A Tradecraft Primer
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> 摘錄《A Tradecraft Primer: Structured Analytic Techniques for Improving Intelligence Analysis》

## 第一章 Mind-Set(思維模式)的挑戰
* 情報的長期問題：國際情勢、不完整或混淆的資訊、人類心智固有的限制。
* 當是對手的意圖、能力、外部勢力是隱密的，或能夠比監控遏制他們的組織更快適應及轉換時，了解對手是相當有挑戰性的。
* 全球化增加收入的多樣性，使金流、區域經濟、跨國系統等瞬息萬變。
* 分析師的第一道難關是辨識及診斷公開情資或暗中管道中來自於對手誤導的混淆或矛盾的巨量資料。
* 因為人類固有認知及感知偏見，考慮另一種一系列的解釋和結果，將能確保分析師不會遺棄掉有潛力的相關猜想及佐證資料。
* 人類的思維模式(mind-set)是基於過去經驗構成假設及預期的概念，包含對這個世界的一般性理解及少數特殊領域。
* mind-set嚴重地影響分析師的接受程度，若資料較吻合分析師無意識的心理概念模型，分析師較容易洞察及記住情報。
* 由於自身的專業技能、過去成功經驗等經過時間的考驗，資深的分析師反而更容易受mind-set問題影響。
* mind-set存在的風險：只洞察到預期洞察到的事物、有錯誤的新資訊被吸收到既有的心理概念模型、有衝突的資訊被摒棄或忽略。

## 第二章 如何使用這些技巧
* 在這本手冊分析技巧將幫助分析師探索及挑戰他們的分析論點及思維模式。
* 有些技巧相當簡單，像是腦力激盪(Brainstorming)、魔鬼代言人(Devil's Advocacy)，其他技巧需要高維度的精深分析、相當的資源及時間投入。
* 雖然單獨使用這些技巧並不能保證分析的精確性或判斷的準確性，但能提升情報評估的精細程度及可信度，並為決策者帶來助益。
#### 交給決策者的情報產品必須：
* 著重指出會造成主要假設或預期異動的可能潛在變化。
* 辨識主要假設、不確定性、情報空白、決策可能產生的風險及成本爭議
* 探索另一種可能必要行動的結果

以目的性將這些技巧做分類：診斷技巧(Diagnostic Techniques)主要使分析論點、假設、情報缺口更透明；逆向思維技巧(Contrarian Techniques)挑戰當前的思考模式；創意思考技巧(Imaginative Thinking Techniques)開發新的洞見、不同的觀點、產出另一種結果。

## 第三章 診斷技巧(Diagnostic Techniques)
### (一) 主要假設檢定 (Key Assumption Check)
在分析計畫的起頭做Key Assumption Check是非常價值的。舉例：經濟學家在評估外國經濟改革前景時，可能無意識地假定外國政治是穩定的；政治分析師在審視開發中國家的國內穩定性時，可能無意識地假定石油價格是平穩的。因此，辨識隱藏的假設是相當有挑戰性的
#### 提供以下方法：
* 重新審視分析思路(analytic line)，並寫出來讓大家看。
* 闡明所有明確的或未明確的前提，哪些可以被接受為當前思路的必要條件。
* 挑戰每個假設「為何一定是真的？」或「在所有情況下是否仍有效?」
* 留下「一定是真」的假設去支持分析思路，並思考什麼條件下，假設不成立。
#### 過程中可使用的問句：
* 有多少信心這個假設一定是真的?
* 支持這個假設信心程度的解釋是什麼？
* 遇到什麼情況會動搖這個假設?
* 這個假設有可能在過去是真的，但現在不是真的嗎？
* 如果這個假設被證明是錯誤的，會如何顯著地修改分析思路？
* 這個過程有辨識出新的因素需要更深層的分析嗎？

