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# System prepended metadata

title: Design Thinking workshop with Justin Ferrell of Stanford d. School at The Irish Times
tags: [設計思考, 設計思維]

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## 開場致謝與活動公告

* 感謝 Irish Times 與 Johnny 協助籌辦活動，並歡迎 Justin 到場
* 宣布下一場活動可能在 2 月下旬或 3 月舉辦 hackathon
* 邀請大家提供 hackathon 點子、資料來源、API 或軟體工具
* 感謝美國大使館贊助 Justin 的機票與差旅費

# 講者背景與 D.School 介紹

* Justin 來自加州，在史丹佛 d.school 任教，教的是 human-centered design
* d.school 由 IDEO 創辦人 David Kelley 創立，IDEO 是知名設計顧問公司
* Justin 過去在《華盛頓郵報》工作多年，最後是數位設計總監
* 他曾推動新聞編輯室導入程式設計師，讓工程師與記者、設計師協作做數位敘事

# 今晚的形式：不是講課，是「速成體驗」

* 他希望給大家一個 design thinking 的 crash course
* 會用配對活動進行，需要紙筆與偶數人同桌
* 強調透過做中學，比單純聽講更能學到方法

# 破題：你覺得自己有創意嗎？

* 先問大家是否覺得自己有創意，觀察成人通常只有約一半會舉手
* 安排 45 秒畫鄰居肖像，讓大家立刻體驗壓力與不確定
* 透過分享感受，讓大家看到「覺得自己不會畫」常導致自我否定

# 為何成人不覺得自己有創意：把創意誤等同於藝術能力

* 許多人在童年時被告知「你不會畫」，從此退出相關活動
* 成人常把創意能力誤解成「畫得好」或「藝術天分」
* d.school 講的創意更像是敢展示未完成作品、敢嘗試自己不擅長的事

# Creative Confidence：創意自信的定義

* 創意自信是面對沒有標準答案的問題，仍願意上場嘗試
* 願意做新東西、願意失敗並從失敗學習，是創新的關鍵姿態
* 重點不是你能不能畫，而是你願不願意承擔不確定性

# 跨域合作：創新來自專長之間的縫隙

* d.school 團隊常由不同背景組成：工程、MBA、醫學、教育等
* 透過彼此交換專長，從差異中長出新點子
* 強調協作而非傳統階層式領導，也避免有人用權威壓過流程

# 他們更重視「解鎖創新者」而非只追求產出

* 不是把焦點放在某個單一創新成果
* 更重視把每個人的創新潛能與工作姿態帶出來
* 認為每個人都有創造力，關鍵是把它喚醒

# 真實專案與同理：走到世界裡找需求

* 分享案例：在火車月台教高階主管做同理訪談
* 強調要去跟陌生人對話，理解真實需求
* 他們做的多是手作、體驗式學習，而非紙上談兵

# 創新不是事件，而是流程

* 反對「天才靈光一閃」的神話
* 認為創新是可重複運作的流程，而且以人為中心
* 只要把流程跑好，就更可能產出好點子

# 思考方式：分析推理＋溯因推理（abductive reasoning）

* 多數人被訓練成強分析型思考者：收斂到唯一正確答案
* 設計思維也需要創造性推理，先擴張可能性再收斂
* 流程中會在「聚焦」與「發散」之間切換
* 關鍵是把兩種模式分開，不要同時做，否則容易互相干擾

# 腦力激盪的規則：先發散、再選擇

* 指出常見錯誤是邊丟點子邊評判，導致點子被早早扼殺
* 腦力激盪第一條規則是延後評價，先把量做出來
* 之後再進入收斂與選擇的階段

# 快速塗鴉熱身：讓大家知道「夠用就好」

* 讓大家用 10 秒畫出指定詞：baby、door、house、innovation
* 觀察大家會用「視覺捷徑」畫出共通符號，例如寶寶的捲捲髮、創新的燈泡
* 強調畫圖不用畫得好，只要能溝通想法就夠
* 這種低保真（低精緻度）草圖就是用來表達原型與點子的最低門檻

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# 活動開場與分組方式

* 需要紙筆，兩人一組並決定 Partner A / Partner B
* 先各自獨立設計「理想錢包」，限時 4 分鐘
* 用意是讓大家先體驗「拿到題目就直接做解法」的慣性

