# Management Notes

## 第一章
### 何謂組織?
> 達成某些==特定的目標==，將==人員==結合而產生的==特定結構==。

### 管理功能

### Mintzberg 的管理角色及現代管理模型
觀察管理者在工作中扮演的**管理角色**，最能描述管理者的工作內容。

> **管理角色**是指管理者被期待，以及應該展現的特定行動或行為。
> 當我們從角色的觀點來描述管理工作時，我們是考量「管理者」的責任及其應有的行為。

Mintzberg 的十種管理者角色被區分為:
1. **人際角色**:
是指管理者和其他人的關係（部屬或組織外的人），以及儀式性或象徵性的責任。包含：代表人物、領導者、聯絡人三種角色。
2. **資訊角色**:
涉及資訊的蒐集、接收與傳播，三種資訊角色分別為：監督者、傳播者與發言人。
3. **決策角色**:
是制定決策或做出選擇，包含：創業家、危機處理者、資源分配者與談判者四種角色。

### Robert L. Katz 認為管理者需要具備三種重要的能力：
1. ==技術能力==：
熟練執行工作任務所需要的工作知識與技術。擁有傑出技術能力的員工，常被提拔為基層管理者。
2. ==人際能力==：
與他人或團隊融洽相處的能力。因為所有管理者都必須與人接觸，所以此項能力對各階層管理者都很重要。擁有優秀人際能力的管理者能激發出員工的潛力，因為他們知道溝通、激勵、領導、激發熱忱並建立信任的方法。
3. ==概念化能力==：
管理者用來思考，並把抽象和複雜情境加以概念化的技能。透過此項技能，管理者將組織視為一個整體，了解各種子單位之間的關係，並想像組織融入更廣大的環境中。接著，管理者才能有效地引導員工的工作。

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## 第二章

### 決策制定流程
==發展替代方案== :arrow_left: ==為決策準則配置權重== :arrow_left: ==確認決策準則== :arrow_left: ==定義問題==
  :arrow_down:
==分析替代方案== :arrow_right: ==選擇替代方案== :arrow_right: ==執行替代方案== :arrow_right: ==評估決策效能==

### 理性 & 有限理性
我們通常會認為管理者做的是理性的決策制定，也就是說，他們會做出合乎邏輯又一致的選擇，以求最大的價值。然而，這些「理性」假設並不符合現實。因此需補充「有限理性」的概念。
> **有限理性**：管理者會在他們處理資訊能力的限制下，理性地制定決策。

決策制定會受組織文化、內部政治、權力因素，以及承諾升高等現象所影響。
> **承諾升高**：儘管已知先前的決策有錯，卻仍加碼投入資源。

### 直覺
直覺式決策制定是一種基於經驗、感覺和判斷累積的決策方式。

### 證據導向的管理 (EBMgt)
系統性地運用可取得的最好證據，以改善管理實務。

四個基本要素是：
1. 決策者的專業知識和判斷力
2. 決策者已經評估的外部證據
3. 有權決定者的意見、偏好和價值觀
4. 相關的組織（內部）因素

### 決策類型
* 結構化問題和預設決策
- 結構化問題：直接、熟悉且容易定義的問題。
- 預設決策：利用例行性的方式做重複的決策。

管理者只要遵循三種預設決策:
- 程序：管理者用來處理結構化問題的一系列步驟。
- 規則：告訴管理者可以做什麼或不能做什麼的明定條文。
- 政策：決策制定的指引。

* 非結構化問題和非預設決策
- 非結構化問題：新的、不常見，且相關資訊也模糊或不完全的問題。
- 非預設決策：比較特殊、無重複性的決策，需要量身訂製解決方案。


### 決策制定情境
* 確定情境
所有替代方案的結果都是已知的，因此，管理者可做出精確的決策。
* 風險情境
決策者可以估計各種結果的可能性。
是較常見的情境；在有風險的情況下，管理者可由過去的個人經驗或次級資訊取得歷史資料，讓他們推估不同替代方案的機率。
* 不確定情境
面對的結果不確定，甚至無法做出合理的機率估計。

