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title: 20180630 報稅軟體分享會

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# 20180630 報稅軟體分享會

## 卓致遠

報稅軟體一開始會收到很多訊息，很多抱怨，情緒上的字，但不知道該怎麼處理。

我們需要做整理，哪些是類似的，怎麼分類，取名字，然後才分成服務設計是什麼，有什麼能力，才是評估成效，細節問題。

我大概就知道我有辦法回答你了。

當你是一沱問題的時候無法解決，但分兩類，就有解決的方向。

先把問題分類、取名字，就可以解決。

報稅軟體一開始也是這樣。一開始是 Richard 的合夥人，他貼了這篇文章，雞婆的靈魂就出來了。但在台灣發生機率多低？他就說零。

唐鳳說，把罵的文字貼到上面去提案。從零到95分，發生什麼事情？

每個人都在罵，罵之外還能做什麼？

唐鳳一開始做就到處演講，他連去國外都在演講。我就很緊張，沒做好會身敗名裂。

剛剛講的這件事情，5/1提案，我想說我不確定他...他也可以討論七天之後才連署附議，要五千人政府才會處理。

但是我們一開始沒等到七天，財政部就發新聞稿說要處理。

提案一出去就看到這個提案，當時立法院已經把財政部罵的要死。當時用三場工作坊來找出問題是哪裡，找民眾一起參與。一開始，我們想奧用財政資訊中心的人有畫Prototype的能力，我們跟他講要畫了，財政部資訊中心的人就坐在那裡，看著白紙，找稅務資料，他不敢畫。公務員比較安逸，他擔心話了就要負責，不敢畫，怕畫錯。但民眾就很高興，能夠幫忙畫報稅軟體，大家都很熱心在畫。

可是也不是畫就照民眾畫的這樣做，而是要了解民眾為什麼要這樣畫。

你告訴我有幾個階段，現在到第幾階段就好，民眾以為是購物車的流程。我就說好阿，我就照你認知的方式去做的。所以有一部分是這樣做出來的。

這件事情上線之後，我們改版一個網站，可是大家覺得國家變進步了，我比較甘願繳稅。大家還說，網站這麼乾淨，是不是詐騙網站...

對設計師來說，其實很困難，他15年沒改，要改的比他爛，不是這麼容易的事情。

但前中後發生什麼事情？

每個人都會跟我說，他很難用，這是結論，但我們要找出過程發生什麼。前中後各發生什麼？我要看的是過程，而不是結論。

我要把整段過程的問題都列出來。

把剛才的話簡單統整一下，就是我這一年來總共有四個階段（問題是什麼／打造解決辦法／執行製作／上線調整）。

這幾個階段有哪幾個設計方案，請專家跟民眾到底做出來有沒有比較好用。最後跟關貿溝通的時候，有方法跟工具來跟他們溝通。甚至上線的時候，也有方法工具。

服務設計不是做個產品、app，而是要了解解決問題的過程有多少角色、多少接觸點及事情，來完成這個過程。我們這一次我大概算一下，我們會用角色的方式，有的一個角色沒辦法做，有會議的方式，會議太封閉有工作坊的方式，光用人的解決方式比較慢，有方法、工具，甚至用了一些規則。

大概有8種角色、4場會議、3場活動、6個方法、3個工具、1個規則，用來推進改變這些規則。

這些是怎麼發生的？

問題有三個階段。提出問題的階段到開始開始處理，再來協作會議。一開始民眾充滿怒火，財政部被立委狂電，財資中心壓力甚大。財資中心去年辭職了三個高階主管，關貿也是壓力甚大。PDIS有提案平台（JOIN.gov.tw 平台），但是有平台不代表他要解決這個問題。這是要處理民眾這個事情，但沒有義務處理財政部這件事情。

再這個階段遇到的問題是民眾情緒不爽，但問題沒人解決。主要是提出問題，讓大家附議這一件事情，把這件事情的熱度炒起來，也就是提出讓大眾有感的事情。可以參考「沙威瑪案」的模擬宣傳片（？，溫蒂想補充，這一案沒有連署通過啦XDD） http://www.gemarketing.com.tw/article/%E6%B2%99%E5%A8%81%E7%91%AA%E6%98%AF%E7%94%9F%E7%89%A9%EF%BC%9F%E7%B6%B2%E5%8F%8B%E6%83%A1%E6%90%9E%E7%94%B1%E4%BE%86%EF%BC%86%E7%9B%B8%E9%97%9C%E5%85%A7%E5%AE%B9%E6%95%B4%E7%90%86/