# 反思：直接跳解法是一個「假起步」

* 多數人在被給問題時會立刻衝向解決方案
* 這種「Dive right in」很常見，但容易忽略為誰設計、需求是什麼
* 接下來要改成「替他人設計」的完整流程

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# 第一步：同理（Empathy）的定義

* 同理是把自己放進對方的鞋子裡
* 能感受對方的感受，並能對應對方的表情、觀點、期待
* 重點是理解對方，而不是評判對方

## 同理練習的態度要點

* 不帶評判
* 保持新手心態
* 保持好奇
* 保持樂觀
* 持續尊重分享者

## 訪談任務：為夥伴設計錢包前先做同理訪談

* Partner A 訪談 Partner B，主題是對方的錢包
* 受訪者拿出錢包，說明自己帶哪些物品、為什麼帶
* 訪談者要做筆記
* 不是新聞採訪，不是為了特定結論或故事
* 目標是引出「越多故事越好」

## 第二輪訪談：從顯性理由挖到隱性情緒

* 第一輪通常得到顯性資訊：帶什麼、在哪買、表面原因
* 第二輪要追問隱性原因與情緒層：為什麼會這樣選擇
* 方法是像小孩一樣一直問「為什麼」
* 提到「問五次為什麼」可能會挖到更深層的情緒根源
* 不一定要逼到極端情緒，但要努力挖到「底層原因」

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# 第二步：定義問題（Define）是「收斂」階段

* 在同理階段是發散收集資訊，Define 是把資訊聚焦與整理
* 目標是把訪談得到的材料轉成可用的「需求」與「洞察」

## 圖片練習：用「動詞」看需求，而不是用「名詞」看需求

* 常見回答會用名詞：梯子、書、襪子、成人監督、低一點的架子
* 這些名詞其實已經是解法或方案方向
* 需求用動詞更具生成性：例如「需要能夠到／需要能夠觸及」
* 用動詞描述需求能打開更多方案可能，不被單一解法綁死

## 需求（Needs）的定義與特性

* 需求是人類在身體或情緒上的必要性
* 需求要抓住使用者的目標與動機
* 需求以動詞表達，不以名詞表達
* 需求代表機會點，而不是解決方案
* 例子提到：可能存在「不想帶錢包」這種需求

## 洞察（Insights）的定義：需求背後的「為什麼」

* 洞察是對需求的「為什麼」的回答
* 洞察往往來自更深的觀察、沉浸、情境理解
* 圖片例子：表面像在拿書，但更深可能是「需要被注意／需要父母關注」

## 個人整理任務：把訪談轉成需求與洞察

* 這段是個人作業，不是兩人討論
* 依照模型描述你的夥伴：他在嘗試做什麼
* 把「他在嘗試做什麼」寫成需求，盡量用動詞
* 把「他想怎麼感受」寫成洞察
* 限時 3 分鐘完成三類欄位的筆記整理

## 不要為「市場中間值」設計，要聚焦個體

* 很多人做產品會鎖定某個市場區隔，然後試著「設計給最多人」
* d.school 強調不要設計給中間值，因為為了迎合大多數會一路妥協
* 結果常變成塞滿功能、卻誰都不真正喜歡的產品
* 更好的做法是聚焦在具體的個體，從個人的真實需求出發

## 極端使用者（Extreme Users）與 OXO 削皮器案例

* 以 OXO Good Grips 削皮器為例說明「為極端需求設計」的力量
* CEO 的妻子因關節炎握不住傳統小而硬的金屬削皮器
* 因此設計出大而柔軟、好握的握把
* 結果不只關節炎患者，幾乎所有人都更偏好這種好握的設計
* 極端使用者可以是重度使用者，也可以是「完全不用」的人，兩者都可能放大洞察

## Point of View（POV）陳述：把同理轉成可設計的問題

* 接下來要把訪談得到的需求與洞察，整理成 POV（也稱 problem statement）
* POV 的三個組成：使用者描述、深層需求、關鍵洞察
* POV 會成為後續設計與發想的驅動核心

## 弱 POV 範例：太泛、太像說教、缺乏張力

* 範例：「青少年需要吃健康食物，因為營養對身心發展重要」
* 問題點：不像從青少年口中來、像外加的「投射需求」
* 問題點：不夠個人化、太籠統、缺乏情緒與衝突
* 問題點：就算沒訪談也寫得出來，代表同理資料沒有被用進去

