# 5 Základy managementu ###### tags: `řsss-základ`, `management` Základy managementu. Základy analýzy řízení (PESTE, SWOT, 6C). Zájmové skupiny a jejich zájmy. Management podle kompetencí, teorie vitality. Strategická orientace společnosti a plánování. Hodnocení lidí a motivace. Strategické řízení, synergie a její role v řízení a vedení. Řízení rizik a jeho principy. (PA182, PV215, PV237, PV271) [SSME tema](https://docs.google.com/document/d/1Fuu0iVf95PDzyfDYygVJ6si2U5wuG7g3NOENgHm6_0E/edit?usp=drive_web&ouid=101238043719947987637) ### Základy analýzy řízení (PESTE, SWOT, 6C) - **Management** = proces dosažení souboru daných cílů pomocí jiných lidí - Hlavním úkolem managementu je formovat výrobní proces a zvyšovat produkci tak, aby byly splněny cíle společnosti na nejvyšší možné úrovni. - **5 fází managementu**: Goals creation, Planning, Decision making, Realization, Control - **Vytváření cílů** - hlavní myšlenkou je maximalizace zisku - analýza možností (jak dosáhnout cíle) - výběr nejlepší možnosti - **Plánování** - konkrétních kroků k cíli - kapitálu - lidí - plánování kapacit - **Realizace** je sekvence transakcí - V ekonomice „zboží&quot; - materiál se transformuje na meziprodukt - meziprodukt se přemění na konečný produkt - Všechny transformační transakce musí být ziskové - V ekonomice služeb - cíl je rozdělen do úkolů - tyto úkoly je třeba dokončit ve specifickém pořadí - všechny úkoly musí být ziskové - **Kontrola** - potřeba řídit proces realizace - část realizace - kontrola, zda realizace probíhá správným způsobem - reakce na chyby nebo odchylky - kontrola po realizaci není účinná - **Koordinace** - všechny fáze musí být koordinovány - důležitý není jen samotný úkol - důležité je také: - pořadí úkolů - vztahy mezi odděleními společnosti nebo organizace - Komunikační proces - Jedním z úkolů managementu je zhodnotit firemní prostředí #### Analýza prostředí ![prostredi](https://imgur.com/4Huk3f5.jpg) - **Vnější prostředí** (klíčové vlastnosti) - rozvoj informačních a komunikačních ekologií - zvyšující se úroveň požadavků zákazníka - rostoucí konkurence prohlubuje globalizaci trhu a formuje podnikání - vliv vlády je omezený - sektory a odvětví se přibližují - význam ekologie roste - **Makroprostředí** - část vnějšího prostředí - faktory jsou založeny na mezinárodním, národním a regionálním prostředí - tyto faktory se dotýkají většiny organizací přímo - ale k jejich produktu nebo službám pouze druhotně - STEPE **(PESTE)** - framework, nebo nástroj, používaný marketery k analýze a monitoringu faktorů makroprostředí, které mají vliv na organizaci - **analyzuje faktory** - politické a právní = stabilita, korupce, vymáhání práva - ekonomické = daňová sazba, úroková sazba, úroveň mezd - sociální = úroveň společnosti, sociální stát - technologické = technický rozvoj, počítačové dovednosti - ekologické = postoj k životnímu prostředí (tato varianta je nová, původně PEST) - příklad: poplatky za emise - **Mezinárodní prostředí** - Globalizace podnikání - Státní hranice nejsou důležité - Výroba přechází k nízkým nákladům - Konkurence států je nahrazena konkurencí mezinárodních firem - Počet vnitrostátních a obchodních omezení se snižuje - Světová populace roste - Možná krize nebo výkyvy - Zvláštní vliv na Českou republiku - Malá ekonomika, závislá na mezinárodním obchodu - Vstup mezinárodního kapitálu, založení společných podniků - Členství České republiky v EU - Mezinárodní