# 開場與互動設定

* 說明活動屬於 Level Up 線上講座，時長一小時並含 Q&A
* 參與者會被靜音，但可用聊天室隨時留言互動
* 建議關閉鏡頭以獲得更好的觀看體驗
* 活動會錄影並於事後分享

# 講者背景與定位

* 介紹講者 Jared Lee 與主持人 Pamela Sorenti 的角色分工
* 講者具工程與商管背景，強調設計思維連結「工程拆解問題」與「商業組織運作」
* 以「設計思維要從理解受眾開始」作為本場示範式開場

# 觀眾輪廓蒐集：產業與職能投票

* 透過投票收集觀眾所在產業與職能，用來理解「房間裡有哪些人」
* 說明投票目的：讓觀眾彼此了解，也讓講者調整案例與說法
* 投票結果顯示管理、公共行政、教育等比例較高，也保留「其他」以承認情境多樣性

# 什麼是設計思維：先由觀眾定義

* 用漫畫點出「流行詞包裝」的風險，鼓勵回到實質含義


* 邀請觀眾在聊天室用自己的理解定義設計思維
* 現場回覆集中在：以使用者為中心、跳脫框架、迭代、驗證、解決複雜問題等

# 核心觀念：人買的不是產品，而是「想完成的事」

* 用「買鑽頭其實是買洞」說明應挖掘更深層需求
* FedEx 強調自己交付的不是包裹而是「安心感」
* Domino’s 以 Pizza Tracker 提供透明度，降低顧客不安與反覆確認
* Uber 的案例凸顯「可預期與即時回饋」能提供強烈的心理安全感

# 關鍵痛點：我們常不知道客戶真正想要什麼、也不知道他為何想要

* 指出現實困境：多數組織對客戶需求理解不足，甚至不了解需求背後的原因
* 提醒不只要知道「買什麼」，還要知道「為什麼買」與「想解決什麼不安/風險」
* 延伸到非營利或合作情境：夥伴投入時間金錢的深層動機同樣值得追問

# 轉折：要獲得未知答案，就必須用不同方式思考

* 用 Apple「Think Different」作為象徵，強調突破既有假設
* 問題不是更努力推銷產品細節，而是換角度理解人的目的與情緒

# 設計思維三個基本成分

* 提出三要素：調查（Investigation）、創造（Creation）、實驗（Experimentation）
* 說明不同機構可能用不同名稱（IDEO 三段、Stanford d.school 五步），但底層成分相近
* 點出第一步要做的是「調查為何人們想要他們想要的」，再進到創造與測試驗證

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# 冰山隱喻：使用者的「看得見」與「看不見」

* 人像冰山，約 90% 在水面下
* 水面上是可觀察的：買什麼、做什麼、怎麼用
* 水面下是看不見的「為什麼」：信念、情緒、價值觀
* 設計思考想做的是滿足水面下的核心需求，而不只迎合表面行為

# 為什麼「直接問想要什麼」不夠

* 使用者未必能清楚說出自己的深層需求，也未必有足夠自我覺察去表達
* 引用亨利福特的觀點：若問人們要什麼，可能只會說更快的馬
* 引用賈伯斯的觀點：先發明未來再交給人們決定，而不是一開始就靠焦點團體決定
* 問是有用的，但更適合在你已經理解一些脈絡、形成更好問題之後再問

# 深度洞察的三種方式

## Try：自己成為使用者

* 第一種方式是親自站在使用者位置體驗，把自己放進對方的情境
* 以 Nebia 低流量花灑為例：創辦人是墨西哥城健身房老闆，因熱水成本高而想省水
* 市面低流量花灑體驗很差，像站在一小股水下接水滴，無法形成包覆感
* 他在自己與客戶都需要的情境中不斷試驗噴嘴與結構，迭代出霧化水滴的設計
* 之後原型進入矽谷健身房，被 Tim Cook 注意並促成後續投資與與 Moen 合作推廣