處理的時候還是很快，財政部PO很快處理，PDIS安排會議，要把過程細節找出來不容易。因為不容易才用訪談，你告訴我這段過程中有甚麼困難及問題。

好，這一段時候最複雜的就是全局不清楚。大家收到很多壓力情緒，但不知道問題在哪裡。你就是收集所有資料，知道有哪些人、哪些地方有問題，帶著所有人從使用者角度釐清全局。

為何大家覺得不好用？因為網頁十幾年沒有改，但為何會從好用到現在不好用？

現在我們滑網頁很快，字變少了，你不會理他，手機更多人看，大家會開始為了附和手機，把網站元素都改變了，所以像是蘋果手機，不是不好用，而是手機改變，好用的東西變多了。你要帶著財政部、關貿去看，讓他知道你的問題在這裡。

再這個階段的時候。再來是協作會議。你要知道問題是什麼，原因是什麼。我舉個例子，前陣子我喉嚨痛，灌了很多枇杷膏，兩個禮拜都沒有好，我就去看醫生。醫生就說當然沒有用阿，因為是你流鼻水流到喉嚨，所以喉嚨痛，你要做的是治療鼻水。協作會議就像是喉嚨痛不知道原因，所以把想知道喉嚨痛的原因是甚麼，也就是讓大家知道原因是什麼，找專家學者、使用者經驗專家，都抓在一起一討論

最後才來討論為什麼會怎樣，財資中心解釋，關貿說，嗯哼？PDIS引導對談，最後我提供一些你看不懂，或是宣傳民眾不看，你找youtuber，或是部落客，他們都會幫你解釋，而且民眾都會看。他們就覺得，解決好像不是很困難，我有解決方法，他比較有信心可以做這件事。![*是使用者的習慣改變了。*](https://i.imgur.com/E8aPuuE.jpg)
]

我知道問題是什麼、原因是什麼，他們就知道怎麼解決問題。


打造解決方法，民眾在敘述問題，財政部找人，財資中心是試著理解，關貿不在，他們都不知道我們在幹嘛。PDIS再引導對話。

我記得財資中心的PM第一場工作坊結束他呈現一個「所以我明天怎麼跟主管報告？」狀態。你貼的很高興，但我要報告什麼？辦了一天活動，花了多少錢，結果就是一堆便利貼在牆上。新的方法容不進去舊的架構，你怎麼讓他理解他怎麼去報告？你要跟他說你收集意見，統整起來，讓他可以去報告，他才會比較安心，至少可以跟上面交差。

後面第二場，他們就去畫、去做，財政部就是去找民眾來做。民眾開始做，財資中心配合，關貿還是不在。

困難就是，我們政府的角色他幾乎沒辦法畫wireframe，民眾可以做，他們做完來改，那就容易多了。本來我預期官員來做，但後面至少有所產出，我示範這件事情。而且我不是照民眾畫的去做，而是理解民眾為何做成這樣。他做成這個流程的原因，是因為你要讓我知道全部有多少，這樣我比較安心。

第三場關貿終於在場，但他呈現嗯哼（表示不太積極參與），流程很多，很多人一起做，但很難統整，前面跟後面不一樣，芳睿找很多設計師來做，理解使用者是一回事，設計師幾乎無法統整盛好的風案，UX UI就是系統統合者，前面這樣，後面這樣，怎麼統整包起來，這時候你會提出更好的解決方案給他。

工作坊做完了，會開完了就是進入製作的時候。最精采在這個時候。


為什麼要唐鳳協商？因為財資中心要做、關貿不做。我報告完後，PM直接說：「我覺得不要改。」我覺得你好有種。


這是標案第四年，只有維護的合約，你（指財政部）現在把我翻案、說要重新做，對我（指關貿）來說你就是要無理取鬧阿，我前面就是維護，你突然要做全新的東西，這就是需求變更，從他的角度就覺得是需求變更。

關貿覺得我在改變政府，他覺得我在虐待關貿，這是認知落差，我沒辦法協調，這時候唐鳳跳出來做怎麼做。設計師能做的是，從要做新的東西，到不做的當中，是不是可以找出一些東西，你可以做一些改變，但不用太複雜，關貿就會覺得，好啦不是全新的。

