# 管理資訊系統—經營觀念再造

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## 1. 組織再造三大構面
### 構面： 經營典範, 管理典範, 科技典範

(1) 【實體】再造： 組織結構, 流程結構, 設施結構
(2) 【管理】再造： 經營策略, 營運管理方法, 資源運用方法
(3) 【思想】再造： 經營理念, 管理信念, 科技知識

### 解讀 1：
● row-1 & row-2 => 流程管理再造
● row-2 & row-3 => 經營觀念再造

### 解讀 2：
● 右上角(upper triangular)
=> 硬 S, 即: 資訊系統(產品)、新興科技開發
● 左下角(lower triangular)
=> 軟 S, 即: 經營、管理的目標及願景

### 實例：
開發有價值、變革明顯的資訊系統，
如：紙本公文電子化，
是一種主要影響管理、科技典範的一種「組織再造」方法。

### 要點：
開發資訊系統的專業人員，
非但要活用科技知識，運用各式資源，建立科技設施、工具，
也應當換位思考，在需求塑模階段，充分思考：
「中高階管理者，會需要何種系統／工具？」
「哪種設計較方便操作，管理(如：績效指標)，以及經營(如：會議意見整合)？」

=> 引入【經營觀念再造】的系統思考，
更能切實抓住組織內部中高層管理者的真實需求，
較不會重複不必要的開發流程，
且產品效益也會更大。

## 2. 低成本競爭策略: 看不到的問題(以MJ公司為例)

### 低成本策略，可能造成「成長上限」的環路(因果環路圖, Causal loop diagram, CLD)

### 環路 1:
降低成本 =(+)=>(產品)競爭力 =(+)=> 訂單量 =(+)=> 競爭激烈 =(+)=> 降低成本

### 環路 2:
降低成本 =(+)=> 工作壓力 =(-)=> 員工參與 =(+)=> 降低成本

### 以上環路，個人見解(彙總老師的解說與自己的想法)：
因為低成本策略，短期預期會使產品因為價格較同業更低，而帶來競爭力。
但長期而言，若長期採用低成本競爭策略，最大問題是「員工參與的下降」。

員工為了達成組織上層管理者的低成本策略，必須保持產能正常之餘，
耗費額外的心力，想辦法降低製造流程的成本。

而中層管理者若施加過大的壓力，要求基層員工必須找到方法降低產品價格，
很可能部分員工不滿管理方式，或工作壓力過大而離職；另一方面，
即便是堅守崗位的員工，也可能因為中層管理者過度要求降低成本的實施，
降低基層員工工作意願，甚至降低員工向心力。(ref: 管理學)

以因果環路圖(系統思考圖)解釋，「員工參與↘」為 MJ 公司的系統整體
帶來唯一的負號。

系統共有奇數個負號，代表「成長上限」環路，即營運能力短期可能因為
低成本策略，為 MJ 公司帶來競爭力，提升獲利能力；但長期而言，若
「工作壓力的上升」造成「員工參與的下降」屬實，有可能使得
低價競爭策略下的競爭力上升，在某個時間點達到瓶頸，阻礙競爭力的成長。

### 低成本策略「成長上限」的解決方案

### 加入兩要素：(1)「成本公開」(2)「獎勵與教育訓練」

在 環路 2 加入上述兩要素，系統思考圖如下：

### 環路 2:
(1)【原有環路】
#### 降低成本 =(+)=> 工作壓力 =(-)=> 員工參與 =(+)=> 降低成本
(2)【加入新要素的環路】
#### 成本公開 =(+)=>(員工)獎勵與教育訓練 =(+)=> 員工參與

解釋：

若要實現成本競爭策略，勢必需要讓基層員工想辦法降低各式營運成本，
可能是要求員工尋找成本較目前更低廉的原物料、製造資源/材料、
軟體採用方案來開發產品；更不得以的方案是降低員工薪資。

而無論何種方法，欲實現成本競爭策略，必然會或多或少使工作壓力上升，
進而員工參與也必然隨工作壓力上升而下降。

但倘若讓各流程階段的成本(假設無高級權限或不得公開之必要性)
公開、透明化，讓中階管理者、基層員工皆能清楚認知目前成本實際值，
以及上層管理者目標：「預期能帶來低成本競爭優勢的合適成本」，
將討論出的數字、想法，清楚明白地讓中階管理者、基層員工了解，
(=> 上行下效，團結一心, 共同願景(vision)的提升, 組織向心力提升)
即：環路 2 之 (2) 中「員工教育訓練」的提升。

再者，倘若「員工成功降低成本、找到一套降低成本的方法」，
高層、中層管理者也建議給予該員工表揚，如：提升薪資、
承諾未來更高階職務的任用、頒發優秀員工獎、給予某些獎賞。
即環路 2 之 (2) 中「員工獎勵」的提升。

將這兩個要素確實落實，應能解決低成本競爭策略的成長上限。

## 3. 過度自信的增強環路：利用組織再造，避免見樹不見林(以白蘭氏雞精公司為例)

### 紅色環路(較小的內環路):
### 產品研發 =(+)=> 產品品質 =(+)=> 業績

若管理者停留在業績穩定成長的過度自信，
並沒有看到潛在問題的足夠 insights，
有可能未來這些外部競爭的威脅(threats)一步步逼近，
待真正意識到問題時，也許為時已晚。

### Q: 組織如何在意識到「過度自信」問題時做因應，或「提前避免過度自信」？
A: 充分觀察組織的內外環境架構圖、問題。
=> 可藉由繪製因果環路圖(Causal loop diagram, CLD)讓系統思考更臻完善，
若組織目前存在「過度自信」的問題，也更能早一點意識到。

### 藍色環路(外部更大的環路):
### (1) 產品研發 =(+)=> 投入成本 =(+)=> 高昂的價格 =(-)=> 吸引力
### (2) 環境變遷 =(-)=> 吸引力 =(+)=> 業績 =(+)=> 競爭 =(-)=> 吸引力

### 要點：
● 以白蘭氏雞精公司為例，2個藍色環路是比紅色〈增強環路〉更外圍的〈抑制環路〉。
● 環境變遷 是 系統 外部的要素