cestovní ruch - Mezinárodní mobilita pracovní síly - **Národní prostředí** - Národní kultura - Známé chování lidí - Sdíleno všemi členy společnosti - Formování jejich hodnot, životního stylu - Zúčastněné strany (Stakeholders) - mohou ovlivnit nebo být ovlivněny činnostmi, cíli a politikami organizace. Např. věřitelé, ředitelé, zaměstnanci, vláda (a její agentury), vlastníci (akcionáři), dodavatelé, odbory a komunita, ze kterých podnik čerpá své zdroje. - Provoz, informace a komunikace - Infrastruktura - Příroda a zdroje - **Obchodní podmínky (6C)** - **C**ountry (krajina) - daně, specifické zákony - **C**orporations - formy obchodních společností - **C**ustomers (zákazníci) - počet, kupní síla - **C**osts (náklady) - co je ovlivňuje? - **C**ompetitors (konkurenti) - kolik jich je v krajině? - **C**urrency (měna) - ex. sazby, stabilita měny - **Regionální prostředí** - Faktory z okolí firmy - Velmi důležité pro malé firmy - Místní výhody nebo nevýhody - IT infrastruktura - Koncentrace IT fakult - Zájmy mezinárodních IT společností - Místní vládní poplatky a daně - **Obchodní prostředí** - Klíčoví aktéři - spotřebitelé, spolupracovníci, konkurenti (3C) - Klíčové vlastnosti - velikost trhu, životní stádium (startupy, společnosti vstupující na trh, stabilní situace (konkurence na trhu), comedown (odcházející) - konkurenti v oboru - závislost ekologie, politiky, práva - ziskovost - **Vnitřní prostředí** - Analýza pochází zevnitř společnosti - Současný stav - Je třeba analyzovat všechny aspekty funkcí společnosti - Slabé části - Co je naše nevýhoda? Jak můžeme být poškozeni? - Silné části - Máme nějaké speciální dovednosti? Kde jsme jedineční? - Je třeba shromažďovat údaje o vnitřním a vnějším prostředí, jsou zdrojem dalšího kroku (SWOT) - **SWOT analýza** - Shromažďuje všechny důležité faktory společně. Velmi populární v internetovém podnikání. - Lze použít v každém případě, že je třeba analyzovat nový výrobek, projekt, službu nebo nový pracovní postup. - **Silné stránky** (Strengths) - Kde je naše výhoda? - Co je v naší společnosti jedinečné? - Proč vedeme? - Příklady: Zkušené řízení, Speciální know-how, IT služby nebo IS - **Slabé stránky** (Weaknesses) - Co děláme špatně? - Kde jsme ztratili peníze nebo dobrou vůli kvůli naší vlastní chybě? - Jaký byl náš poslední velký vnitřní problém? - Příklady: Staré technické vybavení, Špatné chování zaměstnanců, Špatná kvalita IT služeb - **Příležitosti** (Opportunities) - Co může být pro společnost novým impulsem? - Kde najdeme nové zdroje? - Jak můžeme zlepšit naši společnost? - Příklady: Nižší daně, Dary (EU / vláda / jiné organizace), Nové technologie - **Hrozby** (Threatens) - Co může být nebezpečné pro naše zlepšení? - S jakým tlakem se musíme vypořádat? - Co plánují naši konkurenti? - Příklady: Vyšší daně, Struktura nezaměstnanosti, Vstup nového konkurenta - **SWOT strategie** - **S-O strategie (maxi-maxi)** - Vývoj nových metod vhodných pro zlepšení silných stránek společnosti - Jak můžeme využít příležitosti k posílení našich silných stránek - Příklady: - Využití darů od agentury CzechInvest k výuce členů vedení - Využití příznivé (nízké) úrokové sazby k vývoji nových metod z našeho know-how - **S-T strategie (maxi-mini)** - Využití silných stránek k eliminaci hrozeb - Jak si poradíme s nebezpečím zvenčí vlastními silami? - Příklady: - Využijte naše manažerské zkušenosti k optimalizaci našich procesů a ušetřete peníze, abyste