# 講者與主題背景

* 講者 Bill Bernett，史丹佛設計相關學程的執行主任，主題為「設計思考」及其在職場的應用
* 史丹佛長期教授設計並強調跨領域、激進協作的方法，累積超過數十年經驗
* 2004–2005 左右 David Kelley 將設計方法擴展為更廣泛的問題解決框架，重新定義為「設計思考」
* David Kelley 同時是 d.school（設計思考學院）與 IDEO 的關鍵人物，主張未來的創新者與領導者需要具備設計思考能力

# 設計思考的定位與適用情境

* 設計思考是一種解決問題的方法，可視為工具箱中的一項工具，而非取代科學方法、工程思維或商業決策方法
* 特別適用於大型、跨領域、邊界條件不清楚、難以取得充分資料的問題
* 設計問題常指向「未來」的情境，因此很難用傳統依賴既有數據的方法來做判斷

# 對「職場與組織文化」的拆解觀點

* 職場本質上是人每天去的地方，通常依任務（如行銷、製造、營運、設計、工程、研究）與專業技能分工
* 組織文化可被視為一組行為的集合：每天到公司做什麼、花時間在哪些活動上
* 常見的落差是：工作內容常讓人覺得不夠產出、不夠有生成性，想用設計方法讓環境更具創新動能

# 轉變工作方式的核心：行為與技能

* 想改變工作環境，本質上是想「到職場後做不同的事」，也就是改變日常行為
* 需要透過學習新觀念（如設計思考）來強化技能，並用新行為去帶動改變
* 以領導者為例，當你展現創造性的行為，團隊會觀察並傾向模仿，行為示範能擴散到組織

# 對創造力的看法

* 創造力不是神秘天賦，而是人類天生具備的能力，人是工具製造者與建造者
* 教育與官僚式工作結構可能削弱人對「可行的創造行為範圍」的想像
* 聚焦在創造者的行為與心態，並訓練相應技能，就能更務實地談如何改造職場

# 設計思考流程（Process）

* 以同理心為起點：不要從問題開始，而要從人開始，因為關鍵資訊在人的觀察中
* 重新定義問題：釐清真正要解的問題，避免被初始題目限制
* 發想（Ideation）：透過大量產出點子，提高選擇品質與解法的可能性
* 原型與測試：不在真空中設計，透過動手做與測試反覆迭代，以行動獲得新理解

# 設計思考心態（Mindsets）

* 行動導向（Bias Toward Action）：在創新情境下，過度規劃會拖慢進展，先做再從行動回收資訊與洞察
* 激進協作（Radical Collaboration）：跨行銷、工程、設計、營運、前線等不同語言與視角的合作能帶來創新
* 流程作為協作錨點（Mindfulness of Process）：多元團隊會產生混亂，需要共同流程來對齊並推進
* 好奇心（Curiosity）：設計者最重要的心態之一，用探究與觀察挖掘真實需求
* 重構問題（Reframing）：翻轉、抽象化、擴張原問題敘述，以放大解決方案空間

# 重構問題的例子與效果

* 同樣由聰明且有動機的六人團隊解題，答案往往會集中在某種「常態解」附近
* 若其中一隊獲得更細緻的使用者洞察（偏好、卡住點、被驚喜到的因素），能提出明顯更好的解法
* 重構能讓團隊從「解咖啡杯」轉為「設計星巴克體驗」等更高層次的題目，解的其實是不同問題
* 重構被視為非常強力的工具，能直接改變解題方向與結果品質

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# 五分鐘版只記兩件事：同理心與腦力激盪

* 設計思考不必死背五步驟與心法，只要抓住「同理心」與「腦力激盪」兩個核心
* 從「人」出發而不是從「問題」或「既有解法」出發
* 收集到的洞察會導出大量點子，不是少數幾個選項，而是成百上千個
* 點子會同時包含貼近既有方案與徹底重新定義問題的全新方案

# 同理心階段：像人類學家一樣去現場

* 借用人類學與田野調查的方法：大量觀察、提問、錄影、記錄脈絡
* 進行「moccasin walk」：花一整天跟著使用者走，理解真實情境與流程
* 使用者口述不一定可靠：會想取悅你、說理想做法、描述自己希望的樣子
* 真正有價值的是看到他們如何用小技巧、繞路、補救來完成工作，以及在哪裡卡住

