# 2021-06-19 技術管理者論壇 Session 3 - 從0到100的研發團隊管理

## History：91APP成長與發展

- 我是誰？（了解自己
- 我在哪？（了解環境，現況掌握
- 我要去哪裡？（選定合適目標


｜成功之道｜
1.一群對的人：選用育晉留
2.對的時間點
3.對的事
美國矽谷：只雇用最好的人（現實：從來沒發生過）
思考：對的人是否在企業中可以好好發揮？

|如何在對的時間點做對的事？｜
Ｑ、組織為何要擴大？

人變多就不可能像一開始的作法一樣
一群人在做事情時，就像是輪胎在滾動，發現去的方向不是自己要去的方向時，要拐的彎才能夠慢慢地走到自己想去的地方。

每個組織都希望可以越走越快，但人一多就會慢慢來，時機很重要。

「不擴大，就會死去」-市場會把你閹掉
-紅皇后假說
-市場競爭

非洲諺語補充：
一個人走得快， 一群人走得遠！
If you want to go fast, go alone,
if you want to go far, go together.

省思：所在組織需要擴展嗎？

省思：交付價值

提升生產力而擴展
- 技術演進
- 人才：找到更強更好的夥伴一起加入
- 制度：專案管理能力是非常基本的
專案管得好，才有辦法擴展

成功方程式：
價值= 商業*(技術+人才+制度)
管理：將一切都接起來

### 草創 0-1


- 荷蘭病：資源、人才集中於半導體業

- 每個產業數位轉型：ex補魚，智慧渔船
- 打全球市場

- 1+1 模式
- CEO + CTO
- 商業 + 技術
- 外部 + 內部

Do：活下來
Don't：流程、組織、分工、R&R、敏捷

### Function型組織


## 敏捷
- 軟體開發沒有銀子彈

### Feature型組織
1. 第一階段：多職能團隊

1. 第二階段：One Team/重分團隊

1. 第三階段：去除矩陣

:point_up: 看似會更 product driven


- 兩權相害取其輕

## 個人職涯發展

- 書籍分享：經理人之道/The Manager's Path
- 博客來：https://www.books.com.tw/products/0010890612

### 職涯經驗五個經驗
高階主管 - First thing first

### 91APP未來發展：國際化

### 91APP未來發展：架構

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## Q&A
over 62 questions

> 請問能否分享在招募 工程師、Team Leader、高階主管的標準，或是這些職務就你角度來看覺得必要的技能會是什麼呢

- 標準面試流程
1. 先看技術水準：電話面試、線上考題
ex.規劃折價券系統

1. 技巧軟實力
* 做事方法：遇到困難與挑戰如何面對
* 經歷、Career、如何選擇職涯

1. 高階主管面試
* 過往經驗
* 情境題

> 隨著時間演進，技術不斷推陳出新，您在職涯不斷進階的這個過程，一定會開始需要處理許多非技術開發的事情。想請問在這樣忙碌的背後，是如何在技術與非技術之間取得平衡＆並持續跟上新技術腳步的呢？

- 技術/非技術的平衡
- (過勞XD)工時長
- 時間花在哪裡，成就就在哪裡
- 畫圖溝通
- AI挑戰，掌握不夠

- 跟上技術腳步
- 不寫code，但看很多技術文章，讓自己發掘/focus新的資訊，與架構師討論新技術的價值，以及是否有導入的必要性
- 非技術
- 找到對的role model去學(如:向董事長Steven/向產品長Happy學習)

- 念茲在茲，拉高精準度
- 台灣資安落後，但容易被攻，如何應對
- 技術/非技術結合應對

> 怎麼把架構層面的 Goal 跟產品的 Goal 連上關係？

1. 談domain service，共同語言
1. 談成本，最好是業務單位主管與技術單位等各相關部門主管都有共識
1. 談維運

> 招募時如何判斷一個人是對的人？在公司各階段衡量所謂"對的人"的標準會有不同嗎？

- 對的人，又或者，其實是你能找得到什麼樣的人？
- 對的標準，與你提供的條件有關：
* 符合公司價值觀，有辦法對話
* 潛力：意願決心毅力
* 能力：能力有沒有到
* 薪資水準：能不能付的起
* 舞台目標：能不能提供他要的舞台

> One Team由哪些人(階層/職能)的人組成？在產品技術部門發展成各個專業領域團隊時，要如何確保各團隊與公司大目標一致呢。在這個過程中，又是如何來滿足來自其他部門的需求的？
>
- One Team由哪些人(階層/職能)的人組成？
- 公司內各部門，有管理超過20人之處長，總監，以及技術、產品、UI/UX代表的10人小組共同組成