čelili vyšším daním. - Pomocí IS se snadným uživatelským rozhraním eliminujte počet tréninkových dnů pro nové zaměstnance - **W-O strategie (mini-maxi)** - Odstranění slabých stránek k nalezení nových příležitostí - Jak můžeme využít příležitosti k odstranění našich slabých stránek? - Příklady: - Využití darů z EU na nákup / upgrade informačního systému (pokud je slabý) - Využití příznivé (nízké) úrokové sazby k získání bankovního úvěru na nákup nových strojů (pokud jsou příliš staré) - **W-T strategie (mini-mini)** - Vypracovávání strategií k eliminaci hrozeb, které ohrožují naše slabé stránky. - Nejtěžší část SWOT - Jak můžeme odstranit naše slabé stránky tak, abychom nebyli ohroženi? - Jak můžeme využít naše hrozby jako náš prospěch? - Příklady: - Využijte vyšší nezaměstnanost k motivaci našich zaměstnanců, aby se chovali lépe - Využijte skutečnosti vstupu nového konkurenta ke zvýšení tlaku na kvalitu našich IT služeb - **Strategic workflow** - Uděláme analýzu, pak SWOT, z toho vyvodíme strategie a podle toho pak manažujeme ![workflow](https://imgur.com/1J303yV.jpg) ### Zájmové skupiny a jejich zájmy - **Shareholders** (Akcionáři) - Jsou vlastníky společnosti, mají v ní peníze - Dělají jedinečné rozhodování (nebo management - nominováni majiteli) - Zisk patří vlastníkům - **Stakeholders** (Zúčastněné strany) - Všechny skupiny, které mají o společnost zájem, aby fungovala, mají na ni vliv (zaměstnanci, dodavatelé, ...) | **Jméno skupiny** | **Požadavky** | **Výhody** | | --- | --- | --- | | Majitelé | Zisk | Kapitál | | Věřitelé | Splacení a úroky z půjčky | Kapitál | | Zaměstnanci | Spravedlivá mzda, motivace | Práce | | Management | Odměna, moc, prestiž | Leadership | | Zákazníci | Zboží nebo služby za dobrou cenu | Spotřeba | | Dodavatelé | Spolehlivé platební závazky, dlouhodobé, ziskové vztahy | Dodání zboží a služeb (v nejvyšší kvalitě) | | Veřejnost | Placení daní, vymáhání práva, environmentální chování | Infrastruktura, právní stát | Protichůdné cíle: Zákazníci chtějí nižší ceny, zaměstnanci si chtějí zabezpečit práci ### Management podle kompetencí, teorie vitality - Úspěšná firma - firma, která dosahuje svých obchodních cílů - Udržitelně úspěšná firma ~ vitální společnost - firma, kde dosažení současných cílů nezmenšuje šanci dosáhnout svých cílů v budoucnosti - **Management by Competences (MbC) je navržen tak, aby pomohl společnostem dosáhnout vitality!** - **Vitalita** - schopnost firmy soustavně dosahovat úspěchu, jediný kritický faktor jsou lidé - Lidská odpovědnost - Každý úspěch nebo neúspěch jakékoli společnosti odpovídá kompetencím lidí odpovědných za výkon společnosti - Zaměření na kompetence **-** Problémy jsou analyzovány, aby se odhalily neuspokojivé nebo zcela chybějící kompetence - Problémy nastanou, když **požadavky** na výkon překročí **možnosti** - MbC propojuje svět požadavků a svět možností, aby je udržel v harmonii - Hodnocení výkonu je založeno na výsledcích - MbC se však zaměřuje na zdroj výkonu, tj. na kompetence lidí - **MbC se zabývá příčinami problémů, nikoli důsledky!** - Co je MbC? - **Přístup k řízení firmy** založený na harmonickém rozvoji společnosti - Přístup k řízení firmy založený na harmonickém rozvoji - svět **požadavků** - svět **možností** - Řídí a reguluje dualitu těchto světů za účelem dosažení synergického účinku - požadavky musí odpovídat současným možnostem - musí být vyvinuty možnosti, abychom byli připraveni na splnění požadavků budoucnosti - **Konečným cílem MbC je dosáhnout vitality!