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title: '管理資訊系統—Week11 筆記:  經營再造(BPR, Business process re-engineering)'
tags: [麥肯錫 7S 模型, IMMIS, 企業流程再造]

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# 管理資訊系統—Week11 筆記:  經營再造(BPR, Business process re-engineering)

###### tags: `IMMIS`, `企業流程再造`, `麥肯錫 7S 模型`

Date: 2021/5/7 (W11)

# § 管理資訊系統 5-1
## 1《麥肯錫 7S 模型》

=> 麥肯錫顧問公司提出，可用來做「經營（組織流程）再造」的評估
=> 分為「軟性變數」&「硬性變數」2大部分，軟性和硬性變數分別涵蓋了 3 種及 4 種 S

    軟性變數
(1) 風格 Styles
(2) 共享價值觀 Shared Values
(3) 員工 Staff
(4) 技能 Skills

    硬性變數 
(5) 策略 Strategy
(6) 結構 Structure
(7) 制度 System 

## 2 團隊
### 主導團隊 - 主導期間
(1) 管理團隊 - 認知期、準備期
(2) 科技團隊 - 執行期
(3) 使用者團隊 - 評定期

## 3《再造行動準則》
X axis: 再造準備程度
Y axis: 再造需求程度
--> 再造需求低: 團隊成員多數認為不需要再造
   （做組織再造調查（普查），結果顯示「再造需求低」）
   【前提：若團隊營運能力、獲利表現出現問題】
   【※或是管理層認為組織有潛在問題，有必要進行組織再造】
     若滿足上述前提，且同時大家對組織再造「認知」不夠強烈。
     ☆可能原因：
        「團隊成員普遍沒有充分意識到『組織再造』的重要性」
     ☆解決方案：
        「（管理層）可依據《經營再造架構》的四個變革階段，
           分析、討論並制定實際的推動項目」
     細節:
       (1)
         老師研究發現：歐美國家有些大公司，因為平常已有先做
        《經營再造架構》認知期、準備期（前 2 步驟）的分析，
         且沒有大幅度的變動，因此： 管理層評估需要進行 經營再造 時，
         並不會完全循序地跑過上述架構的流程，直接跳到執行期的流程。
       (2) 
         但老師認為：台灣多數的中小企業，較少有在平時就做好
        《經營再造架構》的分析和規劃。
         因此老師建議：在台灣的企業，想實施 經營再造，
         盡可能從 認知期 開始分析、討論，直接跳步驟可能會有些缺漏。

## 4 組織再造的動力來源
☆ 共享願景 + 問題共識

額外動力來源： 追求卓越

## 5 使命、願景和目標
(1) Mission(使命): To do
(2) XX(願景): To be
(3) Goal(目標): S.M.A.R.T.原則；短/中/長期的組織目標


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# § 管理資訊系統 5-2

## 1 典範轉移 和 典範強化
典範轉移： 貓 => 強化後的貓
典範強化： 貓 => 老虎

## 2 經營再造的三大構面
### (1) 實體再造: 

1970年代- 台灣初步 E 化時代
   （器物面）
  【組織扁平化】，
   各個企業、內部各部門都導入、嘗試開發資訊系統，
   協助企業資源的有效利用、團隊分工與管理流程。


### (2) 管理再造: 

1980年代- MIS 時代
   （制度面）
   組織的管理層將 資訊系統 列入考慮議題


### (3) 思想再造: 

1990年代-

   （思想面）
   不只是高/中/低各管理層級，
   基層組織成員也需在 思想 上，
   盡可能與管理層保持一致的「共享願景」(§ 管理資訊系統 5-1 #1, #3)
   發揮「經營再造」（組織流程再造）較佳且能夠落實的效益

以上 經營再造的三大構面 可分為兩大部分：
(1) 經營層次的再造： 高階管理層，著重於 [管理]、[思想] 再造
(2) 流程管理的再造： 中階、初階管理層，著重於 [實體]、[管理] 再造


## 4 領導者再造角色（經營再造 > 領導者的領導風格）

### [類比1]: 水牛型 v.s. 鴻雁型
#### (1) 水牛型: 強調 [控制幅度]大小、[授權程度]多寡  
↓
#### 組織再造-領導者再造
↓
#### (2) 鴻雁型: 學習型組織（甚至 創新型組織）

※傳統的組織若想透過經營再造，轉換為此類，
              可探討最高領導者的領導風格：是否屬於「鴻雁型」

            => 「擔任排頭雁者，必須乘風破浪，力挺逆風」

### [類比2]: 交響樂 v.s. 爵士樂
#### (1) 交響樂: 強調 分工專業化，
最高領導者一聲令下，
            組織成員各司其職、獨立運作
↓
#### 組織再造-領導者再造
↓
#### (2) 爵士樂: 領導者 需要更加了解群體的需求，
            帶領組織更向上

### [類比3]: 大象型 v.s. 海豚型
#### (1) 大象型: 由於失敗（錯誤決策）的過往經驗，
使得領導者不敢在新的環境下創新，
            如同大象，自幼在做錯時被飼養員【過度懲罰】，
            產生童年陰影，即便長大也不敢掙脫鐵鍊。
            （管理學者引用心理學理論，總結出的領導模式）
↓
組織再造-領導者再造
↓
#### (2) 海豚型: 領導者的領導風格：
訓練（教育）員工時，加入適當的【獎賞機制】，
            激勵員工更有動機達成目標，
            甚至往更高層的目標前進。
            --------------------------------
           （ref: 管理學 > §激勵與保健因子, 
                           §目標管理法(MBO),
                           §獎懲制度）


## 黃金牢籠 > ASUS CEO 施振榮:  「成功為失敗之母」
  i.e., 過去一連串成功經驗造成當前的「過度自信」，若不意識到這一點，
        可能會高估了自己的能力，甚至帶來後續災難。 
        因此無論如何，自信之餘，也不要過度樂觀，仍需做失敗的準備/對策。