# 開場與來賓介紹 * 節目系列主題為「設計的大師」訪談 * 來賓是 IDEO 合夥人 Tom Kelley，曾影響並培訓多位設計領導者 * 訪談將談到創新是什麼、如何建立創意自信、以及如何培養下一代設計領袖 # 設計的本質：心態而不是「東西」 * 設計若被當成「物件」會被侷限在產品外觀與形式（例如某某設計款） * 把設計視為「心態」或「工具組」就能應用在更廣泛的問題與挑戰 * 以設計心態看待問題，能讓設計超越做出好看的物品，而是解決各種情境的難題 # 創新的定義：新意＋落地＋價值 * Fresh idea：「創新」這個詞被過度使用，常被套用在不算創新的事情上，創新不必是史上前所未有，但必須是「新鮮的點子」 * Implementation：只有想法不夠，必須實際執行與落地 * Value：成果必須能「增加價值」，同時具備新意、實作、價值才稱得上創新 # 《10 Faces of Innovation》與角色分類 * 書中把創新者分成多種「面向」來理解與實作創新 * 角色被分為學習、組織、建構等不同類型 * 訪談中 Tom 被問到最認同或最像自己的面向是哪一個 # Tom 最偏好的面向：人類學家（Anthropologist） * Tom 最喜歡也最認同的角色是「人類學家」 * 他早期對人類學／設計研究曾抱持懷疑，覺得偏「軟」且不踏實 * 後來態度完全翻轉，認為這是設計思考能成立的核心 * 重點是從「人」出發，把人放在系統中心，而非只從技術或商業目標出發 * 理解人能帶來的效益包括：讓人更順利完成事、降低恐懼、提升動機與推進改變 # IDEO 專案中「人類學家」在做什麼 * 不一定需要人類學學位，重點是具備觀察、傾聽、從現場萃取洞察的能力 * 主要在專案早期找出關鍵洞察，指出「真正該解的問題是什麼」 * 工程師與設計師很會解題，但需要先確定題目；人類學角色負責指出題目 * 專案後期常作為「人」的代言人，持續提醒團隊某個使用者會如何理解、困惑或擔心 # 研究發現如何傳達：最好讓關鍵人親眼看見 * 只靠回到會議室做簡報，常會遇到資深人士不信任或質疑觀察資料 * 最有效的方法是把團隊或客戶的關鍵決策者帶去現場一起觀察 * 例子：P&G 時期 CEO 也被帶去看真實使用情境，因此不需要爭論「你有沒有看到」 * 無法帶所有人時，影片與片段紀錄仍有用，但最好有現場見證者背書 # 用故事與具象人物讓洞察「活在房間裡」 * 除了數據，必須把洞察「人格化」成具體的人 * 會使用被觀察者的照片、影片，甚至做成等身人形立牌放在專案空間 * 團隊討論時直接用人物來檢核方案，例如「他會不會不知道從哪開始」「他會不會因此焦慮」 * 以人為共同語言，可跨越技術、商業等不同立場，讓團隊更容易對齊 # 小團隊或單人也能實作人類學角色的方法 * IDEO 多數人都沒有相關學位，但仍在做同樣的事 * 引用 Grant McCracken 的觀點：這件事太重要，不該只交給人類學家 * 核心做法是選定要觀察的對象並進入真實世界 * 觀察時不要帶著預設答案或議程，否則會只看到自己想看到的行為 * 做法是把對象當作「我們在乎的一群人」去看他們真實如何行動，再把觀察整理成洞察 * 例子：許多金融服務公司都在想怎麼跟千禧世代溝通，但觀察時不應先假設他們會怎樣做 --- # 初學者心態與「Vuja De」 * 新手天生較容易保持初學者心態，因此團隊會優先詢問新進成員對事物的第一印象 * 專家最難做到，因為對自己公司與產業有「知識的詛咒」與既有包袱 * 需要刻意把熟悉的事物當成第一次看見，去發現「隱藏在眼前」的不合理與摩擦點 * 透過先觀察別人的企業與產品來練習，再回頭看自己的，就更容易看出問題與機會 # 田野觀察的兩個難題 * 進場前會帶著個人偏見與假設，影響你看到與解讀的內容 * 更難的是不知道該看什麼、聽什麼，以及怎麼判斷哪些發現值得追下去 # 《Creative Confidence》的核心主張 * 人在年幼時普遍相信自己有創造力，但長大後會逐漸流失這種自我認同 * 創造力不是天賦專利，而是一套可透過練習恢復與強化的能力 * 