** - Dva elementy vitality - **vitalita = možnosti + požadavky** - Semafor vitality - **Krize** - WANT > CAN - krizový management, po dosažení užitečnosti a efektivity v pyramidě vitality - **Rovnováha** - WANT = CAN - po dosažení efektivity (a nejsme narušeni neočekávanými událostmi) - **Stabilita** - WANT < CAN - po dosažení stability a dynamiky - Kompetence - Competence = human labor + human resources - Kompetence osoby je součtem - **pracovních výkonů** (lidské **práce** ) - **potenciálu** (lidských **zdrojů** ) - kompetenci by se mělo vždy uvažovat v souvislosti s určitým **úkolem** , který má být vykonán - kompetence -> úkol -> cíl - úroveň vitality = sada kompetencí - úspěch a vitalita firmy souvisí s povahou vztahů uvnitř této společnosti ![reqs_possibilities](https://imgur.com/QV440H5.jpg) - **Firemní kultura** = soubor vztahů mezi klíčovými faktory nezbytnými pro společnost - **prvky kultury - symboly, hodnoty, rituály, hrdinové** - příklady faktorů: mezilidské vztahy, pracovní prostředí, jasnost vize, autorita vůdce, organizační struktura, úroveň formality, přínosy, rovnováha mezi prací a životem - chaotická firemní kultura - lidi mají nepředvídatelné chování - vede k náhodnému neutrálnímu prostředí - lidi sledují svůj individuální zisk - organizovaný v zájmových skupinách, vede ke konfliktnímu prostředí - řízení firemní kultury - důležité pro dosažení vitality společnosti - firemní kultura je zásadní pro firemní identitu - vytvořené dlouhodobým evolučním procesem - mohou být rychle narušeny nebo zničeny intenzivními akcemi - **Řízení firemní kultury je důležitým prvkem při dosahování vitality společnosti!** - Cíle - vyhnout se být chaotický, kontinuálně transformovat kulturu: ![vitality](https://imgur.com/9UWhTpT.jpg) - **Teorie vitality (pyramida vitality)** - Vitalita = schopnost trvale dosahovat stanovených obchodních cílů - ToV popisuje strategii budování vitální firmy - Inspirován organismy (užitečný někomu, nevyčerpá se k smrti, rezistentní ke změnám, flexibilní pro vytváření změn) - Vitální znaky - **Užitečnost** - Musíme najít, pro koho a jak jsme užiteční? - manažerům, zákazníkům - Co potřebují, jak můžeme uspokojit jejich potřeby? - z hlediska systému služeb hledáme cíl a klienta - **Efektivita** - Produkty / služby musí být vyráběny / poskytovány ve vhodném množství s minimálními náklady = efektivně - Potřeba definovat procesy > procesy potřebují zdroje > zdroje potřebují definovat organizační strukturu - Pokud je společnost efektivní, je v rovnovážném stavu, který může být narušen některými neočekávanými událostmi - Tržby pokrývají náklady. - **Stabilita** - Aby bylo možné na takové změny rychle reagovat, je třeba implementovat mechanismy zpětné vazby ve formě kontroly pomocí monitorovacího systému (který může poskytovat a vyhodnocovat metriky). Řadič může navrhnout řešení. - Lidé ve společnosti by měli přijmout strategický rámec společnosti, a tak přijmout první tři úrovně pyramidy kultury (definice, orientace, motivace) - **Dynamika** - predikce budoucího vývoje a ovlivňování dění, lidi musí být proaktivní a podílet se na firemním úspěchu - důležitá kreativita - Teorie omezení - Pořadí v pyramidě je logický, není možné ji naplnit na 100 % - Žádný z vitálních znaků nemůžeme vyvinout na 100 % - Vylepšujeme, dokud nejsme limitováni - Jdeme zdola nahoru, pokud jde