# 不要用「解法」定義問題：以工地搬運為例

* 不該問「怎麼做更好的手推車」，因為手推車是解法不是問題
* 應改成問「如何在工地把物料準時、順利搬到需要的位置」
* 現場可能有人用手推車，也可能不用，甚至會把工具改裝成原本沒設計要做的用途
* 這些實際行為比「他們說自己怎麼做」更能揭露真正需求

# 觀察資料要能轉成可行動：2x2 框架概念

* 觀察回來的資料如果不放進框架，會很難判斷哪些可行動、哪些只是雜訊
* 提到一個 2x2：縱軸從具體到抽象，橫軸從分析到綜合
* 在偏抽象且偏分析的區域，會用一些方法去消化使用者需求並產生洞察
* 其中最容易上手、最常用的一個工具是同理心地圖

# 同理心地圖：從外在到內在的推論

* 左側是外在世界：看得到的「做」與聽得到的「說」
* 右側是內在世界：需要推論的「想」與「感受」
* 不直接相信「說」與「做」就等於真相，因為背後常有更深的想法與情緒驅動


* 把觀察到的行為與訪談內容寫下來貼成群集，可能一致也可能矛盾
* 洞察的創造點在於：根據「說／做」去猜測「想／感受」，這是一種設計直覺的躍遷

# 情緒落差是設計空間：以「科技讓人覺得自己很笨」為例

* 使用科技做簡單事卻卡住時，人容易把失敗內化成「是我不會用」而不是「系統設計不好」
* 行為常由情緒驅動，且感受與表面說法可能不一致
* 如果能避免讓人覺得愚蠢、改讓人覺得有掌控感，就能讓人更愛用產品
* 設計目標可轉為「把力量交回使用者」，讓操作透明、少學習成本、直覺可用

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All of Apple's work is really you know just focused around that idea of putting the hand the power in the hands of the user and making the uh actions so transparent that you don't have to learn them you just know how to do them right.

蘋果的所有工作實際上都圍繞著這樣一個理念：將控制權交到用戶手中，讓操作變得如此透明，以至於用戶無需學習就能輕鬆上手。

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# 以馬斯洛需求層次重新看觀察：每個互動都會觸及多層需求

* 理論是任何產品或服務互動都可能同時影響五個層次的需求
* 現代心理學不一定支持嚴格階層順序，但作為設計框架仍有用
* 做法是把觀察到的某個行為對照每一層需求去思考其意義
* 就算表面看起來只是效率工具，也可能關聯到自尊、歸屬、甚至自我實現
* 透過這種跨層推論的概念躍遷，能解鎖新的觀點，進一步做原型與測試來驗證

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# 兩個框架的核心：每一次互動都是「體驗」

* 任何產品、服務、互動即使沒刻意設計，也仍然構成使用者會經歷的一段體驗與一連串觸點
* 體驗不只是「我需要—你提供—我購買/使用—結束」，更關鍵是使用者的內在與情緒狀態
* 因為無法直接看見或被動得知他人的內在感受，需要用觀察與同理去推敲背後需求

# 以同理與田野調查式工具理解情緒需求

* 透過田野調查、觀察、情境融入、換位思考等方式，理解「行為背後」的情緒需求
* 不是只看可觀察到的動作，而是要理解動作背後的動機、焦慮、期待與價值感
* 一旦用框架整理出洞察，就能開啟更多原本想不到的新點子，再用原型與測試驗證洞察是否成立

# 多數人只做「功能解」而非「深度投入的體驗解」

* 沒受過設計思考訓練時，容易停在功能性解法，做得可用但不夠打動人
* 解法若缺少情緒層面的設計，通常難以達到「愉悅、投入、被理解」的體驗效果
* 同理步驟會改變可用資訊的品質與類型，進而大幅影響創新可能性

# 形式不只服從機械功能：愉悅與美也是功能

* 人的使用從來不只是純粹「用途」，而是伴隨感受與自我認同
* 在科技產品越來越複雜、不透明、難用的世界裡，讓人感到愉悅、漂亮、可親近也屬於重要功能
* 把「美與愉悅」納入設計目標，會讓設計不再只是解決任務，而是提升生活品質與心理感受