今年的版本是關貿去年web的版本改的，去改成可以用的版本。去做現有調整跟改進，大概有生一些錢出來，所以才有下一階段。

這樣才能進入下個階段。

你理解才知道他前面為何不參與，他參與、給意見，那是在虐待他自己。所以我們給關貿的時候有一波大調整，他其實有差別，如果關貿一開始就進來，也許就會有比較少的白工。

關貿如果把自己當成執行者、只是技術support，中間的白工會更多，關貿早一點進去，事情就會更順。

這場會議從早上9點到下午5點，把所有問題都講一次，確認、畫押如何改，每一頁都順一次，你會聽到一大堆的意見，到下午現在會停在這是哪一頁，困難是細節太多，要確認頁面太多，你抓出重大原則，


我不知道為什麼，這是我自己做事方法，做成工具協助關貿，你做這一頁，大家都做流程，這一頁到這一頁，但不會去問這一頁存在的原因是什麼？我有餓一頁的原因是要讓他找的到，找不到有什麼原則，我要設定入口，降低不確定性，一堆字，我要選哪個？可能出錯，這一頁會有設計原則，這是當時Prototype，我不要讓你進去選了健保卡忘記憑證，繞了一圈還要再選一次，是在哪一頁準備好後，存在的原因是甚麼，使用者用甚麼事情達到任務及步驟。抓到太多細節，要呼應原則，才知道能不能做。我的意見是民眾的意見，才確認已經設定好，並了解民眾有無誤解。


紅色是完全無法進入下一關，黃色是還可以找一下，白色是順利。這個階段就是去確認這件事情，都可以進入下一頁，你才不會卡住，上線的話紅色一定要解決掉，這樣才知道哪裡有問題。而不是講半天不知道問題在哪裡。服務設計搞的是整個過程，整個統整，整個系統。


最後就是開記者會，每個單位都說我做了好多事，但是民眾覺得關我屁事。行政院發佈新聞稿沒有報導，但是後來報導都是每一篇都是我講的話，標題通常是我講的，因為民眾覺得是無聊，所以我的價值是價值詮釋者。我不要告訴你說過程在幹嘛，對記者會，一個訊息你要知道意義是什麼，這是酸民之外的另外的選擇。

後來我除了酸除了罵以外，我還能做改變。後來大家都詮釋這是一個酸民改的報稅系統，我就是認證的酸民。

後來上線試用、民眾試用，財資中心、關貿都在趕工，大家都沒有精力改事情。後來上線我發現一個問題，在第一頁。就是這一頁，這行字，原本寫的是「請選擇報稅方式」，因為你會進財政部官網，你選mac或windows才進來，但問題是這一頁太漂亮，所有部落客看到都分享這一頁，所以一堆windows的人湧進來說「哇，好漂亮」，為什麼windows不能用？這一頁沒有寫，不是請我選擇嗎？我就發現有問題，我如果跟關貿或財資中心講說要改，他會煩死。我已經兩個禮拜沒睡，又要改，我跟部落客說這個是MAC版，如果要改要改幾個字，不然我之後都要跟部落客改。然後兩天就改完了。

所以這時候你要清楚敘述問題的前因後果，快速找出一個快速的解法，當時我提了三個還四個方案，最簡單就是改字。因為我有敘述清楚，我也回饋，所以上線使用的時候有bug，我也陸續提供。如果當時我罵他，我想之後他也不會跟我講話。但我跟他說你有怎樣的問題，我處理了一些，有一些快速解法，他會覺得你幫忙解決問題。

當時關貿趕工到死，財資中心收集問題，PDIS是問題諮詢者，PDIS做程式的比較多，我就跟他們說。

這次的狀況是所有人都回覆在唐鳳貼的文章，有的朋友tag我，他們下面就開始講一堆問題，我就在回覆給他們。他們沒有窗口，這次我是明顯標的物來傳達問題。

全部做完是這個時候才做完，才去收集資料回來。有些人罵的很凶，看看是不是有bug，還有回覆去改好，那個人態度就大轉變。我說了一個bug，花很久才改好，都沒有這麼快。他們就覺得超快。

對他來講，這件事情省很多事情，怒火會消失，所以這很重要，但問題是沒有，以後標案要寫進去。

過程當中，我像是斥候，地圖是一片黑的時候不知道怎麼去，就是派一批馬去跑，我覺得這是我找出來整段過程碰到的問題，下一次要跟政府提案，你就把這四個階段最重要的事情都寫出來，才有機會做出好東西。