- 如何確保各團隊與公司大目標一致？
- 每週與one down主管進行1 on 1會議，讓現場人員目標拉在一起
- [葛洛夫給你的一對一指導：如何管理上司、同事和你自己](https://www.books.com.tw/products/0010834367)
- [葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道](https://www.books.com.tw/products/0010816790)
- 培養默契共識，管理持續對焦

- 如何來滿足自其他部門的需求？
- 各部門需求統一由One Team單位排序溝通回應
- 訓練外部人員資源有限，如何提供排序之共識

> 請問像Dave這種職位了，還會寫code嗎? Dave怎麼維持對於技術的敏感度呢? 畢竟還是要做技術決策

* 基本上不寫 production code
* write command line tool / script & 13-14年有維護一些內部自動化系統
* 持續與技術主管對話
* 持續看技術文章
* to judge garbage, bubble or real

> 當如果有大專案進來需要各個 function team 一起加入，你們有 TPM 協調嗎？要怎麼確保決策在各層級間（CTO, Tech Lead, PM, PD, CEO, etc.) 的透明？有什麼秘訣確保一個階段性「決策」在多部門間都可以知道已經 lock down 了？

- 組織拉動的過程

> 技術管理路線通常有 individual track 跟 manager track，貴公司有 architect 之類的職位去支持想走 individual track 的工程師門嗎？在 91app 這階段的公司，這類的人在公司發展依你經驗扮演什麼樣的角色跟幫助呢？技術價值討論

- Architect首席架構師，走專業職路線
* 幫助看清視野
* 把roadmap看清楚
* 重人格特質，需與他對上話，需能與組織對焦

> 怎麼去衡量軟體生產力？

- MTTF(Mean Time to Failure)
- MTBF(Mean Time between Failure)
- Goal Value

別讓KPI變成為了追指數而失去原本的價值

> 在前身的公司變成現在的91APP時，即便您本身已經算是高層了，是否能分享，當時對上是如何取得新老闆對於敏捷的支持呢？對下又是如何推廣敏捷的呢？

- 依時運
- 找人說服老闆
- 現況不佳需改善
- top-down
- 一般問題會在老闆
- 先推導敏捷部分精神

> 在技術管理的職涯中，如果已經三十多歲了，在公司內只有當到Tech Lead，而且看起來公司裡才剛做完組織調整，短期內看起來已經不會有主管缺，但就業市場似乎也不常見會有主管職，請問在此困境中，您會如何建議繼續累積主管所需能力呢？

- 與主管商量如何平時培養主管職能力
- ex.協助同仁九宮格評核
- 了解主管職在做啥
- KPI、資源調配

> 架構師這邊與你的關係？你會去主導架構的開發嗎？

- 先與架構師討論
- 由架構師發揮所長
- 最困難為架構落地(推出)，現場是否買單
- 拉好架構與現場循環

> 請問找到一群對的人之後，如果發生嚴重過失，例如帳務金錢計算錯誤，要怎麼繼續選/用/育/晉/留？

- 事前是否先溝通
- 不教而殺謂之虐
- 允許犯錯
- 引導他們提出對的方法與計劃
- 買單價值觀
- 繼續留用
- 不買單價值觀
- 不給重要工作或適時請離開
- 危機便是轉機

> Function 型組織，主管跟 PM，但這時主管要負責什麼事情？

- PM：專案、時程
- 主管：品質控管

> 當產品規模已經夠大，每一次的技術變動都會影響大量使用者時，是如何進行技術評估以及升級為新的tech stack呢？

- partial上線
- 小型採用迴歸測試

> 請問工程師的平均薪資，是不是這 10 年內有顯著的成長，請問你怎麼觀察，還有大概成長多少呢？

- 供需問題，勢必成長，近十年數十%成長
- 面對外部薪資成長，內部不平衡，對上溝通，爭取內部薪資跟上

> 您提到，您目前共同管理的部門涵蓋技術與產品範疇。想請教您，作為一個技術管理者，一如何往產品方向累積的呢？以工程師職涯發展來看，您會如何建議有興趣往產品延伸的工程師去累積相關經驗呢