# 新的使用者資料會推動更高層次的價值設計

* 理解使用者怎麼想、怎麼感受，能看到產品如何影響自我認知與自我呈現
* 甚至最小的產品也可能牽動「我是不是有能力、我是不是聰明、我在世界中的形象」
* 這類資料會讓團隊的設計空間擴大，也更可能產生真正差異化的方向

# 腦力激盪常被做錯：不是方法無效，是執行不良

* 很多人把腦力激盪做錯，導致產出差，反過來怪罪方法本身
* 某些宣稱腦力激盪無效的研究有方法論問題，但更常見的原因是現場做法不到位
* 做得好時，腦力激盪可以產生成百上千的想法，打開選擇的廣度

# 常見失敗模式：抓住第一個點子就衝去做

* 不分新創或大公司，常見現象是抓到前一兩個點子就直接投入執行
* 前幾個點子通常是最容易想到、最熟悉、最會做的，因此多半只是小改款或線性延伸
* 太快截斷發想是因為大家急著進入執行，執行看起來很有行動力，即使方向可能是錯的
* 組織往往用「有在做事」來評價進度，結果是用很大的熱情去做平庸點子，最後也推不動成長或創新指標

# 腦力激盪其實是「身心協作」：不只智力運算

* 好的發想會動用不只理性智力，還包含動作/身體直覺、情緒智能、文化脈絡、物理世界理解
* 同理階段是在擴大情緒智能的資訊量，讓後續發想更有深度與方向性
* 發想若只靠腦中推演，容易回到既有套路，難以突破

# 爵士樂比喻：即興創新需要熟練機制與當下連結

* 爵士團在同一首曲子框架下即興創新，目標是做出從未被演奏過的版本


* 若團隊沒準備好、成員不合適、基本功不足，就像找沒碰過薩克斯風的人去跟高手同台，幾乎不可能即興
* 當基本技巧熟練到「機械動作消失」，才有空間去聽彼此、接住點子、延展與變奏
* 即興不能中途停下來思考下一個音要怎麼按，必須在時間流動中持續推進

# 腦力激盪的「操作機制」與爵士即興相同

* 需要對自己的「工具」很熟練：腦力激盪的樂器就是大腦
* 需要在當下自由且連結，對桌上每個點子做出回應與延伸
* 需要避免內在與外在的批判，讓點子能被接力、變形、累積
* 目標是讓團隊走到一個「開始時想不到」的新結果
* 即使機制做對了，也不保證產生偉大即興，但缺少機制幾乎不可能出現高品質突破

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# 即興與腦力激盪都需要大量練習

* 很多人技術很強但不會即興，腦力激盪也一樣不是天生就會
* 如果相信「一萬小時」精熟論，至少要累積約 100 小時的結構化腦力激盪才算勉強稱得上勝任
* 從勝任到專家還需要更多時數，單靠偶爾開會丟點子很難進步
* 腦力激盪時最好和至少勝任或專家的人一起做，才能把集體能力疊加出前所未有的成果
* 「放下控制、當下創造」是一種需要刻意練習的學科，不等於坐在房間裡隨便喊點子

# 腦力激盪的價值不只在當下輸出

* 做得好的腦力激盪會在會內產生大量點子，並在會內完成初步排序與篩選才算收束
* 會議產生的內容會在 24/48/72 小時後持續發酵，很多真正的產出來自後續延伸
* 若只用會議當下的點子數量衡量，往往低估腦力激盪的實際效果

# 行為變成常態會改變文化：從行程表看組織價值

* 把「固定腦力激盪日」變成常態行為，會讓組織的工作節奏和身份認同改變
* 組織花最多時間做的事，通常就是組織最重視的事
* 若行程充滿規劃、預算、審查會議而很少談產品或創新，代表文化不在「做產品」而在「做流程」
* 用上週行事曆統計各類活動的時數，可以快速看出組織真正的價值排序
* 把部分時間從規劃類活動換成腦力激盪，會建立新常規並推動文化轉向

# 腦力激盪其實有四段，很多人只做了其中一段

* 四段流程：問題定框、暖身、正式發想、分群與挑選
* 多數人只做「正式發想」就結束，跳過前後關鍵步驟，導致成效不彰
* 若沒有最後的分群與挑選，點子難以轉成可執行的決策與後續行動