## Watch：觀察使用者如何使用

* 第二種方式是觀察，而不是只靠自己代入，因為自己仍受個人偏見限制
* Febreze 案例：產品本來主打分解異味分子、消除臭味
* 實地觀察清潔情境發現：很多人不是噴在污點或布面，而是打掃完對空氣「噴一噴」
* 使用者把它當成儀式感與收尾訊號：聞到「乾淨的味道」就知道打掃完成
* 因此品牌調整：加入更明顯的香味、改成更適合空氣噴灑的形式、廣告也改拍「打掃收尾＋噴霧」
* 調整後銷量大幅成長，因為滿足的其實是「完成感／收尾感」而不只是除臭

## Ask：在更有資訊的前提下再「問」

* 第三種方式是問，但要做「有根據的提問」，先試過與看過再問才問得中要害
* Nordstrom 創新實驗室做法：請顧客用敘事方式描述一天的行程與購物前後脈絡
* 讓顧客把旅程「畫出來」後，再問：若做一個 App，你會在哪個旅程節點拿出手機使用，它能提供什麼幫助
* 這種問法不是丟問卷，而是建立在對情境與需求的初步理解上

# 超市清單型顧客案例：計畫之下仍有「情緒瞬間」

* 觀察對象是高度計畫型購物者：列清單、知道走哪幾條走道、甚至記得上週價格
* 她照清單拿完所有東西後，卻突然拿了一條不在清單上的巧克力
* 追問後得到洞察：那週很辛苦，已完成照顧家庭的所有任務，此刻需要「給自己一點東西」
* 關鍵不在巧克力本身，而在「自我獎勵／照顧自己」的儀式與時刻需求

# 洞察如何轉成策略：把「自我獎勵」做成體驗

* 因應上述洞察，團隊協助超市設計更個人化的獎勵體系
* 不只是累點數或掃會員卡，而是把「被看見、被慶祝」做成回饋體驗
* 依不同 persona 做出更貼近情境的慶祝與獎勵，強化顧客在那個瞬間的情緒價值

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# Lesson 1：了解客戶「為什麼想要」而不只「想要什麼」

* 重點不是只收集客戶想買什麼、想要什麼，而是追問背後真正的動機與需求


* 用「五個為什麼」一路往下挖：從表層理由追到更深層的價值、情緒、情境與渴望
* 在討論中先講「買了什麼」，暫時不講原因，避免一開始就被合理化或評價干擾
* 選出一位焦點人物（VIP）讓大家輪流追問「為什麼」，至少連續追問五次，再換下一位重複進行

## 範例：買烏克麗麗的深層動機示範

* 表層原因是想彈奏樂器，但真正需求是尋找「打開新事物」的出口
* 目的包含轉移注意力、脫離疫情新聞帶來的負面循環
* 烏克麗麗的音色與意象帶來明亮、快樂、島嶼感，形成情緒上的安撫與提振
* 透過音樂把自己「帶回」曾經喜歡的地方與記憶，在封閉環境中創造心理上的旅行與自由

## 聊天回覆中的購買案例與常見需求類型

* 許多購買與「分心、舒壓、對抗焦慮、維持心理狀態」相關（例如串流、書、拼圖、冥想坐墊）
* 也有「維持身體活動與訓練」的需求（例如跑鞋、室內運動器材、籃球框）
* 「家庭與陪伴」需求被放大（例如領養寵物、給孩子的非螢幕娛樂）
* 「替代原本的生活體驗」需求出現（例如更好的食物口味、戶外取暖設備、去小屋度假）
* 有人用氣味、音樂、課程等方式追求「被帶到另一個時間與空間」的感受

## 洞察來源：從交叉點看見更深的機會

* 相似的東西可能對不同人是不同需求，因此不能只用產品類別推測動機
* 完全不同的東西也可能指向同一個深層需求，例如「被帶離封閉現實、獲得心理上的逃逸與轉換」
* 真正有價值的洞察常出現在「相似物品但不同原因」與「不同物品但相似原因」這兩種情境
* 一旦抓到深層需求，就可能重新定位產品或服務、擴展受眾、用更直接的方式滿足需求

## Creation：創造階段的核心是「追求量」而不是一開始就追求完美

* 很多人以為要有「好點子」就得花大量時間想出唯一正確答案，但點子的運作不是這樣
* 需要先大量產出，才更有機會從大量想法中走到突破性的高品質點子


* 常見的設計思考畫面（滿牆便利貼）象徵的就是把腦中的想法全部外化，累積數量

## 無規則創造：先取消評價，讓想法流動

* 「一定要想出好點子」本身就是規則，會讓自我與壓力介入，反而阻塞創意
* 類似「老闆永遠是對的」「財務永遠優先」等隱性規則也會讓點子變保守
* 在產出階段要建立安全空間，不批評、不判斷，先把所有想法丟上牆，之後再篩選

