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# 策略規劃常用的工具

策略思考與策略規劃的工具說真的非常多元，有些工具是在協助做**策略發想**，有些則是**專注於盤點資訊**，有些則是**協助標定出一個大概的方向**，有些針對的是企業層級的策略，有些則是業務層級與產品層級，其實搞懂彼此之間的使用時機與關係是蠻重要的一件事。

而不論是哪種工具，**策略規劃的核心其實是對自我定位的清晰**，**以及對現況的有充分的掌握**，否則企業根本不知道自己該往哪去，也不知道怎麼才能走到那。

### 價值主張畫布(Value Proposition Canvas)


> 價值主張畫布實際上是在協助我們進行定位，也在驗證我們是否找到Product Market Fit，在產品發展的早期，價值主張畫布可以協助我們定位與校準，確保我們掌握客戶需求，也持續圍繞客戶需求在發展產品。
> **在左（正方形）右（圓形）中間的契合點就是PMF**

### 價值鏈(Value Chain)
企業透過一連串的流程與活動來創造客戶價值，這些流程與活動的總稱，就是價值鏈。


價值鏈主要的用法在於**協助我們思考**，在我們創造價值的流程或活動中，有哪些地方少做了，有哪些有做但做錯，有哪些事情做了但實際對於創造價值並沒有絲毫幫助，當你很清楚企業內各功能部門的流程，而且能正確解讀時，我們很容易能拿著這張流程圖來跟其他人**討論問題出在那些地方，而這也將成為經營上要改善的方向**。

過去大家用不好，很大一部分原因在於，**無法具體的描述完整的價值流程與價值活動**，只能提出一個網路上找到的公版，而繪製不出自己公司的版本，釐清問題的第一步永遠都是描述現況，但價值鏈的結構對多數人來說是有使用上的難度的

### SWOT

SWOT看起來結構並不複雜，但多數人都難以應用好，我覺得關鍵點有三個：

- **優勢與劣勢需要有個比較對象**，也就是說競爭者到底是誰？但在定義競爭者之前得先確認好客戶對象、價值主張及定位。
- **對內外部資訊的掌握不足**，因此無法具體的描述外部環境，也無法提出公司面對這些外部環境變化時能如何因應。
- **無法真實的面對自己**，我看過很多SWOT報告，大多針對自己的優勢寫得很威猛，而劣勢寫得很含蓄，機會寫得很遠大，威脅有提到，但大多都表示可以排除，像這種不敢勇於面對真相的SWOT，其實不做還好，做了反而是種誤導。

### 商業模式畫布(Business Model Canvas)


* 客戶區隔：我們主要的客戶對象是誰？
* 價值主張：我們藉由提供那些產品或服務為客戶創造價值？
* 通路：我們透過那些通路來接觸客戶，並完成生意？
* 客戶關係：我們如何與客戶建立關係，如何接觸、維繫、服務？
* 核心活動：我們藉由做哪些事情來實現價值主張？
* 關鍵資源：在完成核心活動時，我們擁有或需要哪些關鍵資源？
* 主要合作夥伴：那些外部夥伴對我們來說很關鍵？
* 收入結構：我們如何創造收益？以及收益的結構如何？
* 成本結構：運轉這個商業模式需要負擔那些成本？各自的比例與結構如何？

### 策略地圖(Strategy Map)


策略地圖的基本精神就是在「說明組織如何創造價值」，這個描述乍聽之下有點像價值鏈，但我認為策略地圖的結構性更強，能更具體地將價值與企業追求的目標間做到更緊密的結合，或許我們可以這麼看兩者間的差異，價值鏈談的是如何透過一連串的價值活動，達成我們訴求的價值；而策略地圖更偏重在實現價值的同時，也要一併達成企業的目標，很多的企業在它所訴求的價值主張上做的很好，但公司卻常常運作不下去，畢竟滿足需求並不等於能賺到錢，否則就不會有一堆免費的軟體始終找不到獲利模式了。

### 五力分析(Porter five forces analysis)

一樣是Michael Porter所提出，所謂的五力，指的是來自買方的議價能力、來自供應商的議價能力、來自潛在進入者的威脅、來自替代品的威脅和現有競爭者的威脅，然後分別盤點出這五種力量對公司的衝擊。

嚴格來說，五力分析的重點在於盤點外部威脅，這部分是可以補足SWOT在識別威脅的不足之處，所以以前的策略規劃確實也很常將這兩個工具混合使用，如果對外部資訊的掌握得宜，我相信五力分析做與不做差異並不大，不過任何盤點現況的工具對企業思考策略基本上都是有所助益的，因此到現在還是有一些人會用這個工具。

### PESTLE分析模型

與五力分析雷同的還有PESTLE分析模型，這個模型著重在盤點政治因素(Political)、經濟因素(Economic、社會因素(Social)、技術因素(Technological)、環境因素(Environmental)、法律因素(Legal)等六個面向對公司的影響，不只談威脅，也探討機會，在思考層面上比五力分析的覆蓋範圍大一些。