## 強 POV 範例：具體人物＋真實張力＋出人意料的洞察

* 使用者更具體：新學校的九年級女生
* 需求更深：在吃得健康的同時，也需要被同儕接納
* 洞察帶張力：在她的圈子裡，社交風險比健康風險更可怕
* 這種 POV 更能引導設計方向，因為它讓你看見真正阻力與動機

## 寫 POV 的規則：需求與洞察必須配對

* 以填空句型完成：你的使用者是誰／他需要什麼／為什麼（洞察）
* 只能選一組需求與洞察，不能亂配「酷需求＋酷洞察」
* 目標是寫出具體、可行動、帶衝突的問題定義

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# 第三步：進入 Ideate，用腦力激盪大量產生點子

* ideate 就是發想／腦力激盪，目標是把發散做到極致
* 引用觀點：要有好點子，先要有很多點子
* 腦力激盪是高能量活動，需要讓自己進入「flare」的狀態

## 腦力激盪規則：延後評價、求量、圖像化、鼓勵狂野

* 第一條：延後評價，不要一開始就逼自己想「完美點子」
* 追求數量，先把水龍頭打開，點子才會越來越多
* 盡量用圖像表達，草圖的目的在溝通，不在美術
* 鼓勵狂野點子，不先管可行性與成本

## 分享與回饋：不是推銷點子，而是拿到資料

* 分享點子時不是要說服對方「你一定要買單」
* 重點是拿到回饋：對方覺得哪裡對、哪裡不對、哪裡可改
* 透過回饋把點子推近「更符合使用者」的方向

## 選一個最有牽引力的點子，轉成產品或服務想像

* 從回饋後挑出最有 traction 或自己最喜歡的點子
* 想像它如果是產品會長什麼樣、如果是服務會怎麼運作
* 把抽象概念往具體形式推進，準備進入原型階段

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# 第四步：做出原型
## Bias to Action：別吵方向，先做粗原型去測

* 心態是把想法從腦中丟到現實世界，讓真實回饋說話
* 用粗糙原型更容易拿到誠實意見，因為你投入不多、對方也不怕傷你
* 強調與其在會議室爭論，不如快做、快測、快修正

## 原型兩個重點：Fail Early 與 Test Often

* Fail early：越早試錯成本越低，越晚越昂貴
* Test often：從低保真到高保真一路反覆測試，逐步提高解析度
* 用時間軸概念：越靠近正式上線，改動成本呈上升趨勢
* 以紙上流程模擬 app 互動為例，先用紙改比寫程式便宜太多


## 現場任務：8 分鐘做原型並測試

* 用橡皮筋、膠帶、紙杯、紙張等材料做一個可呈現的原型
* 8 分鐘內完成後，拿給你的使用者（夥伴）測試並解釋設計原因
* 測試的目的不是成交，而是再次收集回饋以便改得更準

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# 第五步：測試
## 測試心態：別當推銷員，把測試當成下一輪資料來源

* 不要用「我有個東西超適合你」的推銷姿態
* 測試是獲得更多理解與校正方向的機會
* 回饋用來讓下一版原型更貼近需求

## 示範分享：不想帶錢包 → 手機殼錢包原型

* 使用者痛點是不想帶錢包、覺得錢包麻煩
* 原型是一種手機殼結合錢包功能的設計
* 透過對話把「不想帶」這個需求具體化成可試用的形式


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# 收尾：今晚的重點是一起做、一起學、一起建立連結

* 重點不是做出完美產品，而是體驗方法並快速協作
* 大家都為陌生人做出一個東西，也收到一個東西
* 這證明彼此能很快建立合作與交流，未來也能把技能組合用在更重要的議題上

