劉潤洞察力30講 === 劉潤《商業洞察力30講》 https://www.youtube.com/watch?v=e-kfp12LqkY&list=PLYEpjr9MgEU5EFB8Q3y7UlTDWDgCIM8dw 1. 舉例心理實驗：囚犯與獄卒，最後還是暴動，除了「人」之外還有背後系統 這邊的系統是指互相連接的要素 洞察力：透過觀察表面，看清楚某個系統底下的黑盒子，要素與他們之間的連接關係背後的能力 培養洞察力 找到可以真正解決問題的要素 舉例一：觀光區的水果攤，海鮮熱炒 可能會根據觀光客而賣比較貴 洞察之後應該要多看評價再決定是否光顧 舉例二： 國道上的麥當勞加盟店服務品質都不好，因為顧客也都是一次性消費 當把店家變成直營店，店家變成長久經營，品質服務就變好了 舉例三： 和尚分粥，一個人分，一個人選，讓過程盡量公平 * 系統跟要素最重要 2. 複雜系統都建立在既有簡單性 系統抽象化後的關聯： 因果鏈 增強迴路 調節迴路 滯後效應 (延遲效應?) 要素在持續改變的狀態下有了一個「變數」的代稱 也治理城市，王國的視角，可以歸納出 增強迴路：人口增加，財富增加， 調節迴路： 經濟繁榮的關鍵在於城市人口 但是當生育補助過多，人口擁擠， 疾病蔓延、生活品質下降，會墜入「調節迴路」的模式 滯後效應： 人出生到可以工作，人出生到死亡，疾病導致的死亡，都會延遲發生 發展茶葉之所以有用，是因為飲水衛生不夠好，但因為先燒水而讓飲水品質好很多，造就英國 3 變量變數 顧名思義，會變動的數值 流量固然重要，但能帶來營收，轉換的流量更是重要 比如在車站旁邊的分店，沒辦法接住人潮，反而是百貨公司內，顧客有多的時間逛街 關切變數的三個經驗： 3.1 關切公司，以及自身的核心價值為什麼 價值，存量，也是庫存 3.2 流量增速，超車的關鍵 3.3 週轉時間：價值 / 流量 可以得知多少時間才能賺一輪，翻桌率的概念 存量是實力，流量是潛力，流量增速則是超越競爭對手的機會 以兩性交往為例 初始核心價值很關鍵，因相會而有緣分 但後期交往能否把相處上的形象，賺錢能力，轉到核心價值上 決定能走多久 4. 因果鏈 Causak Chain 也就是變數之間的加強或減弱的關係 例如成員工作效率不高，單純的指令希望對方變得更好，不一定可以收到效果，因為沒有根據背後源頭問題進行改善。 例如疲勞的原因是因為加班，還是因為個人時間管理 警惕誤區 4.1 遺漏中間項 喝咖啡到精神好之間還有一個咖啡因變數 咖啡因可以提升新陳代謝，而運動也可以提升，這才是關鍵 4.2 迷信因果 如知名的尿布與啤酒故事，可以不論背後，忽視緣由？ 某個地區的某三個星座交通違規機率特別高？ 但多查看人口出生分佈後發現該區的某些月份本來就是人口比較多 4.3 顛倒因果鏈 商務模型，銷售決定成本，還是成本決定銷售？ 一般人的直覺是成本決定售價 但市場不一定會接受某個物品的價位，反而是要可以賣出去，可以賺錢的價格回推去可以做出來的成本 5. Reinforcing Loop，增強迴路是系統中最強大的結構 也是系統動力學中最核心的部分 例如原本對寫作沒興趣，但因為佳作被老師表揚 從中獲得的回饋為日後的寫作奠定良好的正面循環 許多偉大 CEO 便是透過良好的增強迴路機制，達到個人與公司的發展推進 社交上的增強迴路，電商圈的增強迴路，搜尋上的增強迴路 都是這些例子 需要注意的 5.1 找到自己的飛輪(迴路) 5.2 確認初始動力 5.3 努力堅持推動 6. 調節迴路 觀察現實，世上沒有無止境的增生模式模型 比如生態平衡，掠食者與食物鏈底層之間的關係也是一個平衡 關鍵是調節何時出現？