備選方案的選擇受到有限的可用資訊及決策者的心理取向所影響。
* 樂觀的管理者會採用「**大中取大**」選擇（先取各方案的最大值，再從中選擇最大值）；
* 悲觀主義者會採用「**小中取大**」選擇（先取各方案的最小值，再從中選擇最大值）；
* 想要盡量減少最大「遺憾」的管理者會採用「**大中取小**」選擇。

管理者認為決策的結果不一定會得到最好的報酬，也有可能是利潤會因而減少（稱之為一種遺憾，是指原本可由其他方案中所得到的收益）。故將最大可能報酬減去每一種情境下的可能報酬，而得到**遺憾矩陣**。

### 決策偏差與錯誤
管理者可能使用經驗法則或捷思來簡化決策。經驗在處理及評估資訊時，常產生錯誤或偏差：
* **過度自信偏差**：決策者認為自己懂很多，或對自己和自己的績效抱持著不切實際的正向觀點。
* **立即滿足偏差**：決策者希望能獲得立即的回報，卻不想付出立即的成本。
* **定錨效果**：決策者依賴初期資訊，將其當作起始點，一旦他們心中有定案後，就無法根據後來的資訊做適當的調整。
* **選擇性認知偏差**：決策者基於他們比較偏狹的認知來選擇性地組織並詮釋事件。
* **自我鞏固偏差**：決策者會刻意找出與自己過去選擇吻合的資訊，而忽視與過去判斷相左的資訊。
* **框架偏差**：決策者選擇並強調情境的某些面向，而排除其他面向。
* **近期效應偏差**：決策者傾向記得最新發生、在腦中印象最深刻的事件。
* **代表事件偏差**：基於一事件與另一事件相似的程度，來評估某事件的可能性。
* **隨機因素偏差**：決策者試著為隨機事件找出發生的理由。
* **沉沒成本錯誤**：管理者有時會忘了，現在的決策無法改變過去的事實。他們錯誤地執著於過去評估選擇所花費的時間、金錢或努力，而非專注於未來的結果。
* **自我中心偏差**：決策者急於標榜自己的成功，而將失敗推給外在因素。
* **馬後炮偏差**：決策者通常在事後才大放厥詞，吹噓他們早就料到事情的結果。


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## 第三章

### 組織走向全球化的方法

### Hofstede的國家文化五大構面

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## 第四章
### 工作環境中的多元化種類

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## 第五章

### 從義務到迅速回應的責任
* **社會義務**：是指企業有義務做到特定的經濟和法律責任，企業只要做到應盡義務就好，不必做更多的事情。
* **社會回應**：是指公司採取行動來回應重要的社會需求，管理者依循社會的原則與價值觀來制定市場導向的決策。
* **社會責任**：企業在法律與經濟的義務範圍之外，願意去從事有益社會的事情或行為。

### 綠化程度(shades of green)
* ==守法途徑== (淺綠途徑)：反映的是社會義務，這類組織的環保敏感度很低，他們遵守法律的規範，但僅止於此。
* ==市場途徑==：組織會對顧客的環境偏好有所回應，顧客對環保產品的任何要求，組織都會儘可能提供。
* ==利害關係人途徑==：盡力滿足組織的多種利害關係人(如員工、供應商或社區)對環保的要求。
* ==積極途徑== (深綠途徑)：極力尋求保護地球的方法，並展現最高的環保敏感度，它們是善盡社會責任的典範。


### 道德和不道德行為的影響因素

### 道德發展的階段

### 處理道德兩難的程序
什麼是倫理兩難？ 🠊 受影響的利害關係人有哪些？ 🠊 這個決策中有哪些重要的個人、組織及外在影響因子？ 🠊 有哪些可能的替代方案？ 🠊 我的決策為何？該如何執行？

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## 第六章

### 兩種變革流程
* ==靜水行船==:視變革為一連串普通事件中，偶爾出現的阻礙。
Kurt Lewin 的三步驟:
- 將現狀解凍，解凍後改變為新的狀態，最後將改變的結果再凍結起來。
- 變革可藉由增加驅動力，或減少抗拒力，或兩種力量的結合來達成。
* ==激流泛舟==:變革是理所當然的，而變革管理則是一個持續的過程。