## 點子品質曲線：有規則 vs 無規則的差異

* 有規則時，點子品質容易集中在「平均但不突出」，多半接近市場常見水準
* 無規則時，一開始會出現大量看起來很差的點子，但能成為後續轉化的素材
* 透過改造與組合，原本荒謬的點子可拆出可用元素，激發新的可行方向
* 無規則創造的結果通常是平均值較低，但右側會出現更長尾的「突破性高品質點子」

## 愛迪生故事：大量嘗試不是失敗，而是通往下一個點子的路徑

* 愛迪生面對上萬次不成功的嘗試，將其視為找出可改進方向的過程
* 觀點是「不是失敗，而是發現哪些方式行不通，並指向下一步怎麼調整」
* 許多創作者的祕密不是一次靈光乍現，而是持續大量創作、累積、迭代，讓好點子自然浮現

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# Lesson 2：需要爛點子才能走到好點子

* 強調「大量點子」是通往好點子的必經路
* 就算做了腦力激盪、貼滿便利貼、用新手心態狂想，也還要問：這些點子真的是客戶要的嗎


* 接著引出第三步：實驗（Experimentation）來驗證點子是否對客戶有效

## 第三步：實驗與「失敗成本曲線」

* 失敗的成本會隨時間與投入上升，越晚驗證越昂貴
* 用成本（錢、努力等）對時間的曲線說明：越拖到後面才推出，代價越高
* 用創業比喻：先投入自有資金、再借銀行、最後到高利貸，越往後越不能承受失敗
* 核心訊息是不要等到投入過深才驗證市場與使用者是否會用

## 食物車 Clover 案例：從低成本試驗到可擴張證據

* 起點是創辦人在家請人試吃純素料理，邊收回饋邊改配方
* 下一步替朋友婚禮外燴，測更大的受眾並學會做大批量
* 再投入購買食物車，測試波士頓不同地點與時段的需求
* 用白板菜單與定價快速調整，累積大量可行性資料
* 拿著數據與學到的規律去找投資人，能說清楚成功條件與規模化信心
* 對他而言「家庭試吃」在成本曲線左下角，失敗代價最低

## 設計思考對試驗的定義：不是追求一次做對

* 強調以最小可行（MVP）的形式盡早接觸真實使用者取得回饋
* 不是「從一開始就要做對」，而是「從一開始就要學得快」
* 目標不是失敗，而是學習；用快速迭代降低學習成本
* 把學到的教訓有意識地沉澱進產品或服務中

## 麥當勞案例：測試很多次才命中關鍵品類



* 舉例多個嘗試：McLobster、Onion Nuggets、McDLT、Pizza 等都未成為長期成功
* 這些嘗試用來說明：大型企業也靠不斷試新產品來學習與淘汰


* 成功例子是 Egg McMuffin，開啟早餐品類並改變與客戶的關係
* 提到早餐在麥當勞營收中占比很高，顯示命中新品類的價值

# Lesson 3：Testing is learning，Learning is good
* 結論：Testing is learning，Learning is good

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# 快速回顧三個重點教訓

* 找到客戶為什麼想要他們想要的東西（理解水面下需求）
* 需要爛點子才能走到好點子
* 測試就是學習，學習是好事
* 鼓勵立刻去做、立刻去試，透過行動發現新可能性
* 強調不要停留在腦內推演，而是去做小實驗

# Q＆A
## 問答：設計思考 vs Agile 的相似與差異

* 被指出設計思考框架很像 Agile，講者也同意有相似的迭代精神
* 最大差異在於設計思考更往上游：先深挖水面下的需求、問題識別與問題框定
* Agile 也強調快速迭代與回饋，但設計思考把重心放在同理與問題定義上

