# The Great ScrumMaster
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## 前言
- 敏捷宣言
- 個人與互動 重於 流程與工具
- 可用的軟體 重於 詳盡的文件
- 與客戶合作 重於 合約協商 
- 回應變化 重於 遵循計劃 
- SM能夠成就團隊的三項核心能力:
- 激發熱情
- 發展反思交流
- 理解複雜事物
- 團隊戰力*SM指數=團隊效能
- 這樣做，敏捷嗎?務實點，少去做假設
- Scrum角色
- TeamLeader(TL)
- ProductOwner(PO)/ProjectManagement(PM)
- ProductDeveloper(PD)
- ScrumMaster(SM)
- Team
## ScrumMaster的腳色與責任

- SM不是團隊的秘書
- SM不是額外開銷，他們可以建立出一支高績效的團隊
- SM是敏捷和Scrum思維的專家，他真實信奉敏捷和Scrum是成功的正確途徑

- 自組織團隊
- 對團隊成員而言，最重要的事情是:
- 幫助團隊完成任何需要完成的任務
- 其次，做自己能力所及，有把握之事
- 有關團隊成員的效率
- 已整個團隊效率為優先，在所限的時間裡做到整體效能最大化
- 必須面對自己不了解的事情，並從中學習，在有能力的人也無法hold注全場
- 團隊遇到外來阻礙
- 團隊克服問題並討論解決方案
- SM協助導向，解決方案的可行性
- 當有一個任務似乎太過困難時
- 表達自己擔憂的點，並全體討論如何達成
- 最有經驗者可以協助團隊達成，但責任是全體人皆有
- 當一個團隊成員抱怨某件小事時
- 好奇的詢問原由，鰾討論解決方案
- 我的同事對我不認同，並堅持己見
- 試著了解同事的做法，並與團隊討論兩個方法的優缺點，直到達成共識
- ScrumMaster 的目標
- SM的目的是鼓勵自組織
- SM是教練與引導者
- SM不對「交付」負任何責任
- SM不是團隊秘書，但應該幫助團隊排除障礙
- SM鼓勵團隊要承擔責任
- ScrumMaster 的責任
- 鼓勵團隊勇於承擔責任
- 實現合作與公開透明化
- 鼓勵團隊，移除障礙
- 了解敏捷與Scrum思維，並持續自我學習
- 維持敏捷與Scrum的價值，幫助他人了解遵循
- 當需要時，保護開發團隊
- 使Scrum會議順利進行
- 幫助團隊更有效率
- 兼任其他角色的陷阱
- ScrumMaster 兼任團隊成員 x
->SM無法看清全貌，SM會變成去做團隊的事而不是執行自己的責任
- ScrumMaster 兼任產品負責人 x
->這兩個角色目標是互衝的
- ScrumMaster 兼任主管 x
->團隊很難做到自組織，會較為依賴主管決策
- 同時擔任多個團隊的 ScrumMaster v
->同時支援2~3個團隊
- ScrumMaster 是僕人式領導者
- SM是個具有領導力的角色。需要創意、願景與直覺
- SM具備同理心，是一個良好的傾聽者
- SM需跨組織建立社群關係
- 同理心、治療關係、概念化、管家式服務、承諾他人的成長、傾聽他人、自我察覺、說服、先見之明、建立社群
- 維持一步的領先
- 領先太多，團隊聽不懂SM在說什麼
- 同步，不會想去挑戰現況
- Chang Hill
- SM是敏捷轉型中的嚮導
- 領先一步，離開舒適圈

## 心態模式
- 教學與輔導->開始敏捷
- 移除障礙->為了維持自組織，SM可採取引導式問答來排除障礙
- 引導->責任
- 教練法->停滯不前或方向錯誤，讓團隊看到自己的問題
- 觀察
- 觀察、聆聽，且不打擾
- 在任何活動之中，最好是等事情明朗後，在採取行動
- 退一步，觀察少了哪塊活動拼圖