ještě něco vylepšit, vylepšuju, pokud ne, jdu na vyšší fázi (nemusím splnit vše na 100% - nejde to). ![sequence](https://imgur.com/uFunPxI.jpg) ![pyramida](https://imgur.com/ZSarjeA.jpg) ![pyramida2](https://imgur.com/Ddtp2E8.jpg) [Příklady k pyramidám](https://docs.google.com/document/d/1DqmttgFGeiCyozsjBTvuNmWJLAQUWFfy0K9XU6RBQpU/edit?usp=sharing) **Pyramida kultury** 1. **Definice** - definice firemních myšlenek 2. **Orientace** - seznámení lidí s definicemi firemních myšlenek 3. **Motivace** - dosažení souladu firemních myšlenek s potřebami jednotlivců = akceptace korporátních idejí 4. **Habilitace** - vytvoření rovnováhy mezi požadavky a schopnostmi lidí jejich rozvojem (vzděláváním), po habilitaci mají lidi potřebné schopnosti 5. **Synergetizace** - budování spolupráce k dosažení synergetického efektu (výsledek spolupráce je hodnotnější, než pouhý součet práce jednotlivců) 6. **Integrace** - přizpůsobení systému vyjímečným lidským zdrojům (a zamezit potenciálním konfliktům) ### Strategická orientace společnosti a plánování - **Systém firemních nápadů** - Strategický rámec -> Cíle a objektivy -> (Produkty, služby, procesy a projekty, zdroje, úkoly, kompetence, zpětná vazba, zpětná vazba, rozvoj lidských zdrojů, …) - **Strategický rámec** ([Příklady k strategic framu](https://docs.google.com/document/d/1DqmttgFGeiCyozsjBTvuNmWJLAQUWFfy0K9XU6RBQpU/edit?usp=sharing)) - definuje společnost a její podnikání - nástroj strategického řízení - definuje pouze hranice, které vymezují prostor pro volnou činnost správy - podání pro management společnosti - strategický rámec by měl být věčným zdrojem inspirace, orientace a motivace pro lidi - pracuje pro společnost, pro dodavatele, investory, ... - **strategický rámec je zárodkem, ze kterého vycházejí myšlenky společnosti** - **absence strategického rámce je často příčinou chaosu ve společnostech, které vedou k jejich selhání** - **Prvky strategického rámce** - **Obchodní hypotéza** (Business hypothesis) - Získává důvěru investorů, majitelů, manažerů, pracovníků - **Identifikuje obchodní příležitosti** v okolním prostředí - **Objasňuje, proč zamýšlený podnik vytvoří dostatečný příjem** , aby se v budoucnu udržel - **Zahrnuje odhady trendů** chování cílových zákazníků a dalších subjektů zvažujících vývoj v prostředí - obchod, trh, politický, technologický, ekonomický, ekologický a sociální - **Vymezuje prostor, ve kterém bude společnost působit** , a popisuje pozici, kterou chce společnost zastávat - **Vize** - **Odpoví na otázku: Jak bude vypadat podnik a společnost ve vzdálené budoucnosti?** - Odráží pocity a nápady lídrů (emoční perspektiva) - Zahrnuje měřitelné parametry a jejich hodnoty indikující dosažení vize (racionální perspektiva) - **Mise** - **Označuje výhody** pro zákazníky, dodavatele, zaměstnance - **Nabídne produkty a služby** pro uspokojení potřeb subjektů - **Apeluje na širší skupiny zákazníků** - **Přitahuje pozornost** spíše než přesné vysvětlení užitečnosti - **Hodnoty a pravidla** - Zaměřte se na možné způsoby vedoucí k dosažení cílů uvedených ve vizi - Popište obecně přijímané přesvědčení a metodiku používanou uvnitř společnosti - Definuje způsoby a hranice, v nichž se společnost bude pohybovat, aby dosáhla svých vizí - Emocionálně jde o soubor sdílených a cítících hodnot, kterými by se společnost měla při realizaci vize řídit - příklady: Give-Take matrix dodržování, využijte jakoukoli právní chybu za každou