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# Terminology
* 人本設計（Human-Centered Design, HCD）：以人的需求與情境為核心的設計方法
* 設計思維（Design Thinking）：結合心態與工具的創新流程，用於解決複雜問題
* 密集課程（Crash Course）：短時間內快速建立框架與基本操作的教學形式
* 配對活動（Paired Activity）：兩人一組互動練習以提高參與與回饋密度
* 交叉技能團隊（Cross-disciplinary Team）：由不同專業背景成員組成的協作團隊
* 專業縫隙創新（Innovation in the Gaps）：在不同專長交界處產生新點子的現象
* 階層式領導（Hierarchical Leadership）：以職權與層級驅動決策與分工的領導方式
* 非階層協作（Non-hierarchical Collaboration）：以共識與互補專長協作，不依賴職位壓制
* 搶話式主導（Bigfooting the Process）：以強勢發言或資源壓過他人，破壞協作平衡
* 創造自信（Creative Confidence）：相信自己能創造新事物並敢於嘗試與展示未完成作品
* 未完成作品展示（Showing Unfinished Work）：在早期就公開分享半成品以獲取回饋
* 模糊問題（Ill-defined Problem）：沒有明確答案、邊界不清且需探索的問題類型
* 以問題為機會（Problem as Opportunity）：把挑戰視為創造價值的入口而非障礙
* 失敗即學習（Failing to Learn）：把失敗視為獲得資料與修正方向的必要成本
* 經驗式學習（Experiential Learning）：透過實作與反思獲得可遷移能力的學習方式
* 動手做（Hands-On）：以實際操作而非純理論理解來掌握方法
* 實地訪談（In-field Interview）：在真實場景訪談陌生人以獲得第一手洞察
* 同理訪談（Empathy Interview）：以理解情緒、動機與需求為目的的訪談方式
* 通勤體驗研究（Commuter Experience Research）：針對通勤情境的使用者體驗調研主題
* 需求洞察（Needs Insight）：從故事與行為中萃取可用的需求結論
* 流程驅動創新（Process-driven Innovation）：依流程穩定產出創新，而非依賴靈光乍現
* 天才迷思（Genius Myth）：認為創新來自少數天才的錯誤敘事
* 人本創新（Human-centered Innovation）：以人的真實需求驅動的創新路徑
* 溯因推理（Abductive Reasoning）：從不完整線索提出最合理假說的推理方式
* 分析思維（Analytical Thinking）：以邏輯、證據與拆解來求解的思考能力
* 收斂（Convergent Thinking）：聚焦、篩選與決定方向以形成可行方案
* 發散（Divergent Thinking）：擴大視角與選項以產生多樣可能
* 放大（Flare）：刻意把思考範圍拉大以增加創意空間的操作
* 分離式思考（Separate Modes）：把發散與收斂分開進行以避免互相干擾
* 腦力激盪規則（Brainstorming Rules）：如延後評價、追求數量、鼓勵瘋狂想法等準則
* 延後評價（Defer Judgment）：在發散階段禁止批評與篩選以保護創意流
* 評價混入效應（Evaluation Contamination）：在發散時評價會壓制新想法的現象
* 破壞性否定（Idea Killing）：以否定或挑剔讓點子提前死亡的團隊動態
* 視覺速寫（Visual Sketching）：用簡筆畫快速外化想法以便溝通
* 低保真表達（Low-fidelity Expression）：用最簡形式呈現概念以加快迭代
* 忠實度（Fidelity）：表達或原型與最終成品接近程度的尺度
* 溝通載體（Communication Artifact）：用來傳達想法的具體物件，如草圖、便條、原型
* 視覺語彙（Visual Vocabulary）：大家共享的簡化圖像符號，便於快速理解
* 符號化（Symbolization）：用符號代表概念以降低表達成本
* 圖像刻板（Visual Cliché）：如「燈泡=創新」等常見圖像捷徑，利於快速表達
* 創意等同藝術迷思（Creativity ≠ Art Myth）：把創意誤認為只等於繪畫或藝術技巧的偏誤
* 成人創意抑制（Adult Creativity Inhibition）：因早期評價或羞恥感而降低創意表達的現象
* 自我效能（Self-efficacy）：相信自己能完成任務並取得成果的信念
* 示範效應（Modeling Effect）：看到他人做得到會提升自己的嘗試意願
* 團隊心理安全感（Psychological Safety）：在不怕被嘲笑的環境中敢說敢試的團隊氛圍