# 問題定框：用動詞開題、不要把解法寫進題目

* 好的題目要夠開放，能容納大量不同方向的點子，但同時要有聚焦
* 題目要描述目標與行動，不描述特定解法
* 題目含「名詞解法」會把團隊鎖死在既有解的變體，例如「做更好的手推車」
* 題目用「動詞行動」會打開解題空間，例如「如何把建材從這裡運到那裡」
* 常見錯誤是題目太大到無法著力（像想解世界和平），或其實是在腦力激盪某個解法而不是問題本身
* 類比即興爵士：你需要一首歌作為框架；沒有框架就無法把能量聚焦成作品

# 暖身：把人從分析模式切換到創造模式

* 參與者可能剛從預算、規劃、考試壓力等高度分析狀態進來，直接發想很難
* 需要把人從批判與聚焦注意力，轉成不評斷的開放與綜合思維
* 常用即興喜劇、劇場的練習作為暖身，讓大家先進入「玩」與「做」的狀態
* 透過簡單手作材料與快速建構活動，促進動手與非語言思考的啟動

# 正式發想：小團隊、去除書記瓶頸、快速節奏

* 建議團隊規模約 3–5 人，太多人會降低即時互動與節奏
* 若由單一引導者負責寫下所有點子，會形成速度瓶頸讓產出變慢
* 更有效的做法是每個人自己寫、自己貼、快速連續輸出，維持高流量的互相觸發
* 類比爵士樂團：人數太多就難以即興互相回應，容易變成照譜演奏

# 腦力激盪規則：為什麼這些規則真的有用

* 延後評斷是因為恐懼會扼殺創造力，安全感不足會導致自我審查而難有新意
* 追求量是為了先把常規點子清空並推進到更遠的可能性，才有機會回到可落地的創新
* 一次一個對話與維持主題能保住群體的節奏與能量，不讓注意力發散
* 快速標題式表達能避免單一點子佔用過多時間，讓更多點子被提出與碰撞
* 視覺化能讓非語言思考被說出來，很多想法先以影像出現，畫出來比講清楚更快
* 在他人點子上加一筆能降低所有權壓力，減少對「那是我提的」的執著與防衛
* 「Yes, and」的接續方式能讓點子加速疊代，優於輪流丟單點的「爆米花式」發想
* 鼓勵狂野點子是為了突破群體的刻板與從眾，把大家帶離最常見、最安全的答案圈
* 先把大家帶來的「既有點子」全部放上去，之後刻意要求走得更遠，才能跨過常態邊界找到新路徑

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# 腦力激盪的成果要被「記錄與轉化」，不然等於白做

* 常見狀況是討論很精彩，但沒有留下可用的成果紀錄
* 拍白板或便利貼牆照片往往成為「點子死亡之地」，沒人回去整理或推進
* 缺乏可交付成果時，主管很合理會認為是浪費時間：只有氣氛好、沒有產出

# 腦力激盪後立刻做分群與篩選

* 腦力激盪當下不適合評判，但結束後立刻分群與篩選是最佳時機
* 大量點子通常彼此重疊，透過分群可把同類想法聚在一起，方便看出主題與方向
* 透過分群與篩選，才能把「很多點子」變成「可行的下一步」

# 對外回報要能說清楚「從點子到行動」的縮聚流程

* 回報時要能量化與結構化：例如有多少點子、分成幾類、為何這些類別與商業模式相關
* 可以保留一個「Wild Card」類別放最具突破性的想法，避免被保守篩選掉
* 最終要落到少數可原型與可測試的方向，能清楚說明下一步要做什麼才算有成果

# 篩選標準不能只看可行性，否則會回到原本的老路

* 只用「可行」作為標準，容易選到本來就會做的事，變成微幅改良而非創新
* 建議採用能帶入使用者聲音的標準，例如「最令人愉悅／最能打動人」
* 以「愉悅」為標準能促使團隊追求讓人驚喜、讓人想要的體驗，而不是只是能用

# 關於 Apple：不是不做研究，而是為了追求「愉悅體驗」而做大量研究

* 所謂 Apple 不做市場研究的說法不正確
* 他們不會問使用者「要不要做手機」，但一旦確立方向會針對體驗做大量使用者研究
* 目標是達到那種「你原本不知道你想要，但一用就非要不可」的體驗