### (二) 資訊品質檢定 (Quality of Information Check)
分析師應週期性地審視情報來源的品質，並更新對過去報告權重程度的理解。以人員情報(HUMINT)為例，這將需要審視情報來源的背景、獲取途徑、人員的提供動機；以技術情報為例，審視其情報來源有時可發現處理、翻譯、解釋過程中無意犯下的錯誤。
#### 以下提供檢視情報來源品質的方法：
* 將情報來源型態、日期、權重程度等存在資料庫。
* 系統性檢查來源的準確度。
* 辨識關鍵或具有說服力的情報來源。
* 檢查關鍵報告的充足確證。
* 鑒於新的事證或情況，重新檢查過去摒棄的情報，新的因素可能會為這些情報提供新視角。
* 確保被撤銷的報告有被適當地辨識及標示，若判斷需要，也應回去審視被撤銷的報告。
* 對於模糊的情報，需要適當地解釋及告警。
* 標示出情報來源的信心程度。

### (三) 改變的跡象或指標(Indicators or Signposts of Change)
將可觀察的事件列成以下指標表格。若證據一直不斷增加，便能支撐特定的假設，或低機率事件或情況的發生。

### (四)競爭假設的分析(ACH，Analysis of Competing Hypotheses)
彼此競爭的假設分析(ACH)特別適合用在有爭議的議題。
#### ACH可以幫助分析師克服常見的錯誤如下：
* 容易受第一印象影響，而這些印象基於不完整的數據、既有的分析思路，或是看似吻合的單一解釋。
* 很少在專案一開始就能提出完整的一套解釋或假設。
* 常常依賴於能支持偏好的假設證據，但這些證據也與其他解釋相符。
使用ACH需要腦力激盪出所有可能的假設，以及探究如果某個假設成立，本應存在但卻缺失的證據有哪些，並列出下表。

#### 範例：
1995年3月，東京地鐵被不知名團體使用高致命神經毒劑攻擊，運用ACH推測該為事件負責的團體類別

## [額外補充] 證明方法：
> 摘錄：
https://math.ntnu.edu.tw/~li/IntroMath/Chapter2.pdf
https://www.csie.ntu.edu.tw/~sprout/algo2020/homework/week1.pdf
### 一、If-Then的證明
1.直接證明法(Direct Method)
證明P⇒Q命題，利用P成立的假設(不必考慮P不成立時，Q會如何)，推演得到Q成立。
2.逆否命題法(Contrapositive Method)
(1)¬Q⇒¬P為P⇒Q的逆否命題，P⇒Q和¬Q⇒¬P在邏輯上等價(logically equivalent)。因此，若能證明¬Q⇒¬P便證得P⇒Q了。
(2)當要證明P⇒Q時，若發現P不容易證明，而¬Q較容易處理時便可考慮使用逆否命題法證明¬Q⇒¬P。
反證法 (Contradiction Method)：
假設命題不成立，推演出矛盾，則證明命題成立。
4.若且為若(If and Only If)證明
需同時證明P⇒Q及Q⇒P。
### 二、存在性與唯一性（Existence and Uniqueness）證明
#### 存在性(Existence)證明
(1) 結構法(Contructive Method)
具體找出存在的東西。
(2) 非結構法(Noncontructive Method)
透過已知的理論或邏輯推導出東西存在。
#### 唯一性(Uniqueness)證明
假設東西存在的前提下，才有必要證明唯一性。若東西不存在，則不必證明唯一性。
(1) 直接證明(Direct Method)
直接證明那一個東西必須是什麼。
(2) 反證法(Contradition Method)
假設有兩個不同的東西滿足條件，推演出矛盾，證明東西是唯一的。
### 三、數學歸納法 (Mathematical Induction)
(1) 證明第一張骨牌會倒下。
(2) 證明如果一張骨牌倒下了，這張骨牌之後的下一張骨牌也一定會倒下。
因為第二張倒了，第三張也會倒...如此一來，所有的骨牌一定都會倒下了。

## 第四章 逆向思維技巧(Contrarian Techniques)
### (一) 魔鬼代言人(Devil's Advocacy)
在絕對不能犯錯的議題上，由團隊中的魔鬼代言人透過以下方法，給予當前分析思路更高的信心：
* 概述主流判斷或關鍵假設，並描述支持當前分析觀點的證據。
* 選擇一個或多個最容易受到挑戰的假設。
* 審查用於判斷的情報，以確定其中是否存在有效性存疑、欺騙跡象、重大漏洞。
* 凸顯可支持的替代假設或與當前思維相矛盾的證據。
* 向團隊展示發現，並考慮起草一份單獨的反對意見文件，將其明確標識為「魔鬼代言人」報告。

