# 講者座談 💬

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▼▼▼從這裡開始共筆▼▼▼

## Q1.如何領導團隊，將策略轉化為實際行動與落地執行？

Ginger：
1.確認好目標（質化）之後拆解成可以量化的細節
2.定調我們現在的定位，現在位置跟理想目標差在哪裡，再往下拆解給 team member

宏鈞：
1. Lydia 分享很詳細，可參考
2. 想分享多一點關於領導的部分，有沒有一個好的中層 leader 來承接這個策略，打造一個人才願意來的環境
==說服老闆很～～～～～～～難==
3. 先從環境改善下手，吸引更多人願意進來公司
4. 策略只要有數字，大家就很自然地會去追逐，最好的情況就是拆給每個人，每天要達成哪些目標

Jesson 反饋：可能要花力氣去理解（老闆）背後為什麼會有這個想法

宏鈞分享 OKR 拆解的一些示意：


## Q2.產品策略的制定與執行若有潛在衝突，如何及時辨識阻礙並做出回應？
（同解：我目前身兼PO+PM，想問 Lydia，若公司講不清楚公司策略，身為產品負責人/產品經理，可以怎麼做？）

Mr. PM：
1. 責任在誰身上他就有權利做最後的拍板，但要確保這個人有選項
2. 好的策略不是看最後結果
3. 你有五個不同性質選項，決策成功機率是 90%
4. 沒有人可以一直對，但可以確定哪些東西不用再試了

Jenson:
做什麼決定都可以，但是要記錄你過程成考量的點，之後才有辦法回顧為什麼做這些決策。

Lydia：
1. 決策之後的回饋非常重要（Decision log）可能是因為當初的時空背景等等，就可以很快去對應調整成下當更合適的
2.賦權 --> 成果自負
3.顧問，各團隊都有顧問協作，先定義今年要解決的問題，透過 bootcamp 的方式，跟顧問協作成長，跟顧問合作的不錯也會招募進來～

## Q3.基於不同的商業模式（例：B2B & B2C / SaaS & 訂閱制），產品策略在制定或執行面會有什麼差異？
Jenson 加問：如果可以的話希望可以分享發表會設計 insight

Lydia：
* 每年發表會大致的內容脈絡，都會扣回我們的產品主軸、想要主打的客群。
* PM/設計師都會一同上台，以及合作客戶作為 show case，並分享 MarTech 趨勢
* 讓所有的客戶有更多元的觀點，固定不變的是 PM 要上台這件事，我們重視PM跟第一線交流的這件事
* 鼓勵產品團隊實際站在第一線交流，==提倡 problem solution fit== (直接實踐在產品發表會上)
* 我們會邀請用戶來參與 POC ，透過這方式在前期先取得一些客戶的想法，幫助我們在下個季度做功能排序

Ginger：
* 2B / 2C 體驗的產品是同一個
* 2B：想要出一些作業給員工、追蹤學習進度
* 因應而生功能：指派任務、測驗

* 實體活動（AI 亞洲學習高峰會）
* 強調 AI 學習如何導入企業
* ==目的：維持品牌在 AI 學習的領導定位==
* 在韓國有才較多 2B campaign
* AI 新創怎麼加入海外市場
* ==產業領導人大約佔了活動的 70%==

## Q4.在 AI 快速演進的時刻，
產品管理者如何讓 AI 功能與產品目標對齊、並提出可驗證的成功指標？

Stanley：
* 想到 AI 就想到 Vibe Coding，去取代掉 protyping，我覺得這樣是可惜的，因為會少掉過程中來來回回的思考
* 有方便的工具反而讓你迷失原本要做的事情：省略的產出選項的動作
>：我真的要為了 AI 而 AI 嗎？- 太保守惹！
>：什麼都先用 AI 做做看 R !