## 問答：顧問服務／中介角色如何做設計思考與實驗

* HR、顧問、會計等專業服務本質也是以人為中心的需求問題
* 可透過觀察對方如何做事，理解他們真正想完成的目標與痛點
* 可能的改進在互動方式、資訊呈現、交付形式、溝通節奏、協作架構
* 舉例提到：改成即時更新而非寄 PDF、調整資訊格式與流程，讓對方更容易完成工作

## 問答：沒有文化支撐怎麼推動（在組織內擴散）

* 指出只懂框架不夠，組織文化不改很難落地
* 建議先對身邊利害關係人與決策者用同理方式，先解他們的深層需求
* 先做小原型、小試點，在組織內累積早期回饋與動能
* 有些嚴格門檻（例如安全認證）不能跳過，但仍可在旁路做低成本模型與早期測試
* 等小試點驗證有效，再回到決策者面前用成果與證據推動擴大

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# 取的洞察的方式
## 心理層面的洞察取得法：挖到動機、價值、情緒

* 梯式追問（Laddering / Means–End Chain）：從功能一路追到情緒利益與價值觀層級
* Jobs-to-be-Done 訪談：回到「決策發生的完整情境」找出真正雇用原因與替代方案
* 投射技法（Projective Techniques）：用第三人稱、句子完成、擬人化等方式引出隱性動機與社會期待
* 行為決策心理（Behavioral lens）：用預設、損失規避、社會證明等視角找「為何此刻會下決定」
* 情緒曲線與高峰-結尾法則：描出旅程的情緒波動，鎖定最影響記憶與評價的關鍵瞬間
* 信任與心理安全診斷：找出不願嘗試、不敢說實話的阻力來源（面子、評價、控制感等）

## 情境與行為導向的洞察取得法：比純 Ask 更貼近真實

* 情境式訪談（Contextual Inquiry）：在真實操作/工作情境中邊做邊問，連結行為與當下理由
* 田野觀察延伸：聚焦關鍵決策點、卡住點、 workaround、環境與工具限制
* 反事實提問（Counterfactuals）：追問沒有此方案時怎麼做、上次不用時怎麼撐過去以辨識真替代品
* 旅程拆解與觸發點盤點：把事件前中後拆開，釐清觸發、猶豫、決策、採用、放棄的節點

## 長期追蹤與即時回報：補回回想偏誤與低頻情境

* 日記研究（Diary Study）：連續記錄使用/決策，抓到日常習慣與反覆出現的微痛點
* 即時抽樣（Experience Sampling）：在事件發生當下回報，避免事後合理化與遺忘
* 多天週期的情境對照：比較不同日期、工作量、心情、場所下的行為差異

## 受眾切分與對照策略：用差異挖出需求邊界

* 極端使用者（Extreme Users）：找超重度、完全不用、用法奇特的人以打開未被看見的需求
* 對照組與分群：比較不同角色、熟練度、動機強度，找出同一行為背後的不同原因
* 失敗者/流失者回訪：釐清放棄的真正原因與關鍵阻力

## 結構化理解心智模型：釐清使用者怎麼分類與理解

* 卡片分類（Card Sorting）：用分組與命名找出使用者的資訊架構與理解方式
* 概念測試（Concept Test）：比較不同方案描述，找出哪些語言與主張能對上真需求
* 語意與框架測試：辨識同一功能在不同敘事框架下引發的不同期待與評價

## 數據導向洞察：用量化找問題點，再用質化找原因

* 漏斗與掉落點分析：找出流程中流失最嚴重的步驟與觸發條件
* 異常分群分析：鎖定高留存/高轉換/反常行為者，反推成功路徑
* Quant→Qual 回訪：用數據定位目標人群，再用訪談/觀察補足「為什麼」