### (二) A組/B組方法(Team A/Team B)
* 當相互競爭的分析師們關係緊張時，A組/B組法可幫對立的分析師看到另一組觀點的優點，並讓持有相反觀點的分析師們感受到同等重視。
* 對於決策者來說，權衡充分論證的衝突觀點，會比閱讀掩蓋差異事實的報告或尋找最低共同點的報告學得更多。
* A組/B組方法可讓決策者判斷每個論點的優缺點，向分析師提出質疑，並對哪個論點最強做出獨立判斷。
* 凸顯替代觀點能提醒情報收集者尋找新的情報，以確認或否定一系列假設。
* 如果對立的立場已確立，將分析師分配到他們不支持立場的團隊中會很有用，能迫使分析師論證「另一方」，讓他們更加了解自己的思維模式。
#### 提供如下方法：
* 辨識兩個或多個相互競爭的假設或觀點。
* 每個團隊為各自假設提出最佳論證。
* 檢視所有支持各自立場的相關資訊。
* 找出能夠鞏固其假設的缺失資訊。
* 建構每個論點，明確呈現主要假設、主要證據，並仔細闡述論點背後的邏輯。

### (三) 高衝擊低機率事件分析 (High-Impact/Low-Probability Analysis)
分析師必須對令人感到意外但並非不可能發生的事件保持警惕，High-Impact/Low-Probability Analysis旨在提高分析師對看似低機率事件其潛在影響的敏感度。
#### 方法如下：
* 清楚定義產生高影響的後果。
* 針對低機率的後果，構思一個或多個合理的解釋或發展路徑。
* 適當地加入可能的觸發因素或動能變化，例如：自然災害、關鍵領導人的突發健康問題，或其他地方發生的新經濟或政治衝擊。
* 針對每條發展路徑，確立一組指標或可觀察物，指標有助於預測事件正開始朝某個方向發展。
* 辨識可避免不良結果或鼓勵正面結果的因素。

### (四)假設情境分析("What If?" Analysis)
* 當判斷建立在有限的資訊或未經證實的假設上時，可用"What If?" Analysis來解釋「假設」某個已經發生的事件是如何發生的。
* 當決策者接受了發生低機率事件的分析判斷，"What If?" Analysis也能幫助他們對沖風險。
#### 提供如下方法：
* 假設事件已經發生。
* 選擇一些觸發事件促使情境得以展開。
* 基於邏輯和證據，發展出一條論證鏈，以解釋這種結果如何發生。
* 逆向推論在每個階段必須實際發生的事件。
* 辨識出低機率事件的發展路徑。
* 為每個情境列出一份指標或可觀察物的清單，這些指標將有助於檢測到事件的開端。
* 考慮每個情境的正面和負面後果範圍及其相關影響。
* 定期監測所開發的指標。

## 第五章 創意思考技巧(Imaginative Thinking Techniques)
### (一)腦力激盪(Brainstorming)
在計畫開始時，群體腦力激盪出不同的觀點可以幫助構建問題，分成兩大階段：
#### 發散性思考階段
1.向所有參與者分發便利貼和筆或麥克筆。 通常，10-12 個人效果最好。
2.將問題以「焦點問題」的形式提出。 將其用一句話顯示在大型畫架或白板上。
3.要求小組成員寫下對問題的回應，使用能夠寫在小型便利貼上的關鍵字。
4.將所有便利貼貼在牆上，供所有人查看——平等對待所有想法。
5.當最初的想法湧現之後出現停頓時，表示小組正在接近其傳統思維的尾聲，而新的發散性想法才有可能出現。
6.在出現兩到三次停頓後，結束集思廣益的「收集階段」。
#### 收斂性思考階段
1.要求參與者以小組的形式，根據它們的共性或相似概念來重新排列牆上的便利貼。 不允許交談。 隨著便利貼開始聚集，有些便利貼可能會被移動多次。 允許複製一些便利貼，以便將想法包含在多個組別中。
2.一旦所有便利貼都已排列好，選擇一個詞或短語來描述每個組別或群組。
3.識別任何不容易與其他便利貼歸類的便利貼，並考慮它們是無用的雜訊，還是值得進一步關注的想法的開端。
4.評估小組已經識別出什麼新想法或概念，或者需要更進一步朝向新領域努力。
5.指示每位參與者選擇一到兩個最值得關注的領域。 製表統計投票結果。
6.根據投票結果設定集思廣益小組的優先順序，並決定下一步的分析步驟。