一切都是過猶不及！
也不要什麼都用 AI

宏鈞：
* 好像有了 AI ,我也不會特別給他一個指標，還是觀測原本的指標，其實不會有所不同，還是回歸到用戶、產品能不能幫助你
* 有些指標是不會隨著 AI 改變

怎麼去降本提效？
1. 如果你今天重新來創業，你會怎麼用 AI 去顛覆你的事業？
2. 職能或部門，如果人都裁掉，你有辦法用 AI 做到原本的產出，讓他們去思考工作流，看看 AI 可以產出什麼樣的幫助，去排出一個優先級。





Lydia:
[CAIR](https://blog.langchain.com/the-hidden-metric-that-determines-ai-product-success/)

計算公式：
>Vaule of success / Perceived Consequence of Error x Effort to Correct

Value（價值）：AI 成功時，使用者所獲得的好處
Risk（風險）：AI 出錯時，可能帶來的後果
Correction（修正成本）：修正 AI 錯誤所需的努力

https://blog.langchain.com/the-hidden-metric-that-determines-ai-product-success/

## Q5. 漸強所在的市場本身應該是變化很頻繁的，除了季度對焦交付成果、調整下一季 road map 之外，是否遇過短期內商業目標或公司策略大幅調整的情況？若有，過去的處理經驗為何呢？感謝！

Lydia:
直接與 BU Head 確認目標是否可以如期達成，是否需要調整策略

## Q6.Cmoney講者有提到果斷放棄、汰弱留強。這樣的機制代表著資源要很快速的分配到不同地方，有兩個問題想問：1.決定放棄的斷點是什麼？2.這樣快速淘汰的機制對於公司人力資源不會有太多負擔嗎？

宏鈞：
1. 斷點：留存率是關鍵，沒有拉新渠道也同樣放棄
2. 這樣做反而才能降低人力負擔與量樣能不足的問題

## Q6.想問，CMoney 的上百支 APP 策略與護城河，面對 AI 挑戰，可能很多人選擇 vibe coding 自己的小工具，會不會弱化 100 支 APP 的策略價值，讓用戶規模難以突破，最後弱化核心的金融服務 APP 的競爭優勢？

宏鈞：
（問題很棒，具有策略性）
* 每個選項的背後代表你對未來的想像
* 的確會弱化我們的護城河，但我們想要培養一人獨角獸
* PM 沒有專業的詛咒，我們就專門去訓練這樣的人，都讓他去做看看，先讓他有這樣的 mindset
* 在我們公司 Vibe Coding 可以賺錢（薪水）（笑）
* 有了 vibe Coding 技術成本變低，關鍵反而是你對市場的判斷，從我們的經驗反而可以讓你避開一些坑

LLM 是沒有企業內部資料的，應該要有一個小語言模型(SLM)，來訓練自己內部的資料

==想成為一人獨角獸的快去投履歷！==

Jenson 點評：危機就是轉機

## Q7.想請教 Ginger，提到當前策略以提升聲量為主，想請教：(1) Speak 本身對於建立品牌形象的策略預計抓多久時間，或是到什麼階段，會開始回扣營收目標？相關策略又是如何評估呢？ (2) 打入台灣市場時，認為最大的失敗風險為何，又是如何應對？ PMF 的驗證標準為何？(3) 若沒有廣告預算，會採取什麼策略呢？感謝！

Ginger
1. 品牌形象不會是有跟沒有，是比例上的差別，跟運用管道上的差距，還有我們願意承擔的風險比例也是調整的考量，每件事情都是持續在運行，只是每個階段的分配比例不同

2. 不是在完全沒有驗證的狀況下進入市場，重點是控制風險；不會一次廣撒，預算是一直緩緩再增加，確保風險可承擔後才放寬預算

3. 重點是：如何在有限行銷預算下作有限以及有效益的事情。先把所有能優化的地方都做好，再往下去做其他的事。

Jenson：有預算就會要檢視 ROI ，不一定是好事

## Q8.想請教下午先生，(1) 從過去擔任顧問的經驗來看，您認為一家新創公司的成敗關鍵為何？(2) 新的產品策略好與不好的關鍵為何？(3) 我們公司的策略和商業目標，通常都是老闆想做什麼就做什麼，變動性很高，但成效都很有限，想請問您的建議，感謝！

Stanely
新創具有高亡率
==上述請做三選一==

1&2. 考慮市場是否真的需要你的產品，有多少資源做多少事情

3. 首次創業迷思：我很厲害我一定會成功，==新創的節奏感會比策略更重要==

:::success
結論：講了老闆不聽一律推薦快逃！
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隕石開發之術！
（笑著笑著就哭ㄌ 🤣）

Speak 韓國代言人找到 T1 真的很猛！（驚）
想要 Faker 的簽名