## #SCRUMMASTERWAY
- #ScrumMasterWay三層次
- 對我而言，最重要的是：
- 遵循Scrum、快樂的、有效率的開發團隊
- 與團隊成員建立良好關係，包括：PO、1＆more的開發團隊、主管與其他的利益關係人
- 幫助整個組織擁抱敏捷的心態
- 產品負責人應該：
- 不屬於任何團隊，他不應該參加短衝自省會議
- 是我的夥伴，而我提供協助
- 與其他產品負責人一起形成一隻自組織的團隊，這個團隊會處理產品組合的事務
- 對於其他需要我們支援或提供意見的團隊：
- 用「他們」作爲稱呼，因為我們不關心、不在意他們的需要
- 必須請PO把這些支援擺到待辦清單中
- 是自家公司的一部份，而我們彼此協助
- 我期待主管：
- 不參加團隊的任何會議
- 幫助我創造適合的環境並移除一些障礙
- 支援我、讓我學習，並鼓勵我創新的方法來改變組織
- 我期待得到：
- 一份期待，有明確可測量的目標，讓我知道應該做到哪裡
- 一個機會，目標是讓團隊長期成功
- 一份自由，讓我想出創新且有意義的點子，甚至是與我們團隊關係不大的
- 一群ScrumMaster是：
- 沒用的，因為我不需要其他ScrumMaster
- 有用的，因為我們可以彼此幫忙
- 最重要的一群人，因為我無法獨自「改變這個世界／組織」
- 第一層次——我的團隊
- 以#SCRUMMASTERWAY的第一層次來開始做轉型是好的，但這只是妳不上優秀ScrumMaster之旅的開端而已
- 第二層次——關係
- 開發團隊與Scrum團隊不是敏捷組織中的唯二團隊
- Scrum是一種心態、文化與哲學，而不是一套固定不變的實踐方法
- 第三層次——整個系統
- ScrumMaster猶如敏捷與企業的教練，改善整個組織
- Scrum與敏捷是一種生活方式
- 首先在開發團隊的層次做修正，然後改善關係，最後到整個系統層次
- 確定你持續把注意力放在較低層級，以便讓他們隨著時間改善，慢慢與最高層次靠隆
- ScrumMaster 小組
- 組織即系統->遵循組織與關係系統教練(Organization and Relationship Systems Coaching,ORSC)
＊要改變工作方式，你必須調整你的風格跟做法
＊要提升公司到下一個層次以及建立敏捷組織，第一步是打造一個可靠的ScrumMaster團隊
＊每個組織都是一個系統，這系統天生就是創意且有智慧的，系統中的人們會知道自己該做什麼
- 首次嘗試
* 解釋#ScrumMasterWay模式，讓ScrumMaster自我評估他們大部分時間在哪個層次
* 確定他們了解為什麼需要移動到下一個層次(回答「#ScrumMaster是這樣說的」是不夠的)
* 創造一隻核心團隊，他們領先在前，且能了解ScrumMaster團隊的願景
- ScrumMaster的領土
* 不是「我們」需要「你」做什麼。要從對方觀點來看待事情，了解他們的需求、擔憂與看待事情的角度
* 目標不是運用敏捷與Scrum。這只是幫主你改變文化以及讓情況變得更好的工具
- 改變世界
* 在系統層次最重要的事情，是關注在元素之間的關係與動態
* 畫出你的組織系統圖，看看什麼東西正影響著你的系統，以及如何影響
- CYNEFIN 框架->ScrumMaster要懂得如何分類問題的情況
- 明顯的->有明顯的最佳解
- 繁雜的->透過專家，才能找出最佳解
- 複雜的->無法用分析與經驗去解決，必須更為動態的去檢視與調適
- 混亂的->bug，一開始解法不好，但是先止血(能動)再來想對策
- 失序的->不知道怎麼分類，以過去習慣處理，但都以失敗作收
## 統合技能與能力
- 統合技能
- ScrumMaster的統合技能：
- 教學->解釋與經驗分享
- 傾聽
- 好奇->參與討論，not傾聽或教學
- 尊重
- 童心
- 耐心
- 對於每個情況，選擇一個核心的統合技能並在該場合使用
- 在不同的情況下，每個統合技能都是有用的
- 永遠先有意識地選擇統合技能再做出行動
- 能力
- 敏捷達人
- 引導與教練法->傾聽、好奇，問出強而有力的問題
- 核心能力：越靠近圓周越好

- 把組織視為一個系統
- 建立由ScrumMaster組成的團隊，來處理組織方面的複雜度
- ScrumMaster永不停止學習。追蹤一些部落格、閱讀書籍、觀看影片與每年選擇特定課程
以增進特定冷遇的核心能力

## 建立團隊
- Tuckman 的團隊發展理論
- 組建期->教學、解釋與經驗分享
- 暴風期->引導
- 規範期->鼓勵、教練法
- 表現期->觀察法，準備以教練、引導者、移除障礙者等身份介入
- 改變
- 團隊領導的五大障礙
- ScrumMaster的角色
- 判斷團隊位於障礙金字塔中的哪一層
- 讓他們了解現況，引導他們發先問題
- 關鍵是認清團隊想要的目標，以及為何要達成，再加上如何達標計畫
- 以團隊稱呼他們
- 團隊毒素
- ScrumMaster 的角色
- 教練法，把四種毒素的現象教導給團隊
- 讓團隊識別出自己問題，並互相監督
- 重視責任
- 組織即部落->正向心理學
- 第一階段：生活爛透了
- 第二階段：我的生活爛透了
- 第三階段：我很棒（但你們還好）
- 第四階段：我們很棒
- 第五階段：生活很棒
- 選擇正確的領導風格->暫時做不到
- 領導者—遵循者
- 領導者—領導者
- 創新的環境，需要讓人們參與決策
- 在組織內推行“領導者—領導者”模式
- 去中心化
- 讀書會
- 游擊隊
- 園遊會
- 實驗板
- 開放空間技術
- 世界咖啡館