這是從頭到尾都有方法跟原則，不是一個idea而已。我理解這個狀態之下，推進的目標是什麼、問題環境在哪裡，知道問題所在的世界，扮演推進整個網站正常上線不被罵死。

這件事情都沒有規則，你就是要推進這件事情完成，他沒有方法、步驟、工具，你就是設計，你要理解大家的狀況。不是他不改，是你的意見對他來說是無理的要求，你怎麼協助大家達到中間的平衡，不是做或不做，有沒有辦法讓大家前進？

理解問題所在的世界之後，再提出改變的方式。

不是我好厲害，你是要看清環境、了解對方，知道能怎麼改變。

## 張芳睿

進到服務設計的角度，是希望可以更開闊的去看，可能是行動、線上系統，是各種可以自己發揮。

我做過大小工作，設計顧問，科技公司，start up，英國政府。英國政府在設計人才延攬是比較普遍的事情，但在政府組織裡面，設計師是一個特別的角色。我想分享的部份是很實際的，設計角色是有，但他只是很多角色其中一個。再來是，公部門跟私部門做設計不一樣，會講不一樣的部份。今天會有更多的時間花在討論，不是探討服務設計的方法，這些都能學習去取得，今天是經驗分享，我們怎麼構思這一切，怎麼應用在各位身上。

服務設計是全局的設計(Holistic)，強調整合性以外，服務設計的重點是跟不同的人合作，法律的人合作，政策制定者，承辦人合作都很重要。

還有很重要的是，設計師可以把腦中的思考架構跟內容詮釋讓大家理解。服務設計的書有很多表格，但內化到身體裡面，就是溝通的方式。不要被工具限制住，但要了解跟思考怎麼應用。

雖然不是很新，但相對於設計領域比較新，會跟不同領域結合學習。我大一要上MBA的課，還要上人類學了解怎麼做田野調查，還有自己怎麼應用。

服務設計師出去可以做很多工作，政府工作是一種。我本身是看到工作經驗中跟政府打交道的過程，以及公共方面的設計有問題，是往這個部分學習，也會希望說，也就是為什麼我在公部門工作的原因。

設計在公部門的角色，為何設計變成各個國家政府中需要去延攬的人才？很重要的是公部門要創新，跟其他政府工作者一樣，就好像有公共行政的人，法律的人，設計也是其中的角色，只是進入比較晚，大家覺得特別。

現在各國政府都有設計的人在內。服務設計在非常多國家都有相關的案例及論文，都是線上可以下載的。

像是很多研討會是在公部門當中運用，也有國際的公部門在裡面的社群，紐約市政府裡面也有Civic Service Design Studio。

台北開始得到設計之都，開始雇用設計師做工作坊，因為「設計思考」說穿是商業的名詞，把設計思考拿掉就是設計，也就是把過程簡化，是聽得懂的方式。設計思考不是一個詞去用的。

公共數位創新空間，與兩位機要秘書一起成立的團隊，就是在辦公室下，有來自不同的領域、工程師等等人才變成這樣的Team，是有設計師/工程師進來做比較長期的每天工作狀態。

為何有這麼多的空白？是因為有很多機會可以填滿，因為台灣有很多可能性。

報稅系統改善剛已經講很多，我講一下在公部門設計的狀況。在此之前，有一件事情很重要，文化/想法是很重要的。所以，在談做報稅系統的流程前，PDIS也是很多不同利害關係人的一個。要促成報稅系統的改革是非常多人的努力，廠商及民眾等都是，PDIS是其中一個腳色。

這個系列的會議是PDIS來call會議。PDIS平常的工作模式是很多事希望不立即push、希望不是馬上看到成效。我們已經認清這一件事實，你會很清楚這一件事情，這是PDIS裡面很重要的文化。

去年也在閱讀時找到團隊的盤點。中間是我們的價值，在外面是看如何實現，連的起來才會知道是否有合乎價值，如果沒有的話就不用作。

後來發現最重要的價值是：建立政府與民間的互信

是作為公僕的公僕，公務人員的腳色是要面對民眾的，所以希望從中幫助及建立民眾的互信。

再來是培養關心公共議題、並有參與公共事務能力之公民社會。跟整個社會的氛圍好一點，如果民眾覺得做這一件事情，有一份的心力可以做，更可以參與任何的公共事務

整個社會發展是因為自己的能力為社會盡心力

我們讓公務人員的流程更輕鬆，都是政府部門額外做的事情，要如何做事，一般把作業流程減低，如果可以email的話，盡量不要煩公務員的狀況。

因為是數位創新空間，很多工作都是幫忙政府提升事情

我們希望培養一個文化：也就是讓公務員勇於創新而不怕失敗，否則沒有力量。成功很好，失敗要從失敗中學習，那一些學習往往會比成功得到的價值更大。團隊本身有這樣的想法擴散。