cenu - Sdílené hodnoty jsou racionalizovány do souboru jasných pravidel, jejichž dodržování je měřitelné - příklad: každá smlouva musí být revidována společností XY z hlediska shody s maticí Give-Take Matrix - **Strategie** - **Definuje konkrétní obchodní aktivity, které umožňují udržet úspěch společnosti v současnosti i v budoucnosti** - trhy, na kterých operují, zákazníci a klienti, kterým mají sloužit, získat konkurenční výhodu - Části strategie zaměřené na současnost a budoucnost musí být jasně odlišeny - aby nedošlo k zmatení manažerů - pro připravení postupné změny, které překvapí klienty i konkurenty - **Vytváření strategických rámců** (creation) - Porozumění prostředí - trendy, výzvy, příležitosti - Emoční perspektiva - nevědomí - přání, intuice, instinkty - Racionální perspektiva - měřitelné parametry - vědomí - **Strategické kontinuum** - **(**[https://is.muni.cz/th/kfb03/Diplomka\_final\_-\_salanda.pdf](https://is.muni.cz/th/kfb03/Diplomka_final_-_salanda.pdf) - strana 36) Strategické kontinuum znázorňuje, jak by firma měla řídit své konkurenční výhody v čase. Pomáhá firmě orientovat se v současné strategii a připravovat si budoucí strategii s budoucími konkurenčními výhodami. - změny na trhu -> změny strategie, procesů a konkurenční výhody ![kontinuum](https://imgur.com/lBjIPQe.jpg) ### Hodnocení lidí a motivace - **Hodnocení lidí** - **Krátkodobé hodnocení výkonnosti** - **rozhovor** zaměřený na kvalitu provedených úkolů v posledním období - **jednou měsíčně** - **krátkodobá zpětná vazba** - kamžitý vliv pobídek - archivovány za účelem dlouhodobého posouzení - **Dlouhodobé hodnocení** - **Výkonnosti** - **analýza výkonu za účelem** nalezení **optimalizace** s ohledem na podnikové požadavky a možnosti pracovníka - využití pyramidy kultury - dlouhodobá zpětná vazba - **Zdrojů** - měření zdrojů - výhled do budoucnosti - kariérní rozvoj (horizontální a vertikální kariéra) - dlouhodobá přímočarost - **Nepravidelné posuzování kompetencí** - aplikovány, když se možnosti a požadavky navzájem neshodují - pracovník získal nové schopnosti pro jiný úkol než vykonává - pracovník opakovaně nefunguje podle očekávání - hodnocený pracovník je přiřazen k pokusnému úkolu - zkušební úkol je pod dohledem - vedoucí doporučuje jeden z následujících - přiznání nové způsobilosti - další rozvoj zdrojů - změna požadavků - **Motivace lidí** - **Podnět** -> [zpracování] -> **Pocit** (příjemné / nepříjemné) -> [zpracování] -> **Potřeba** (zachovat / změnit) -> [zpracování] -> **Chování** (pasivní / aktivní) - **Motivace** - Interní stimul - Motivace je o dosažení harmonie toho, co cítí jeden člověk jako své vnitřní potřeby - co je tato osoba určená dělat pro společnost. - vyžaduje schopnost odhadnout současné potřeby lidí - **Přizpůsobení osoby a úkolu tak, aby si sedli navzájem** - přizpůsobit osobu úkolu a naopak - Zlaté pravidlo: **Nepřizpůsobujte lidi jejich úkolu, ale přizpůsobujte úkoly lidem a jejich potřebám&quot;** - Manažer kvalifikovaný v motivaci je schopen dosáhnout požadovaného výsledku a učinit lidi šťastnými a spokojenými s jejich prací - v pyramidě vitality označuje STABILITU a DYNAMIKU - **Stimulace** - vyžaduje neustálé vkládání času, peněz a úsilí ke stimulaci lidí - činnost, která je pro lidi vyžadována, se provádí v souvislosti s obecnými pracovními stimuly (např. finanční pobídky) - co se týče pyramidy vitality, odkazuje se na UŽITEČNOST a EFEKTIVITU - **Kariérní