得如何「把自己腦裡的狀態在睡前文字化或畫成白板，然後讓下一個醒來的人在最短的時間之內理解。」... 可以變成「學習型組織」的材料，之後不管是其他同事或是剛加入的新人，都可以從中學到大家做事的方法 ... 最大的影響就是「過程的公開」。 > > -- [唐鳳談「在家工作」的企業微型化模式，管理、升遷將逐漸消失！｜數位時代](https://www.bnext.com.tw/article/41408/audrey-tang-told-about-working-at-home) (2020-02-26)