# 轉變工作成果的關鍵：改變行為與投入時間

* 改變做事方式與在新行為上投入的時間，會改變工作的產出與每個人的工作體驗
* 練同理心會帶來洞察，洞察再進到類爵士的腦力激盪模式，形成可推進的創新流程
* 領導者若親自示範想要的行為，並用獎勵機制去強化，團隊行為會逐步跟著改變
* 行為改變需要時間，常見說法約需八週才能建立新習慣

# Questions？
# 腦力激盪的引導者角色

* 建議總是有一位負責召集與組織的人，負責像「選曲與定調」那樣把問題框定清楚
* 引導者不是點子瓶頸，不應由他獨自記錄或產生點子
* 每個人都應自己寫點子、自己貼上去，最後由引導者協助整理、收斂與對利害關係人報告

# 同理心帶來洞察的案例：尼泊爾新生兒保溫問題被重新定義

* 一開始的題目被框成「設計低成本保溫箱」，團隊在技術環境中先做了很多假設
* 到現地後發現醫院不缺保溫箱，真正問題是嬰兒根本不在醫院出生，而是在村落出生
* 進一步理解到核心需求是「維持體溫避免失溫」，問題從設備轉成可攜式保溫解法
* 透過與母親溝通，發現早期方案像棺材而不可接受，並且運送情境必須納入母親與家庭
* 後續迭代形成可攜式保溫睡袋式解法，能在長途前往醫院途中維持嬰兒體溫
* 這個重新框題與迭代歷程促成 Embrace 公司，並以大量出貨與救援嬰兒為成果

# 推動組織嘗試創新：降低恐懼與調整激勵

* 組織像人一樣會害怕，推創新需要先降低失敗帶來的風險感
* 創新必然伴隨大量失敗，因此主管需要調整激勵，甚至獎勵「高學習價值的好失敗」
* 用風險投資的比喻：成功率不高是常態，因此需要用能承受試錯的管理方式

# 說服主管的做法：從非關鍵的小專案開始示範

* 選擇不在關鍵路徑上的小問題先試行，例如重做流程類痛點，降低試錯阻力
* 透過原型與提問，把問題推向更有價值的洞察，再用結果證明方法有效
* 成功幾次後更容易獲得做更大專案的授權
* 組織轉型常需要高層提供早期「空間與保護」，讓小團隊能在不被干擾下嘗試新做法