其他的公部門不瞭解是否有這樣的文化，他們很想了解。這些文化很開放、也很創新，PDIS 失敗的話唐鳳可以扛，但是回到部會，要對的是他的上司，有哪一些不怕創新，而是一點一滴創新？財政資訊的承辦人如果不願意接受，這整件事情沒有辦法成，其實可以不回應。但是因為相信，一開始是排斥的，沒有人說都是正能量，有一個很重要的事情是衝。並不是把所有東西都做得很足，最重要的是要如何配合到體制裡面，去配合他們日常的工作。

很像g0v的一句話：不要說「沒有人做這個」，因為你就是沒有人。

如果一開始進公部門的設計師是沒有辦法做那些事情，那個是很實際的。有很多是有那一些能力所以可以改變一些事情，在回email的時候都可以有不同的思維

開放政府是唐鳳的業務:透明/參與/課責/涵容

開放政府聯絡人制度，剛卓志遠說指他先提案，然後由聯絡人去連絡他，政府跟人民溝通不是只有這個平台。可以讓民眾上去提案，而這個平台如果是單一政府看到這個問題，因為政府都是很專業的，而是跨到不同的部會，只能解釋而不能回答。

像在 Join 平台看到這個議題，會牽涉到甚麼部會?

(有點累了 休息一下XD)

我們有一案是鞭刑，那是要加重刑罰，我們會停下來思考，他要解決的是酒駕的問題。所以我們要檢視他為什麼會酒駕，需要跨部門資料。當時我們想要拼湊，了解潛在的人士什麼問題，但是量不足，所以我們不知道初犯的人，壘飯的人，法務部之前增加刑罰其實有總體人數減少但累犯的比例增加，這代表刑罰增加對壘犯沒有用，所以需要數據來回答這個問題，但數據不足以回答。

很多問題不是一個部會、一個角色可以解決，需要很多人去合作。不可能政府部會來的我們都能處理，所以我們有開放政府聯絡人，希望有議題來了，可以協作。

政府裡面有很多訓練，但都是很單點式，不視訊練完就好，他每次要處理的案例都是學習機會，所以我們希望經驗累積到PO身上。

這件事情怎麼被促成很重要，以前都會強調，你做了金融服務很創新，但是你做的東西是不是服務的服務，還是服務的本身。這聽起來有點奧口，我們開個會要準備內容，如果把會議的內容設計好就是做好設計了。但服務的服務式針對這個會議怎麼開，誰來開，開完要幹嘛，要設計好，為了開會這個模型，這就是服務的服務。套到開放政府聯絡人和協作會議，就是服務的服務。

如果看過協作會議可能會覺得這個要改，這就是嘗試，怎麼讓公務員更開放，所以每次東西都有微調，怎樣可以更好？要建構的是這個模型。

（中略）

我想講一些成功的東西，重點不是他改的怎樣，這只是其中一個里程碑，我看到更重要的事情是文化的改變，公務員更願意積極，願意嘗試合作，這筆體驗好更有成就感。

從去年到今年的改變，去年會一直彈出惡意軟體訊息，要載入 Java Applet，今年就沒有了，報稅引導前置作業更加清楚，前期要準備什麼就設計進去所以要報稅要具備什麼，健保卡，讀卡機，而不試爆睡到一半才接健保卡。

過程使用的話語會更直白，多方利害關係人的重點是，為何字句艱澀難懂？後來才發現，這是公務員認為，他都用法規的字，最精準，民眾不會誤解、傳遞不會錯誤，風險不會降低。重點是理解、思考，我知道有思考點，怎麼讓他更好，這就是不同利害關係人的重要，而不是只做政府角度，或是民眾要政府滿足所有需求。民眾要職白，政府要精準，這都很合理，就要討論文字怎樣更直白，這有在報稅系統發生。

第四個，是一步一步的報稅填寫內容反應到算是，所以讓大家知道報稅流程，精確東西跟產出東西。

最後世界面設計跟配色優化。

這個協作文化要傳遞下去，以後才會更順利。這又回應到着致遠想的。一個人民參與公共事務有很多方式，你可以上街抗議，你可以做酸民，有很多方式來表達。PO制度這個模型就是創造另外的選擇來發生，協作。他不是唯一的選擇，不是不能上街抗議，而是多一個選擇。