* 創意解鎖（Creativity Unlocking）：透過練習與規則讓創意行為重新被允許與被鼓勵
* 錯誤啟動（False Start）：未理解需求就直接跳到解法，導致方向偏差與返工
* 直覺式解題（Dive Right In）：在壓力下快速進入解法空間而跳過探索的常見行為模式
* 同理心（Empathy）：理解他人感受、動機與情境的能力，是以人為本設計的起點
* 以人為本設計（Human-Centered Design, HCD）：以使用者需求、情境與體驗為核心的設計方法
* 同理心訪談（Empathy Interview）：以故事與脈絡為主的訪談，目標是理解而非驗證既定觀點
* 敘事引出（Story Elicitation）：透過提問誘發具體故事，取得可用的行為與情緒線索
* 顯性原因（Explicit Reasons）：受訪者能直接說出的表層理由與事實資訊
* 隱性原因（Implicit Reasons）：不易直述的深層動機、價值觀與情緒驅動
* 情緒底層（Emotional Drivers）：影響選擇與偏好的情緒性因素，如安全感、掌控感、被認同
* 無評判（Nonjudgmental Stance）：暫停價值評斷以避免引導與壓抑受訪者表達
* 初學者心態（Beginner’s Mind）：以「我不知道」的姿態保持開放，降低先入為主偏誤
* 好奇心驅動（Curiosity-Driven Inquiry）：以探索未知為目的提問，增加洞察發現機率
* 尊重（Respect）：承認對方經驗的正當性，建立信任以獲得更真實資訊
* 積極傾聽（Active Listening）：以回述、追問與確認理解來提升訊息品質與互信
* 田野筆記（Field Notes）：在訪談/觀察中即時紀錄語句、情緒與脈絡，避免記憶失真
* 二輪訪談（Second-Round Interview）：第一輪收集事實，第二輪追深層動機與情緒脈絡
* 五問法（5 Whys）：連續追問「為什麼」以從表層行為走到深層原因
* 情境追問（Context Probing）：針對「何時、何地、和誰、發生什麼」追問以還原行為場景
* 需求挖掘（Needfinding）：從故事與行為中萃取人類需求，而非直接記錄受訪者想要的解法
* 定義階段（Define Stage）：把發散資料收斂成清晰問題陳述與設計焦點的階段
* 發散—收斂（Diverge-Converge）：先擴大探索再聚焦定義，避免過早鎖死解法
* 焦點與發散（Focus and Flare）：交替進行聚焦與擴展，讓創意與方向同時可控
* 需求陳述（Need Statement）：以「使用者需要＋動詞」描述需求，避免把解法塞進需求裡
* 動詞化需求（Verb-Based Needs）：用行動動詞描述「需要做什麼」，保持解法空間開放
* 名詞化解法（Noun-Based Solutions）：以名詞描述物件或方案，容易過早定案並限制創意
* 解法延後（Solution Deferral）：先鎖定需求與洞察，再延後選解以提升解的多樣性
* 生成性（Generativity）：需求表述越抽象（動詞化）越能生成多元解法的能力
* 問題框定（Problem Framing）：用正確角度定義問題邊界與目標，決定後續解法品質
* 設計機會（Design Opportunity）：從需求與洞察中辨識可介入的改進空間
* 洞察（Insight）：對「為什麼會這樣」的深層理解，通常連結情緒、價值與矛盾
* 洞察陳述（Insight Statement）：把深層原因以清晰句子表達，作為設計方向的驅動器
* 行為觀察（Observation）：在真實情境中看見實際行為，而非只聽口頭敘述
* 沉浸（Immersion）：深入使用者生活或工作情境以理解脈絡與隱性需求
* 同理映射（Empathy Map）：用「說、想、做、感受」整理資料以萃取需求與洞察
* 使用者畫像（Persona）：用代表性角色整合目標、行為與痛點，便於對齊設計對象
* 使用情境（Scenario）：描述使用者在特定情境下的目標與行為流程，支援需求推導
* 期望感受（Desired Feelings）：使用者想要的情緒狀態，如安心、被理解、掌控、體面
* 人因需求（Human Needs）：人類的生理、心理與社會需求，用於解釋動機與偏好
* 動機（Motivation）：驅動行為的內在力量，常來自需求、價值與情緒
* 設計問題陳述（Point of View, POV）：以「使用者＋需求（動詞）＋洞察」聚焦設計挑戰
* HMW 問題（How Might We）：把需求轉成「我們如何能…」的可發想問題句型
* 需求作為動詞（Needs-as-Verbs）：把需求表達為行動機制而非物件，避免落入既有解法
* 「更快的馬」效應（Faster Horse Effect）：使用者會用既有框架描述想要的改進，需抽象到真正需求
* 使用者可用性原型（Usability Prototype）：用低成本原型快速驗證可用性與理解度的工具
* 市場區隔（Market Segmentation）：依特徵與需求把市場分群，以便精準設計與溝通