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# Terminology
* 設計思維（Design Thinking）：以人為中心、以迭代實作解決複雜問題的方法論與心態組合
* 以人為本設計（Human-Centered Design, HCD）：從使用者需求與情境出發來定義與開發解決方案的設計取向
* 同理心（Empathy）：透過理解他人處境、動機與情緒來獲得洞察的能力與方法
* 同理研究（Empathic Research）：以深度理解使用者為目的的田野研究與訪談觀察集合
* 田野調查研究（Ethnographic Research）：在真實情境中長時間觀察與記錄人類行為以萃取洞察的研究法
* 田野觀察（Field Observation）：在使用者實際工作或生活場域中觀察行為與流程的研究技術
* 情境探查（Contextual Inquiry）：邊觀察邊提問、在工作情境中理解任務與決策脈絡的方法
* 影隨研究（Shadowing）：研究者跟隨使用者完成活動以捕捉細節行為與隱性需求的方法
* 體驗走查（Moccasin Walk）：設計者親身代入使用者日常流程以感受痛點與摩擦的實作法
* 使用者訪談（User Interview）：以結構化或半結構化問題蒐集需求、目標與觀點的質性方法
* 深度訪談（In-Depth Interview）：以開放式問題探究動機、信念與脈絡的訪談形式
* 行為觀察（Behavioral Observation）：聚焦「實際做了什麼」而非「說了什麼」的觀察取向
* 口述資料（Verbal Protocol）：使用者敘述其想法、理由與判斷的語言資料來源
* 質性資料（Qualitative Data）：以文字、影像、敘事呈現的非數值型洞察資料
* 設計直覺（Design Intuition）：基於經驗與線索對使用者內在狀態做可驗證推論的能力
* 洞察（Insight）：由觀察與資料推導出可驅動設計決策的深層理解
* 問題定義（Problem Definition）：將模糊情境轉成清楚可行的設計挑戰描述
* 問題重構（Problem Reframing）：重新表述問題以擴大解法空間與改變解題方向
* 解決方案偏誤（Solution Bias）：過早鎖定既有解法（如產品形式）而忽略真正需求的偏差
* 設計挑戰（Design Challenge）：以行動導向方式表述需被解決的情境與目標
* 「我們如何」提問（How Might We, HMW）：將洞察轉成可激發創意且可行的開放式問題格式
* 腦力激盪（Brainstorming）：以延遲評斷、追求量與多樣性快速產生大量點子的集體方法
* 發散思考（Divergent Thinking）：刻意擴張想法數量與差異性以增加選項的思考模式
* 收斂思考（Convergent Thinking）：評估、篩選並整合想法以形成可執行方案的思考模式
* 構想發想（Ideation）：系統性產生、延伸與組合創意概念的階段與技術集合
* 構想數量優勢（Quantity Breeds Quality）：透過大量產出提高出現優質解法機率的原則
* 行動偏好（Bias to Action）：以快速嘗試與實作取代過度規劃、用行動取得資料的心態
* 快速迭代（Rapid Iteration）：以短週期反覆設計—測試—修正來加速學習的流程
* 原型（Prototype）：用最低成本呈現想法以便測試與學習的具體化產物
* 低保真原型（Low-Fidelity Prototype, Lo-Fi）：以粗略模型快速驗證方向、降低製作成本的原型
* 高保真原型（High-Fidelity Prototype, Hi-Fi）：接近最終體驗，用於更精準驗證細節的原型
* 使用者測試（User Testing）：讓目標使用者操作原型以驗證可用性與價值假設的方法
* 驗證式學習（Validated Learning）：用實驗與回饋證實或推翻假設、累積可行知識的做法
* 痛點（Pain Point）：使用者在流程中感受到阻礙、挫折或成本的具體問題點
* 使用情境（Use Context）：影響行為的環境、任務、時間壓力與限制條件的總和
* 邊界條件（Boundary Conditions）：限制解法可行性的資源、規範與環境約束集合
* 不確定性（Uncertainty）：資訊不足、需求模糊或未來情境不可預測的問題特性
* 未知未知（Unknown Unknowns）：尚未意識到存在的風險、需求或限制，需靠探索揭露
* 跨域協作（Cross-Functional Collaboration）：不同職能共同解題以整合多視角與資源的合作方式
* 激進協作（Radical Collaboration）：刻意引入高度差異背景與觀點以提升創新但伴隨混亂的協作
* 多學科團隊（Multidisciplinary Team）：由不同專業領域成員組成、共享目標的工作單位
* 協作對齊（Alignment）：在目標、角色、決策準則與下一步上建立共識以降低摩擦的活動
* 共同語言（Shared Language）：跨領域團隊用一致術語與框架溝通以避免誤解的機制
* 同理心地圖（Empathy Map）：以「說/做/想/感」結構整理觀察資料以產生洞察的工具
* 行為—態度落差（Attitude-Behavior Gap）：使用者「說的」與「做的」不一致所反映的深層因素
* 情緒驅動（Emotion-Driven Behavior）：行為受到情緒與感受主導而非純理性計算的現象
* 需求層級理論（Hierarchy of Needs）：以人類需求層次分析動機與價值訴求的框架