postup** - **Horizontální** - zdokonalování ve specializacích s růstem platu - **Vertikální** - růst v žebříčku prestiže a platu ### Strategické řízení - Oblast managementu zaměřená na dlouhodobé plánování a řízení firmy - Celý proces strategického managementu probíhá ve **4** primárních, opakujících se fázích (tzv. Strategický cyklus): 1. **Formulace strategie** - mise, vize, cíle 2. **Strategické plánování** - vymyšlení strategického plánu a plánování implementace 3. **Implementace strategie** - alokace zdrojů, aktivity, měření pro dosažení objektivů 4. **Monitoring a hodnocení strategie** - **Základní typy procesů v organizaci** - **Proces** - na základě vstupů **opakovatelně** tvoří požadované výstupy - **Projekt** - jednorázový, unikátní, monitorovaný, zaměřený na dopad - **Orto-procesy** - základní procesy s úkolem doručit hodnotu zákazníkům (výroba auta) - **Para-procesy** - podpůrné procesy - umožňují existenci orto a meta-procesů, běží s nimi paralelně a vytváří interní produkty (správa budov, zásobování, účetnictví) - **Meta-procesy** - procesy procesů, s úkolem provádět změny v systému společnosti (vedení a řízení firmy…) ### Synergie a její role v řízení a vedení - **Synergie v společnosti řízené lidmi vs. nápady** - **Společnosti řízené lidmi** (užitečnost + účinnost na pyramidě vitality) - řízení ovlivňují **názory nadřízených** , když člověk neví, zeptá se nadřízeného - ten má dobrý přehled, ale může být zahlcený operativou - **společnosti poháněné nápady** (stabilita + dynamika v pyramidě vitality) - rozhodují **vize, cíle a úkoly** , když člověk neví, zamyslí se, co vyhovuje cílům firmy - nadřízení mají více času - příklad: IBM je jako celek řízená lidmi, v rámci oddělení může být řízena myšlenkami - výroba je řízená lidmi, IT firmy spíše myšlenkami **Role v řízení a vedení** - Role se nesmí zaměňovat s osobami. - Klíčová role v podniku: - **Lídři** - přijímat a vyhodnocovat informace za účelem odhalení nových příležitostí nebo hrozeb - vytvářet a formulovat nové nápady - **definovat strategický rámec** a přesvědčit ostatní o jeho významu ![leadership](https://imgur.com/QbTiZUq.jpg) - **Manažeři** - pochopit a **přijmout strategický rámec** - **definovat** následné **požadavky** - prozkoumat a rozvíjet možnosti - efektivně komunikovat s monitorovacím systémem ![management](https://imgur.com/QCwMesC.jpg) - **Dělníci** - dosáhnout cílů a **plnit úkoly** přímo - přeměňte vstupy přímo na výstupy a současně spotřebujte zdroje - materiál, člověk, firemní nápady - měli by být nositeli - speciálních znalostí a dovedností (schopností) potřebných k plnění zadaných úkolů - schopností porozumět zadáváním úkolů - **Management společnosti** - **Jedná se o synergii mezi vedoucími, manažery a pracovníky** - Dobře vést znamená dělat správné věci - Dobře zvládat znamená dělat věci správným způsobem - **Synergie** - **Při synergii výsledek spolupráce převyšuje výsledek prací jednotlivců** - Synergii lze reprezentovat koeficientem efektivnosti vztahů - r = k \* (r1 + r2) - _Výsledek společného úsilí je roven součtu parciálních úsilí krát opravný koeficient, který závisí na vzájemných vztazích_ - < 1 : konflikt - = 1 : neutral - \> 1 : synergie - **Vztahy** ![relationships](https://imgur.com/wTGM2mk.jpg) - **Cooperation** - Vnější vztahy: dlouhodobé vztahy s partnery, dodavateli a zákazníky - Vnitřní vztahy: dlouhodobě prospěšné - **Competition** - Vnější vztahy: vhodné