* 為中間設計（Design for the Middle）：試圖滿足最大多數而做妥協，常導致產品失焦
* 功能堆疊（Feature Creep）：為迎合多數而不斷加功能，造成複雜度上升與價值稀釋
* 價值聚焦（Value Focus）：聚焦核心需求與核心場景，避免「什麼都做但誰都不愛」
* 個體導向設計（Design for Individuals）：以具體個人需求為設計起點，提高洞察強度與可用性
* 極端使用者（Extreme Users）：需求或使用行為特別強烈的人群，用於放大洞察
* 邊緣案例（Edge Case）：不常見但能揭示系統缺陷與需求盲區的使用情境
* 重度使用者（Power User）：高頻使用者，能提供深層功能需求與效率洞察
* 零使用者（Non-user）：幾乎不使用的人，能揭示採用障礙與替代方案需求
* 包容性設計（Inclusive Design）：優先滿足受限者需求，常能提升所有人的體驗
* 通用設計（Universal Design）：讓更多人不需額外適配即可使用的設計理念
* 放大效應（Amplification Effect）：極端需求讓問題與洞察更清晰、訊號更強
* 洞察放大（Amplified Insights）：因特殊限制而更容易被看見與被設計回應的需求洞察
* Good Grips 案例（Oxo Good Grips Case）：以關節炎需求設計握把，結果普遍更好用的經典案例
* 觀點陳述（Point of View Statement, POV）：用「使用者＋需求＋洞察」形成可設計的驅動句
* 問題陳述（Problem Statement）：把要解的核心問題用一句話清楚界定以指導發想
* 使用者描述（User Description）：把目標使用者具體化到可想像的個體情境
* 深層需求（Deep Need）：超越表面需求的情感或社會需求，影響行為更大
* 投射需求（Projected Need）：設計者把自己的價值觀投射到使用者身上的假需求
* 情感張力（Emotional Tension）：需求中存在的矛盾與拉扯，能提升問題可設計性
* 個人化（Personalization）：把描述從泛化族群縮小到具體情境與個體脈絡
* 廣泛標籤（Broad Label）：如「青少年」等過度泛化標籤，降低洞察精度
* 驚喜洞察（Surprising Insight）：非直覺、但由同理研究支撐的關鍵發現
* 同理研究（Empathy Research）：透過觀察與訪談理解使用者行為、動機與處境
* 校園社交風險（Social Risk）：因同儕眼光造成的心理成本，常比客觀風險更影響行為
* 健康風險認知（Health Risk Perception）：對健康後果的主觀評估，常低於社交後果
* Mad Lib 句型（Mad Lib Template）：以填空句式快速產出一致格式的 POV/問題陳述
* 一致性檢核（Consistency Check）：需求與洞察需互相對應，避免隨意拼貼
* IDeate（Ideate）：以大量生成想法為目標的發散階段（常用矽谷簡寫 id8）
* 腦力激盪（Brainstorming）：以量取勝、延後評價的發想方法
* 能量管理（Energy Management）：用節奏與活動設計提升發想輸出與參與度
* 聚焦與發散（Focus & Flare）：收斂分析與發散生成交替進行的思考切換
* 延後評價（Defer Judgment）：發散階段禁止批判，以保護想法產出
* 開閘效應（Open the Spigot）：先讓點子大量流出，後續才逐步提升品質
* 視覺化發想（Visual Ideation）：用草圖外化點子，提高速度與溝通效率
* 狂野想法（Wild Ideas）：刻意允許不切實際以擴展解題空間的想法
* 回饋導向分享（Feedback-oriented Sharing）：分享重點在收集反應與改進方向而非推銷
* 創意推銷陷阱（Idea Pitch Trap）：把測試當成說服，導致回饋失真
* 原型偏向行動（Bias Toward Action）：少爭論、多做原型以快速獲得真實資料
* 低保真原型（Low-fidelity Prototype）：用紙張、膠帶等材料快速做可體驗雛形
* 擬真物（Facsimile）：能代表概念但非最終成品的替身，用於測試與溝通
* 快速原型（Rapid Prototyping）：以短時間低成本做出原型以加速學習
* 早期失敗（Fail Early）：在成本最低時暴露錯誤以避免後期昂貴返工
* 頻繁測試（Test Often）：多輪小測試累積回饋，逐步提升方案契合度
* 迭代測試（Iterative Testing）：測試→修正→再測試的循環，逐步收斂可行解
* 解析度提升（Increasing Fidelity）：從紙上到可互動再到可用產品逐步提高精緻度
* 成本曲線（Cost of Change Curve）：越晚修改成本越高，促使早測早改
* 風險緩解（Risk Mitigation）：以測試與學習降低不確定性與失敗機率
* 銷售式測試（Salesy Testing）：像推銷員一樣測試會壓制真實回饋並污染數據