* 馬斯洛需求層次（Maslow’s Hierarchy of Needs）：將需求分為生理、安全、歸屬、尊重、自我實現以理解動機的理論
* 觸點（Touchpoint）：使用者在旅程中與產品、服務或品牌互動的具體接觸時刻
* 使用者旅程（User Journey）：使用者為達成目標所經歷的一連串步驟與互動路徑
* 顧客體驗（Customer Experience, CX）：顧客對整體互動與感受的總和評價與記憶
* 服務設計（Service Design）：以端到端流程與觸點設計提升服務體驗的設計方法
* 體驗設計（Experience Design, XD）：以情境、情緒與互動整合塑造整體體驗的設計領域
* 情緒價值（Emotional Value）：產品或服務帶給使用者情緒層面的收益與滿足
* 內在狀態（Internal State）：使用者在互動當下的想法、情緒、動機與壓力等心理狀態
* 隱性需求（Latent Needs）：使用者未能清楚表述但可由行為與情境推得的需求
* 顯性需求（Stated Needs）：使用者能直接說明、可被訪談明確取得的需求
* 觀察推論（Inference from Observation）：由可見行為推導不可見心理原因的分析方式
* 同理推論（Empathic Inference）：基於同理理解對使用者感受與想法做可驗證的推斷
* 可用性（Usability）：使用者能有效率、低錯誤且易學地完成任務的程度
* 可學習性（Learnability）：使用者初次接觸時快速上手並理解操作的容易程度
* 認知負荷（Cognitive Load）：使用者完成任務所需的心理資源消耗量
* 心智模型（Mental Model）：使用者對系統如何運作的內在理解與預期
* 系統可解讀性（System Legibility）：系統狀態與可行動作是否清楚呈現、易被理解的程度
* 透明互動（Transparent Interaction）：互動自然直覺、使用者幾乎不需學習即可操作的設計特性
* 悅趣性（Delight）：超出基本功能、能帶來愉悅與驚喜的體驗品質
* 美感功能（Aesthetic Function）：物件「美」本身作為功能的一部分，影響情緒與認同
* 形式追隨功能（Form Follows Function）：以功能需求為先導，形態由用途與情境推導的設計原則
* 使用情緒（Affective Response）：使用者對互動刺激產生的即時情緒反應
* 創新（Innovation）：將新穎且有價值的想法落地為可被採用的產品、流程或模式
* 產品線延伸（Line Extension）：在既有產品架構上做小幅度改良或變體的策略
* 漸進式改良（Incremental Improvement）：在原方案上做連續小步優化、提升效能或成本的改進
* 實作偏好（Implementation Bias）：偏好快速落地而忽略先探索與驗證方向是否正確的傾向
* 行動假象（Illusion of Progress）：做了很多「看似前進」的事情，但實際未提升核心成效的現象
* 即興（Improvisation）：在即時互動中自發生成與延展新內容的創造方式
* 腦身連結（Mind-Body Connection）：透過肢體、觸覺與動作促進思考與創意產生的機制
* 動覺智能（Kinesthetic Intelligence）：以身體動作與操作來理解、創造與解題的能力
* 情緒智能（Emotional Intelligence, EI）：辨識、理解並調節自己與他人情緒以促進互動的能力
* 文化脈絡（Cultural Context）：影響使用者行為與偏好的社會規範、價值與符號系統
* 熟練度（Fluency）：在特定技能上能快速產出且不卡頓的流暢程度
* 促進者（Facilitator）：引導團隊流程、維持規則與節奏、提升產出品質的角色
* 團隊規模最佳化（Optimal Team Size）：在互動效率與多樣性間取得最佳平衡的團隊人數設定
* 瓶頸（Bottleneck）：限制整體流程速度或產能的關鍵阻塞點
* 分散記錄（Distributed Capture）：由每位成員自行書寫與張貼想法以提升產出速度的方法
* 問題框定（Problem Framing）：以適當範圍與語句界定要解的問題以引導創意方向
* 動詞式提問（Verb-Based Framing）：用行動動詞描述目標以避免預設解法、擴大解法空間
* 名詞陷阱（Noun Trap）：在問題描述中使用名詞物件導致過早鎖定特定解法的陷阱
* 問題過度抽象（Over-Abstracting）：問題太空泛導致團隊無法聚焦與產生可行想法的狀態
* 熱身活動（Warm-up Exercise）：在腦力激盪前用短活動轉換心態與狀態、降低批判性
* 即興訓練（Improv Training）：借用即興表演技巧培養「接受、延展、共創」的創意習慣
* 分析模式（Analytical Mode）：偏重拆解、評估與批判的思考狀態
* 綜合模式（Synthetic Mode）：偏重整合、連結與創造的思考狀態
* 心理安全（Psychological Safety）：成員敢於提出想法、承認錯誤且不怕被羞辱的團隊氛圍
* 延遲評斷（Defer Judgment）：暫停批評與篩選以保護創意萌芽、提升想法量與多樣性
* 視覺化思考（Visual Thinking）：用草圖、圖像或圖解來外化與推進思考的方式
* 「是的，並且」（Yes, And）：以接納並延伸他人想法取代否定，以加速共創的互動規則
* 爆米花式腦力激盪（Popcorn Brainstorming）：成員輪流丟出彼此無延展連結的點子、缺乏串接的型態