有三個觀點 6.1 打破看不見的天花板 人數變多，bug變多品質下降，需要多花時間建立管理制度 6.2 建立自我修復機制 人的體溫，系統的監控機制，團隊中的 1:1 溝通，都是用來處理類似議題 6.3 讓阻礙改革者，成為改革受益者 找到問題，調整激勵機制 7. 滯後效應 轉適合的熱水，貨幣政策的寬鬆與縮緊策略 從政策到生效有一段作用時間 難題就是效果並非立竿見影 如同教育議題，需要長時間的觀察，與當中變數太多 留意以下觀點： 7.1 原因不一定在結果附近 7.2 減少滯後，增加確定性 比如部分硬體開機太花時間，在沒有明顯操作回饋下， 開關按多次會迷失在現在是開還是關中 7.3 警惕「滯後效應」所引起來的震盪 例如繩子波型，從施力到最後的擺盪會有延遲並且放大效果 減輕或是改善方式，「縮短」或是「平滑」 例如直銷，預購手法 8. 搭建模型 要驗證商業理論是否有效，可以看該公司是否也有自主導入相同的理論方法 以講師自己的潤米諮詢為例 8.1 核心變數 8.2 關鍵因果鏈 8.3 增強迴路 8.4 調節迴路 8.5 滯後：飽和式創業 模型結構圖展示 9. 系統體檢 有了一個商業模式後，面對市場變化跟各種外力衝擊，系統結構是否穩定？ 三個指標檢查 9.1 適應力 reslilence 還原 以固定產出的文章或影片，需要有庫存的機制，以應付突發狀況 以新創團隊來講，開會容易浪費時間 但例會是作為調節迴路的機制，週期性的檢視方向是否正確，是否需要調整 9.2 自組織性 變化 井條有理的公司文化 vs 生氣勃勃的變動風氣 後者有比較多發展可能，而對於一個老公司來講，在公司內部規劃， 允許一個可以突破限制的子團隊，擁有突變的機會 9.3 層次性 hierarchy 整體切成子部門，用以控制資訊風暴 人體為例，不會控制每個器官肌肉 小團隊採取扁平式架構有它的好處，相對成熟的大企業，需要有層級的結構會比較健康 10. 還原大前提 https://www.youtube.com/watch?v=jYl7ZAv8Pgw 熱門科系，畢業失業 > 熱門科系非永恆不變 結婚前送花開心，婚後浪費 > 花的是共同資產 大前提消失，以前有效，現在無效 因果鏈斷掉了，得不出以前的效果 看不見，不顯眼的某個東西不見了 逛商場但是不買 以前的超市賣場，是沒有其他選擇，現在則可以立即上網比價 怎麼還原，查找？ 10.1 時間提前 比如文章推播，商品上架，搭配上班族作息是有其潛在規則 10.2 空間提前 實體店面，地點決定他的人流機會 部分產品服務，會因國情文化不同 10.3 技術提前 個人信用機制改變，如除了信用卡，也有更簡便的先買後付機制 11. 突破邊界牆 案例認識天花板 雀巢，奶粉遇到極限，改研發即溶咖啡 新開發的部門品牌，遇到極限再賣掉 CEO 的職責：先承認有極限，再突破他 必須要知道剛性的限制約束是什麼樣子 1. 市場規模 例如商業片跟藝術片的市場差異 如果已到達可觸及的最大範疇，不用戀戰 2. 資源限制 個人知識型的上限也就是時間，可被諮詢的時間 如果個人知識能搭建在可快速運用的資源上，例如智慧財產與專利，是一個出路 3. 法規政策 草創階段沒有公司法，不用繳稅，某個規模後勢必要合乎相關法規 4. 技術限制 電腦跟手機都有其極限，若沒有新的應用需求，人不一定要一直換設備 小結：成長道路上，在沒遇到阻礙前會像是處於增強回路上 導致遇到瓶頸時，不願意承認眼前的限制 需要適時轉變道路，繼續衝刺 12. 安裝緩衝器 幾個情境 - 先是旱災接著大雨水災 > 水庫解決不穩定的水量輸入輸出 - 公司發展不錯，現金流危機突然倒閉 - 專案啟動人手不足，項目結束人力過剩 > 缺公共人才庫 共通性在於缺乏緩衝機制 即時生產有他的效率好處，風險在於中間有任何耽擱延遲，會對上下游產生許多不良影響 安裝缺乏型的緩衝，平時多招 5% 安裝過剩型的緩衝，淡季去處理內部專案(不急迫需求) 13. 