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# Terminology
* 設計思維（Design Thinking）：以人為本、以迭代試驗推進不確定問題的創新方法論
* 以人為本（Human-centered）：以使用者需求、情境與體驗作為決策核心
* 需求洞察（Customer Insight）：從行為與情境中萃取的深層需求與動機理解
* 使用者研究（User Research）：以科學化方法蒐集使用者行為、態度與脈絡資料
* 情境調查（Contextual Inquiry）：在使用者真實情境中觀察並訪談以理解行為成因
* 田野研究（Field Research）：走入現場蒐集第一手資料以避免辦公室推測
* 行為觀察（Behavioral Observation）：記錄使用者實際行為而非僅聽取敘述
* 參與式觀察（Participant Observation）：研究者以參與者身分融入情境以獲得內隱訊息
* 同理心（Empathy）：理解他人感受、需求與限制並反映到設計決策
* 冰山模型（Iceberg Model）：區分可見行為與水面下的信念、情緒與價值
* 顯性需求（Explicit Needs）：使用者能清楚說出口的需求與偏好
* 隱性需求（Latent Needs）：使用者未必能表述但可從行為推斷的需求
* 根因分析（Root Cause Analysis）：追溯問題背後真正成因以避免治標不治本
* 五個為什麼（Five Whys）：透過連續追問「為什麼」找出根因的方法
* 工作待完成（Jobs-to-be-Done, JTBD）：以「使用者要完成的任務」而非產品特徵來定義價值
* 功能性任務（Functional Job）：使用者想完成的具體功能目標（如打孔）
* 情感性任務（Emotional Job）：使用者想獲得的情緒結果（如安心、成就感）
* 社會性任務（Social Job）：使用者想被他人如何看待的社會層面目標
* 價值主張（Value Proposition）：產品或服務提供的獨特價值與理由
* 安心感（Peace of Mind）：降低不確定性與焦慮的體驗價值指標
* 透明度（Transparency）：讓過程狀態可見以提升信任與可預期性
* 可追蹤性（Traceability）：讓訂單或流程節點可被追蹤與回溯的能力
* 服務設計（Service Design）：以端到端流程設計服務接觸點與支援系統
* 顧客旅程（Customer Journey）：使用者從前到後的行為、情緒與接觸點路徑
* 旅程地圖（Journey Map）：把顧客旅程以視覺化方式呈現以找痛點與機會
* 接觸點（Touchpoint）：使用者與品牌互動的每個介面與時刻
* 痛點（Pain Point）：旅程中造成摩擦、成本或負面情緒的關鍵問題
* 摩擦（Friction）：讓使用者多花時間、力氣或產生困惑的體驗阻力
* 心智模型（Mental Model）：使用者對系統如何運作的內在理解與預期
* 行為儀式（Ritual）：反覆出現且帶來心理滿足的行為模式（如清潔後噴香）
* 產品定位（Positioning）：在使用者心中建立差異化角色與價值的策略
* 產品—市場契合（Product-Market Fit, PMF）：產品價值與市場需求高度匹配的狀態
* 迭代（Iteration）：依回饋循環改進方案以逐步逼近最佳解
* 原型（Prototype）：用最低成本把想法具體化以便測試與學習
* 快速試驗（Rapid Experimentation）：以短週期、小成本進行測試以加速學習
* 假設驗證（Hypothesis Testing）：把推測轉成可測假設並用證據驗證
* 最小可行產品（Minimum Viable Product, MVP）：用最少功能驗證核心價值的版本
* 可用性測試（Usability Testing）：觀察使用者操作以發現可用性問題的方法
* 需求探勘（Needfinding）：透過觀察與訪談找出真正需求的系統性活動
* 人物誌（Persona）：基於研究資料建立的典型使用者原型描述
* 極端使用者（Extreme User）：需求更尖銳或行為更極端的族群，利於放大洞察
* 問題重構（Reframing）：改寫問題定義以打開新的解題空間
* 問題陳述（Problem Statement）：以使用者為核心的清晰問題定義與範圍
* 觀點陳述（Point of View, POV）：使用者＋需求＋洞察的聚焦表述，用於導引創意
* 開放式提問（Open-ended Question）：以「如何、為何」引出故事與動機的提問方式
* 誘導性偏誤（Leading Bias）：問題設計引導答案導致資料失真的風險
* 信任建立（Trust Building）：透過一致性、透明與回應速度累積的關係資本
* 忠誠度機制（Loyalty Mechanism）：用回饋、獎勵與體驗設計提升回訪與留存的系統