- 學習身旁厲害人才，以他的角度思考
- 找尋自己喜歡的領域去嘗試
- 生活工作滋養
- 找個導師學習

> 請問如何進行目標訂定與績效考核，尤其在Feature團隊各職能不同時如何衡量

- Function/Feature team 同時存在
- 360度評量
- 交給專職主管評核

> 研發總監（主管）管理的能力欠佳，影響整個近百人的團隊總是在救火的工作，但因此主管年資近10年且手上握有重要技術，能怎麼處理這個情況呢？謝謝

- 把工作做切割，讓研發主管著重在可以處理的問題
- 一定要請大老闆一起下來處理

> 想知道一下你跟 Happy 怎麼分工以及合作？各自專注或是目標會怎麼 align

- 相互信賴，彼此了解
- 彼此有分工默契共識
- 互相合作
- Happy：Product road map
- Dave：技術、組織
- 內部另一位處長：專案管理

> 請問在您的經驗當中，針對提高軟體生產力有哪些可以嘗試的方法嗎？

- 組織
- 團隊小，走1+1
- function
- feature

- 技術節省人力時間

- 人
- 尋找優秀人才，以一抵十

> 在組織不斷突破天花板的過程中，是如何發現自身組織已經到達天花板的呢？又是如何悟出下階段組織架構調整的呢？

- 組織變慢變卡

- how to do?
- copy

> 如果有責無權,這樣的主管位子也是要盡力去爭取嗎?

- 可否變成有責有權？
- 去試，再爛不過如此，好了有功勞

> 對於okr, 360考核等指標績效考核制度，請問你怎麼看以及目前91app是怎麼執行的？謝謝

- 視組織成熟度
- 現況採行KPI三階評比
- 我是誰？…
- 逐夢踏實

> 工程主管與架構師如何配合？

- 當工程主管是架構師的主管
- 架構師想辦法說服主管
- 當工程主管跟架構師是平行單位的情況下
- 如果合作出現卡關，建議上層的主管出手讓順利的合作流程出現

- 請上層主管定奪，建起循環慣性
-
> Function team重在主管、PM，當 PM 、主管負擔愈來愈重時，該如何進行調整？往Feature過程該如何進行？91遇到的痛點在？

- 擬聚共識
- 慎選戰場

> feature 型組織第二階段，feature 為實 function 為虛時，function 主管的角色是什麼？這個階段組織給 function 主管的任務是什麼？績效怎麼衡量？

-

> 如果已經是 tech lead 意味著，路線已經走比較廣而不一定會走很深。當職涯往下的想找主管缺的時候，如何準備面試時的技術考題

- 參考經理人之道書籍

> 請問 0到1 跟 1到100 這兩個不同的階段，就技術主管的角度對於技術的掌握與技術人才的管理是如何管理的呢

- 0到1：技術主管說了算，一起追夢
- try and error

- 1到100：考量制度
- 找不同人輔助
- 主事者 open mind

> 91APP 有在嘗試自組織或者共治的文化嗎？你怎麼看？

- 不特別強調，尊重

> 現場團隊被時間追著跑在推進與實作需求，要怎麼跟架構配合導入或採用新技術？

- 公司文化是否允許現場調整架構
- 將現場團隊切至開發團隊，完成再切回

> 剛剛分享中提到，新的組織結構可能對於ux 同學等非直接產品技術類別的同學不是那麼友善。請問目前有什麼改善方案進行或是規劃中嗎？

- 虛線主管協助
- 組織無對錯

> 在你的分享中，對的人是最重要的，選/用/育/晉/留 五個面向，想請問，在用的方面，怎樣能讓夥伴有感覺他自己被放到對的位置 ? 在育的方面，要如何能激勵夥伴能跟上產品的腳步學習新的技術 ?

- 葛洛夫給經理人的第一課：https://www.books.com.tw/products/0010816790
- 一對一考核
- 他想往哪裡去
- 你想帶他往哪裡去
- 達成雙方共識
- 練習畫夢想給他

> 對於太過安逸的成熟型資訊組織，如何刺激組織內長官成員的學習與持續精進，是否可提供建議？

Tomas Li 代為回應：
- 安逸成熟的資訊組織，風險是什麼？如何避免溫水煮青蛙？
- 透過「危機意識」的覺察，建立「共同目標」
- 凝聚共識
- 選擇戰場
- 小規模試做

> 1+1 CEO + CTO ，這個 CTO 要包含產品嗎？還是產品算是 CEO 的事情？

- 產品是CEO的事
- CEO > CTO

> 請問切分團隊, 是根據service, 還是產品, 舉例來說,一個產品可能有分前端後端, 所以一個產品就有完整前端 後端 UX等等, 這樣的優缺點在哪裡

- 以產品切分，較易推進，降低溝通
- 小 Scale：Function
- 大 Scale：Feature

### Tomas Li 總結

- 「時間花在哪裡，成就就在哪裡」
- 隨時思考「你是誰，你在哪裡，你要去哪裡？」
- 7/17 如何做技術選擇決策，請大家踴躍參與