臨界點 臨界點的本質，主導模塊之間的切換 投資者不會在往以分出勝負的競賽下注，C輪死 https://itritech.itri.org.tw/blog/the-life-cycle-of-startup/ 留意 1. 跨越變質點 水到100度煮沸了，水溫上升消失，取而代之的是氣溫上升 客戶抱怨不斷攀升，後來消失不是客訴消失，而是顧客流失 2. 跨越引爆點 產品要做到什麼程度才是「足夠好？」 要好的客戶會願意為你宣傳，在分享後有更多潛在客戶，使用， 再度成為忠誠客戶 3. 跨越滅絕點 低於某個門檻後，會進入負向增強回路 例如業績不好，砍掉許多員工，在剩餘員工沒辦法維持品質下，再度降低營收 整體走向衰敗 4. 跨越失速點 部分服務會因為大量獲得顧客，讓潛在顧客大幅下降 讓獲得新客的速度越來越慢 需要再次打破邊界牆，才能再獲得加速 # 關鍵篇章 ## 14.找到根本解 普通人只改變結果，表現 優秀人改變原因 高手改變系統模型 回顧四種解決問題的能力 - 還原大前提，解決過去有效，現在失效問題 - 突破邊界牆，解決無法跨越的停滯問題 - 安裝緩衝器，解決上下波動狀況問題 - 跨越臨界點，解決原本正常卻突然改變的問題 舉例一個不好用但是所有朋友都在上頭的社群平台，怎麼讓他變好？ 結論是推出一個平台機制，讓不同平台可以互相加好友、聊天 某平台太難用，就會紛紛跳槽，戳破會員數獨大紅利 (網路效應) 聯想：類似迷因要倒戈 FB 沒綁鞋帶拌倒，幫綁是症狀解 教學是原因解 穿沒有鞋帶的鞋子，或是孩子自己跌倒怕了自己學會，是從根本解 改變模型思維便是從系統解 案例思考： 公司供餐員工膩了，不滿意 從改變模型角度，多第二家供餐，可以作為觀察與比較 小結： 症狀解是解決了什麼 what 原因解是怎麼做 how 根本解則是解決為什麼發生 why 15 世界上的四種系統 機械系統 生物系統 生態系統 社會系統 本篇章的範例 一家面臨倒閉危機的公司，因為推出新的盈利與賺錢模式 在員工的努力工作下出現了新的增強回路 如何打造出上下全體一心的企業文化？ 1. 參與約束 有參與一定會比沒有參與獲益來得更多 比如用年薪取代月薪 2. 激勵機制 員工越自私，公司盈利越大的方向 這是公司管理最大的方針 16. 全體壓力 如何讓成員講出內心的想法 1. 魔鬼代言人 故意唱反調 2. 腦內風暴 天馬行空，不急著打槍 3. 名義群體法 先寫想法，避免被先講的人影響 17.員工建立自我驅動力 激勵的本質在於先設計「差距」，差距會帶來結構性的張力 檢查以下 1) 差距是否增強個人努力 太高太低都不好 2) 個人努力是否增強個人績效 3) 個人績效是否增強公司獎勵 4) 公司獎勵是否能縮小差距 比如存錢、房貸等目標 正向才能產生增強回路 留意滯後效應 18.創業之心 創業之心，就是面對不確定的過程，而不是確認創業的回報 用三招篩選適合的合夥人，共同創辦者 1) 變化黑箱 ref 道格拉斯的科技三定律 應該要擁抱變化，並且動態調配 2) 挫折黑箱 一般人是挫折，應該要用鬥志，學習，熱愛努力的過程去面對 3) 動力黑箱 如果自己是創辦人，可能沒有所謂的真正放假 也是一顆永不停歇的心 打工，勞工，是用固定的勞力，確定的技能，換取報酬； 創業則是面對不確定的風險，對賭不確定的收益。 用學習面對遭遇的變化 用鬥志面對每天的挫折 用堅持面對失去的動力 19.改變人心 review - 上下同欲來增強回路，集體之心 - 用群體壓力調節回路，群體之心 - 結構性張力調節回路，看透個體之心 - 用黑箱測試，觀察熱愛過程還是結果，判斷是否創業之心 改變人心的基本方式 1) 激勵正向的增強回路 月度年度績效，獎金 讓員工自己填上自己的績效 2) 切斷負向的增強回路 謠言闢謠，適當的資訊透明，定時 1:1 溝通 3) 增加安全的調節回路 施壓活動，團隊建立，年度旅遊 20.