### 變革的類型

### 激發並培育創新

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## 第七章

### 管理者：全能性或象徵性？
* 管理的全能性觀點：認為管理者應對組織的成敗負責。
* 管理的象徵性觀點：認為組織的成敗，主要是由管理者無法控制的外部力量所造成。

### 外在環境如何影響管理者？

### 組織文化的構面

### 組織文化的建立與維持

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## 第八章

### 計畫的類型
* ==廣度==
- 策略性計畫：「應用於整個組織，並建立組織整體目標」的計畫。
- 作業性計畫：「涉及組織特定作業領域」的計畫。
* ==時間幅度==
- 長期計畫：考量時間達 3 年以上的計畫。
- 短期計畫：時間在 1 年或以下的計畫。
* ==明確度==
- 特定性計畫：指定義清楚，目標明確而少有模糊或可議之處的計畫。
- 方向性計畫：指建立一般準則的彈性計畫。
* ==使用頻率==
- 單一性計畫：指管理者針對特殊需要所擬訂的一次性計畫。
- 經常性計畫：指提供重複活動指導的持續性計畫。

### 設立目標的方式
* 傳統目標設定法:由高階主管設定目標，然後再分為各階層的細部目標。
* 方法目標鏈:下層目標的達成，是上層達成目標的方法或手段，形成一種整合性的目標網。
* 目標管理法:由員工和管理者一起設定明確的目標，並根據這些目標來評估員工績效。

### 規劃與組織層級

### 目標管理的步驟
1. 設定組織整體目標和策略
2. 將主要目標交付給各分公司及部門
3. 各部門管理者與更上層的管理者合作，共同設定明確的目標
4. 與所有部門成員一起設定明確目標
5. 管理者和員工共同決定達成目標的行動方案
6. 執行行動方案
7. 定期檢視進度，並回報問題點
8. 對達成目標者給予獎賞

### 目標設定的步驟
1. **回顧組織的使命或目的**
2. **衡量現有資源**
3. **個別地或考量其他組織領域來設定目標**
4. **寫下目標並傳達給所有相關的人**
5. **檢查結果以確認目標是否達成**

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## 第九章

### 策略管理程序

### 組織策略的類型

### 公司總體策略如何管理？
#### BCG (Boston Consulting Group) Model: Market Attractiveness Competitive position
1. ==Cash Cows==：High market share but low growing rate, not too much investment , but generate a lot of cash.
2. ==Stars==：High growing rate with high market share, generate cash for more investment.
3. ==Problem Kids==:High growth rate with low market share, need more cash from cash cows for new investment.
4. ==Dogs==：Low market share with low growth rage no value for competition should reduce investment or close it.

### 五力分析模型
1. ==新進入者的威脅==：新競爭者進入某一產業的難易程度。
2. ==替代品的威脅==：企業的產品被其他產業產品替代的難易程度。
3. ==購買者的議價能力==：購買者（消費者）議價能力的強弱。
4. ==供應商的議價能力==：供應商議價能力的強弱。
5. ==現存的競爭者==：產業內現存廠商間的競爭程度。

### 選擇競爭策略
* **成本領導策略**
有效率地將管銷費用降到最低，且廠商需竭盡所能降低一切開銷。
* **差異化策略**
提供廣受顧客喜愛的獨特產品。
* **集中化策略**
在較小的市場區隔中，建立成本優勢（成本集中化）或差異化優勢（差異集中化）。
* **功能策略**
組織內各功能部門所用的策略，目的是支援組織的競爭策略。

## 參考資料
* 《管理學 14 版》

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