### (二)由外而內思考(Outside-In Thinking)
在建立大型資料庫時，如果需要大量識別資料庫欄位，由外而內思考技巧將全面辨識會間接影響議題的各種力量、要素、趨勢，可以幫助視覺化需要的所有欄位。

#### 該流程從開發議題的通用描述開始：
* 列出所有可能影響該議題的因素，但卻是人們無法施加影響的關鍵力量，例如：全球化、社會壓力、網路、全球經濟。
* 接著，專注於決策者能夠施加一些影響的關鍵力量。例如：商界的市場規模、客戶、競爭對手、供應商、合作夥伴；政界的盟友或敵人的政策行動、行為。
* 評估每一種力量將會如何影響議題。
* 根據現有證據，確定這些力量是否確實對特定議題產生影響。

### (三)紅隊分析(Red Team Analysis)
* 分析師遇到外國對手時常面臨鏡像問題(Mirror-Image Problem)[1]。
* 傳統分析有時假設外國對手會「理性」行事，並像分析師自己在面對同樣的威脅或機會時一樣採取行動。然而，歷史表明，外國對手往往因不同的文化、組織、個人經歷而對事件做出不同的反應。
* 紅隊分析將分析師置於對手所處的相同的文化、組織、個人環境中。正常的分析師從「藍隊」（友軍）的立場工作，而「紅隊」分析師則在敵對勢力的環境中工作。

#### 建立一組對目標環境(包含語言、文化、種族背景)、目標人物個性、目標人物思維方式有深入了解的專家團隊，團隊成員應：
1.將自己置於對手處境中，並像目標一樣對外部刺激做出反應。
2.制定一系列對手會問的「第一人稱」問題，例如：「我將如何看待傳入的信息？我個人的顧慮會是什麼？我會向誰尋求意見？」
3.起草一份模擬對手擬定的政策文件，其中包含對手做出的具體決定、提出的建議、制定的行動方案。

#### 紅隊文件的呈現方式：
* 採用「第一人稱」格式，以發給對手團體的備忘錄形式起草。
* 需假設讀者理解該文件的目的在於激發思考或挑戰傳統分析，所以文件內避免提到但書或附加條件，。
* 紅隊文件不需與藍隊專家協調，也不代表對某一議題的共識。
* 紅隊文件不會列出所有可能的行動方案，而是試圖根據目標個人、目標的組織、目標的文化經歷給出預測。

#### 註解：
[1]鏡像問題(Mirror-Image Problem)指的是一種認知偏見，分析師不自覺地將自己的價值觀、動機、假設、世界觀投射到對手身上。

### (四)多元未來情勢分析(Alternative Futures Analysis)
當分析師意識到所研究主題具有高度不確定性，且需廣泛考慮各種因素，像是不僅有「已知的未知數」還有「未知的未知數」時，可採用多元未來情勢分析方法如下：
1.選擇兩個最關鍵、最不確定的因素。
2.為每個因素建立兩個端點，例如：「經濟」是最關鍵、最不確定的因素，那麼端點可以是「快速」和「緩慢」，或者「轉型」和「穩定」，具體取決於所解決的問題類型。
3.通過交叉兩個選定的軸來形成一個未來情境矩陣。
4.生成豐富的故事來描述這些未來以及它們如何合理地實現，並可以開發信號或指標。

## 第六章 使用結構化分析技巧的策略
分析技術使用時間表