## 實行變革
- 開始變革
->敏捷輪盤：讓團隊成員畫出心中的Scrum現狀，了解現在迫切的改革要點，重視團隊問題
- 改變行為->教練法
- 成功變革八步驟
- 建立迫切感->讓變革是必要的
- 引導團隊->找一群有熱情、善於溝通與能力的人，並實行雪球效應
- 變革願景->改革清楚簡單明瞭，團隊皆有能力解釋改革目的
- 理解與買帳->行銷與說服團隊執行改革
- 賦權他人行動->排處任何讓團隊覺得是障礙的絆腳石．並給予適時的鼓勵
- 短期成功->小目標漸進性的完成
- 不要懈怠->改變永遠不會有盡頭，目標可以一直延伸調整
- 建立新的文化->讓新的工作方式成為一種文化信仰

- 理解團對的動態，有能力分辨者群人是一盤散沙、一個好的團隊，還是一個優秀的團隊
- 先移除團隊管理的五大障礙，團隊才能夠進化
- 毒素會讓團隊無法蓬勃發展
- 每次變革都很困難，你必須要有很棒的的理由與高度的行動力才能做出改變
- 抗拒，是面對變革常見的反應
- 優秀ScrumMaster是在自己身邊創造出更多領導者的一個領導者

## ScrumMaster 的工具箱
- 掌握守、破、離
- 守:
- 鑽研每一項實作方法
- 聽從建議
- 不要放棄，事情會照他應當的方式執行
- 要有耐心，訓練肌肉記憶是需要時間
- 破：
- 檢視並調適，建立你自己的風格，但保持著原有意義與哲學
- 深入了解使用的目的
- 以情境出發，思考這些實作、觀念與框架是如何相互支援或是相互排斥
- 離：
- 從自己實作與經驗當中學習
- 培養並分享概念，並傳授他人
- 系統規則：
每個人都是對的，但不是全對
- 正面想法
- 用短衝自省會議增加短衝自省會議增加
- 以正面積極的角度看待問題
- 視覺化正面的事件並慶祝成功
- 莫急莫慌莫害怕
- 引導
- 引導者對討論的流程負責，不對討論的內容
- 在每個會議開始前，會定義一個清楚目標跟與其的產物
- 和與會者一起檢視會議的目的與結果
- 以強而有力的開場窄開會議
- 在會議開始與結束前，會做一些Check-in活動
- 解釋停車格的作用並使用
- 不會太拘泥於原本的計畫。如果實際討論狀況發生變化，調整計劃以適應團隊的需要
- 進行發散、收斂討論，以增進大家的理解並搜集更多不同的意見
- 教練法
- 強而有力的問題
- 根本原因分析法（Root-Cause Analysis）
- 魚骨圖:5W/why*5
- 影響地圖
- 影響地圖:5W2H
- Scrum 的大規模化->LeSS框架
- 檢查表——看板方法帶給Scrum 的深遠洞見
- 視覺化
- Scrum的工作版
- 團隊的個人頭像
- 不同的卡片顏色
- 標記一天無法完成的工作
- 在牆上視覺化有特定目的的任務／使用者故事地圖／影響地圖
- 在牆上視覺化產品待辦清單中，最高優先級的事情
- 改善
- 持續性作出改善
- 時常做實驗並調整
- 限制WIP(Work In Progress)
- 一個短衝要做的工作是由短衝待辦清單限制的
- 每人每次最多做一個任務
- 團隊每次做的使用者故事是有上限的
- 最小化前置時間
- 短衝設為一個禮拜(越短越好)
- 在看板上，沒有卡住這個直欄
- 所有的使用者故事都在短衝結束時完成
- 檢查表——極限程式設計的實踐
- 檢查表——產品負責人
## 五大決策：
- 多數決：無法保證選出成對贏家，且有可能選出成對輸家。
- 兩輪決選制：無法保證選出成對贏家，但保證不會選出成對輸家。
- 孔多賽規則：同成對贏家、輸家定義，符合優秀條件。但！若不存在成對贏家（三選項互咬的狀況），便選不出優秀的唯一項目。
- 同意投票：無法保證選出成對贏家，但保證不會選出成對輸家。
- 波達計數法：無法保證選出成對贏家，但保證不會選出成對輸家。
## 提醒
- SM低潮:
- 我是來幫助別人，不是來改變他人