預測未來 莫爾定律，是有背景線索的 九個如果OO就XX的模型 1. 公地悲劇（Tragedy of the Commons 1. 成長上限（Limit of Growth 1. 成長與投資不足基模 1. 捨本逐末 1. 飲鴆止渴（Shifting the Burden 1. 意外之敵基模： 1. 富者越富（Success to the Successful 1. 惡性競爭（Escalation） 1. 目標侵蝕（Drift to Low Performance） E.F. Wolstenholme 濃縮為四個模型 受阻模型組（Underachievement） 失控模型組（Out of Control）） 通吃模型組（Relative Achievement 鎖死模型組（Relative Control） https://medium.com/%E6%96%87%E6%80%9D%E4%B8%8D%E8%97%8F%E7%A7%81/%E6%96%87%E6%80%9D%E4%B8%8D%E8%97%8F%E7%A7%81-%E7%B3%BB%E7%B5%B1%E6%80%9D%E8%80%83-%E5%AD%B8%E7%BF%92%E7%AD%86%E8%A8%98-1-bccc5b48b557 https://zhuanlan-zhihu-com.translate.goog/p/681792230 21.受阻模型組 22.失控模型組 23.通吃模型組 24.鎖死模型組 25.練習預測 很難有人可以精準預測，但是有人可以預期某東西會影響未來 背後就是用模型去解讀 一般人常常高估自己的公司，產品是特殊性，而低估了共性 26.公式思維：從上帝手中偷地圖 散點思維範例：對了，這個這樣子做行不行？ 等待靈光乍現 => 質量不可靠 公式思維範例：公式從經典書籍或是高手大師分享中 如 銷量 = 流量 x 轉換率 x 客單價 x 重複購買率 思考網紅行銷是影響哪個變數？ 在眼中就不會是單點的要素，而是有關連的操作 範例二：全球暖化，運用 CO2 = P x S x E x C 解決手段上也會比較清晰 從系統思維，提取公式思維 27.層次思維：如何向高手一樣俯視問題 局部思維，只有看見低層次關係，忽略了高層次思維習慣 第一層：時代，被時代拋棄，什麼都不會接收到/預告 第二層：戰略：避免用戰術的勤奮掩，蓋飾戰略的懶惰 第三層：治理，結構不對，什麼都錯 第四層：管理的本質，激發善意 最上面是最高層次，最重要 沒有層次思維，會變成贏了小戰役但是輸了大局 28.演化思維：要學哪個版本的 google 比如創業初期，好人才不容易進入，風險與不確定性高 要學習企業，也要審視可以學習哪一個階段 看過去，不同階段有不同的策略價值 看今日，若在不成熟的公司內部推廣成熟的運作機制，也會水土不服 看未來，避免靜止思維 加入時間軸的視角，過去正確的事在未來可能是錯誤的 用戶忠誠度： (我提供價值 - 他人提供價值) + 轉移成本 ===29.三個劍法：儲備模型，不斷追問，多打比方 因果鏈背後 舉例跟比方，是知識遷移的能力： 儲備舊模型 新模型，要有相同本質 用熟悉事物解說陌生事物 可以快速舉例說明 小米，非科技產品，解說生態鏈 用爐火的餘熱舉例不要浪費 儲備模型可以迅速理解別人知識 不斷追問，建立模型，培養洞察力 30. 限制洞察力： 複雜度災難 概率性因果 認知力極限 複製地球生態圈 不要設定我可以完全解析 模型正確，但輸給概率 當機率太低，能做到有限 經濟學模型，提出接著再打破 當下有用 避免，你是錯的，我是對的 我的觀察角度是這樣，接著討論 我們是在逼近真實道路上