如果大家很受啟發，也可以自己去創造不同的方式。

我們用制度跟行動讓公務員看到另外一種做事的方式，當時很感謝 Richard 來做易用性測試，讓他們看到民眾的看法，讓他們知道民眾意見以後，可以學到更多想法，也能啟發他們對於公務的看法。我們希望看到更多的做事方法。

公務文化改變的證據，第一個式公務體系更重視多元的意見，這需要有足夠證據來做。設會有哪些問題？哪些需求？健康跟工作會互相影響，健康跟工作會連動，要有證據支持論述，所以擁抱證據很重要。還有盤點，盤很多次，問題都盤出來，就是要讓大家知道支持這些的原因，資料很重要。

還有開放公共利害關係人共創很重要，一起創造可能的解決方案，但也有公務員認為我可以聽你意見，但決策要自己來，但我希望可以推進的，可以做研究了解意見，但能不能讓他們一起進來決策，讓他的過程備採納？過程要可以被看到。

第三個是文化的延續，財政部PO，承辦人，讓這些事情促成的人，這些公務員可不可以做更深文化的影響？像是財政部這一系列的人就去衛服部分享，向這樣的文化就能改變他們的事情，這就是文化的傳承，也事證句，這很慢，但慢慢有備看到，也有很多案子遇到這樣的狀況，目前有兩個做傳承的狀態。

不同的案子之外，報稅系統本身明年還有新的東西要改，今年改不玩的明年要改，承辦人會不會願意留在新中？這是有的，我有問今年沒做完的怎麼辦，有沒有要做遙測，有遙測才知道變化式什麼，你要收集實際data，沒有回饋數據就不能做進步。

再來是要有更多的UI、UX思考，RFP要這樣寫。

困難跟挑戰，大概三個，這些東西需要更多溝通，廠商跟政府溝通有更順暢。再來是專家的期待管理要做好，很多專家很疑惑為什麼不做這個？這就是請你的原因阿，但其實這就是協作的概念，你不是來指責，而是來協作，一起協力合作，這個觀念很重要。質疑誰沒有action可以做，做了什麼才重要，這才是很重要的階段，建立協作的觀念。指責還不如化為行動。

第三個是，一般設計公司跟政府辦工作坊不一樣，政府很多每天的公務，很難插入大家來stand up時間，不是每個人都有這種很彈性，或是call會議來小討論的文化。所以我們辦工作坊比較單次，這是現在的限制，大家很難知道要分很多次進行，狀態怎樣也不知道，常常以為是一次就好了，我們希望不在了他們還是繼續做。業界會排出一系列工作坊，但公部門卻要一次做好，才會開很久。本來應該要分好幾次慢慢確認，但他們希望一次弄玩。這是挑戰。

觀察跟心得，協作溝通方式的重要性，不用去神化設計師，設計師也不要自我神化，多元角色才重要。不同角色協作很重要，大家都要盡心力，不要去責怪某個人。主動一點，如果沒有被找來，就是下次主動一點，讓自己一起改變文化。

小建議就是，設計師在公務體系要更有覺察，不要因為設計去延伸更多的問題，剝奪別人的權力。像是隱私權，認為你沒有隱藏的東西就不在乎隱私權，這就好像覺得你不表達就認為言論自由不重要，設計會忽略。像是政府會拿健保資料去賣給大家做應用，但是要有覺察，特別是在公務門，這會牽涉到隱私。

所以我有圖片放這個表格事故一放，讓大家知道很漂亮的東西，在公務體系要變成這樣，大家才看的懂，不是都要很fancy，要很實際，可以溝通，這就是溝通的一種。

比如說，用溫柔的改變，不要看到立即的效果；做比說更有用，像是之前CDC要設計傳染病通報系統，他們跟著IBM做很多訓練，但很難在實際工作中做改變，我們沒做很多，但就是帶他們研究、訪談，用作來取代談，陪伴很久以後，他們開始知道為什麼，內化到裡面。這是最近很感觸的心得：不要想太多，去做就對了。

再來是要願意去設計未來，我很悲觀，不知道何時才有改變，但要願意嘗試，所以願意去做些事情，去共享、調整，有更多人一起做就很好。最後要擁抱「可以失敗」的概念跟文化。能夠失敗，才能衝撞創新，去有些新東西。當然過程中要覺察，有些事情是不是別人做過了，沒有成功，要放在心中。但是每個時間、地點、人不一樣，有覺察，還是用這個信念去做事情，這很重要。

不好意思說了很久，最後讓大家問問題。