* 設計思維（Design Thinking）：以人為本、迭代實驗的創新解題方法論
* 以人為本設計（Human-Centered Design, HCD）：以使用者需求與情境為核心的設計取向
* 學習型組織（Learning Organization）：以持續學習、反思與改進為常態的組織型態
* 行動中學習（On-the-Job Training, OJT）：在實作與工作情境中完成學習與能力提升
* 復盤（After-Action Review, AAR）：事後結構化回顧以提煉可複用經驗與洞察
* 二階復盤（Second-Order Reflection）：對復盤本身再反思以產生更高層次知識
* 結構化思考（Structured Thinking）：以清晰框架組織資訊、推理與表達的方法
* 知識萃取（Knowledge Extraction）：將隱性經驗轉為可傳遞的顯性知識流程
* 知識管理（Knowledge Management, KM）：建立、保存、共享與運用知識資產的系統
* 知識資產（Knowledge Assets）：可累積、可轉移且能創造價值的組織知識資源
* 設計思維心態（Design Thinking Mindsets）：如好奇、重構、協作、偏向行動等行為準則
* 問題重構（Reframing）：改寫問題定義以拓展解題空間與新機會
* 同理心研究（Empathy Research）：透過觀察與訪談理解使用者情緒與脈絡
* 情境調查（Contextual Inquiry）：在使用者真實環境中邊觀察邊訪談的研究法
* 行為洞察（Behavioral Insight）：從真實行為模式推導出的可行設計啟發
* 使用者研究（User Research）：系統性蒐集使用者需求、行為與痛點的方法集合
* 需求探勘（Needfinding）：聚焦找出使用者深層需求與未被滿足的機會
* 顧客旅程（Customer Journey）：使用者端到端經驗的路徑、情緒與接觸點總和
* 旅程地圖（Journey Map）：將顧客旅程視覺化以辨識痛點與介入點的工具
* 接觸點（Touchpoint）：使用者與產品/服務/品牌互動的任一時刻或介面
* 痛點（Pain Point）：造成使用者成本、挫折或不滿的關鍵問題點
* 摩擦（Friction）：降低流暢度、增加操作成本的體驗阻力
* 冰山模型（Iceberg Model）：區分可見行為與水面下動機、信念、價值的框架
* 隱性需求（Latent Needs）：使用者未必能表述但可從行為推斷的需求
* 顯性需求（Explicit Needs）：使用者能直接說明的需求與偏好
* 工作待完成（Jobs-to-be-Done, JTBD）：以使用者「要完成的任務」定義價值與競爭
* 需求動機（Underlying Motivation）：驅動行為與選擇的深層原因（如安心、歸屬）
* 儀式感（Ritual）：帶來心理滿足與完成感的重複行為模式
* 安心感價值（Peace of Mind）：透過可預期與透明降低焦慮的體驗價值
* 透明度（Transparency）：將流程狀態可視化以提升信任與掌控感
* 可追蹤性（Traceability）：能追蹤進度、來源與狀態的能力以支援決策與信任
* 原型（Prototype）：以低成本具體化想法用於驗證與學習的模型
* 快速原型（Rapid Prototyping）：以最短時間做出可測原型以加速迭代
* 原型對話（Prototype Conversation）：與在行者對談以驗證假設與獲得敘事共鳴
* 原型體驗（Prototype Experience）：以小規模體驗活動獲得「身體感」的真實回饋
* 假設（Assumption）：尚未被證據支持但影響決策的前提判斷
* 假設驗證（Hypothesis Testing）：以實驗或資料檢驗假設真偽的流程
* 最小可行產品（Minimum Viable Product, MVP）：用最少功能驗證核心價值的版本
* 迭代（Iteration）：基於回饋循環改進方案以逐步逼近最佳解
* 試錯成本（Cost of Failure）：失敗所需承擔的金錢、時間、聲譽與機會成本
* 早期失敗（Fail Fast）：以小步快跑方式提早暴露風險並快速學習的策略
* 使用者測試（User Testing）：觀察使用者使用原型以找出問題與改進方向
* 可用性測試（Usability Testing）：評估易學性、效率與錯誤率等可用性指標的方法
* 選擇過載（Choice Overload）：選項過多導致決策困難與轉換率下降的現象
* 恐失症（Fear of Missing Out, FOMO）：擔心錯過更好選擇而難以承諾決策的心理
* 重力問題（Gravity Problem）：不可改變的限制條件，需先接受再調整策略
* 文化吞噬流程（Culture Eats Process）：組織文化會強力影響並抵消流程導入成效的觀點