s konkurencí, přináší zlepšování kvality - Vnitřní vztahy: vhodné pro dynamickou stimulaci - **Yielding** - Krátkodobé pro krizovou situaci jako výsledek self-motivace - **Destruction** &amp; **Passivity** - Nežádoucí! - _Příčiny konkurence_: - Manažerské podněty - Osoba je hodnocena relativně k ostatním (prodejce na základě podílu na celkovém množství prodaného zboží) - Podpora individualismu - Ztlumení vnějšího tlaku - Pocity: - Pocit nedostatku a potřeba brát - Preferování individuálních cílů - _Příčiny kooperace_: - Manažerské podněty - Absolutní hodnocení - Atraktivní a sdílené cíle - Diskriminace rolí - Expozice vnějšímu tlaku - Pocity - Pocit společné příležitosti - Potřeba tvořit - Sdílené cíle a hodnoty - Sdílený pocit ohrožení Synergie řízení procesů a projektů - Jak mohou projekty těžit z process managementu? - projekty zahrnují procesy; pro projekt mohou být použity již zavedené procesy nebo procesní techniky - jak mohou procesy těžit z project managementu? - definice procesu může být rozšířena tak, aby definovala požadovaný dopad výstupů; pak mohou být ukazatele výkonnosti definovány vhodněji ### Řízení rizik a jeho principy **Řízení rizik** - Oblast řízení, která se zaměřuje na analýzu a snižování rizik. - **Riziko** = Nejistota vztahující se k výskytu ztráty. - Cíl analýzy rizik: eliminace/snížení/odhalení potencionálních rizik. - Řízení rizik je soustavná, opakující se sada navzájem provázaných činností, jejichž cílem je řídit potenciální rizika, tedy omezit pravděpodobnost jejich výskytu nebo snížit jejich dopad na organizaci a její cíle. Účelem řízení rizik je předejít problémům či negativním jevům, vyhnout se krizovému řízení a zamezit vzniku problémů. - **6 fází**: - identifikace rizik (risk identification) - analýza rizik (risk analysis) - zhodnocení rizik (risk evaluation) - ošetření rizik (risk mitigation) - zvládnutí rizik (respektive jejich zmírnění) - monitoringu rizik (risk monitoring and review) - **Druhy rizik**: - ekonomická a finanční rizika - projektová rizika - tržní rizika - technická rizika - sociální rizika - provozní rizika - bezpečnostní rizika - **Obecné předpoklady funkčního řízení rizik:** 1. Jednoznačná organizační struktura a funkční organizační řád 2. Vhodně definované pracovní náplně jednotlivých zaměstnanců 3. Jasně, srozumitelně a konkrétně formulovaný etický kodex organizace 4. Jasně stanovená pravidla v klíčových oblastech vnitřního chodu organizace - **Rozhodování o rizicích, třeba vžít do úvahy:** - Schopnost organizace dané riziko řídit - Náklady spojené s řízením rizika (aby nepřevyšovaly úspory plynoucí z jeho eliminace) - Přístup: - Vyvarování se rizika (např. neschválení dané operace, zákaz vykonání rizikové aktivity) - Udržování a sledování rizika na stávající míře významnosti - Redukce rizika - Přenos / sdílení rizika s někým dalším - **Modely řízení rizik uplatňované v praxi:** - Centralizovaný model - Řízení rizik organizace má na starosti Výbor pro řízení rizik složený z vrcholového vedení organizace. - Umožňuje organizaci klást důraz na řízení rizik v podobě samostatných aktivit zaměřených na zjišťování, vyhodnocování, monitorování a vykazování významných rizik v organizaci. - Decentralizovaný model - Řízení rizik je integrální součástí každého rozhodnutí, které je v rámci organizace jejími vedoucími pracovníky přijímáno. - Vyžaduje aktivní účast všech vedoucích zaměstnanců na jednotlivých úrovních řízení.