對商業端的人而言，重點不是「賦予」創造力，而是把它從被埋住的狀態「挖出來」 # 讓商業人士找回創造力的做法 * 先找出自己一天中最容易冒出創意的時段，或用 3–4 天留意並記錄出現創意的時間點 * 常見的創意時段包含洗澡、通勤、散步等低干擾情境，因為大腦能自由漫遊 * 之後要強力保護那段時間，避免用收音機、有聲書或其他內容把空檔塞滿 * 建立捕捉機制即時記下想法，例如在洗澡間用可擦白板筆記在玻璃上 * 定期回顧累積的想法（每週或每兩週一次），從中挑出可執行的好點子 # 為什麼大人會覺得自己不再有創意 * 大約在小學中高年級開始更在意他人眼光，因比較而自我壓抑 * 開始意識到「有人比我會畫／會想」，就把能力差距誤認成自己不具備創造力 * 前額葉逐漸成熟成為「執行控制中心」，雖讓行為更可控，但也可能抑制創意的自由發散 * 夢境展現了人其實很有創造力，但大腦會快速遺忘，創意點子也常被同樣方式抹掉 # 在設計會議裡建立信心的方法 * 與受過訓練的設計專業者同場會感到壓力，特別是覺得自己不會畫或不夠像「創意的人」 * 先去做實地觀察能讓你帶著第一手資料回到會議，而不是只靠主觀想像 * 你可以用「我親眼看到的」來發言，因為這是你獨有且難被否定的經驗證據 * 透過把觀察到的行為與情境具體描述出來，提升自己在討論中的貢獻與話語權 --- # 創意自信與「我不會畫畫」 * 很多人說自己不有創意時，下一句常接著說「我不會畫畫」 * 不會畫畫很正常，因為多數人沒有受過畫畫訓練，就像沒學鋼琴也不可能直接彈莫札特 * 畫畫是一種可練習的技能，不是天生才有或沒有的標籤 # 白板恐懼：不夠好與太厲害都會卡住 * 有兩位實習生都不敢上白板畫圖，但原因完全相反 * 哈佛 MBA 實習生擔心自己畫得像幼稚園程度，會被評價 * 藝術學校實習生擔心自己只有 10 秒，畫不出真正水準，會被「用低品質版本」評價 * 重點是放下被評分的焦慮，把畫圖當成溝通工具，而不是作品展示 # 重新定義畫圖：用來溝通，不用來被評分 * 在 IDEO 的做法是淡化「畫得好不好」，強調「能不能把想法講清楚」 * 把畫圖視為協助表達的媒介，任何人都做得到 * 讓團隊形成共識：出錯、畫不好、沒有答案都可以，才有助於把點子說出口 # 失敗與實驗：讓失敗變快、變便宜 * 失敗依然不好受，但可以透過設計流程降低代價 * 從一開始就把嘗試設計成「實驗」，把失敗放在早期、成本最低的階段 * 早期多做小失敗，目標是換來後期更少、更大成本的失敗 # 「把提案包裝成實驗」的職場技巧 * 直接說「我有史上最棒的點子」容易引發對方先入為主的防衛與挑剔 * 改成說「我想提一個實驗」會自然降低失敗壓力與評判標準 * 實驗本來就應該有一定比例會失敗，因此心理成本更低，也更容易被允許嘗試 # 小實驗的關鍵：一次只測一件事 * 實驗要快、要便宜，就必須縮小範圍 * 不要企圖在一次實驗中同時取悅客戶、打通通路、讓老闆升遷、解決所有問題 * 明確界定「這次只驗證哪一個假設／哪一個點」，其他干擾先排除 # 面對只想要「大點子」的利害關係人：小實驗是為了做大事 * 小實驗的目的不是做小，而是用很多快速的小嘗試累積到大的改變 * 用小步快跑的方式，能降低阻力、提高採納率，最後達到更大的轉型 # Steelcase 案例：用「六個月實驗」完成高層辦公室大改造 * CEO 想讓高層從獨立辦公室搬到開放式的領導社群空間，這是高度政治且容易引發反彈的改變 * 他沒有用命令式的大改，而是提議「實驗」：先保留原辦公室不動，讓大家先試六個月 * 他承諾六個月後「哪些地方不行就會處理」，但不直接說「可以搬回去」 * 結果沒人逐一來抱怨，改變被接受，最後真的取消辦公室，且多年後仍維持開放式安排 # 框架與誠實：實驗要真的是實驗 * 「框架」很重要，但不能用假實驗騙人 * 如果嘴上說實驗、實際上早就決定要硬推，會破壞信任，反而更難推動改變 # 小勝利是什麼：事先定義成功條件 * 小勝利需要在實驗前先定義，不然事後很難判斷有沒有進展 * 小勝利可能非常基本，例如「有人願意來參加活動」就算成功 * 在設計思考專案中，常從很小的改動開始，做完就回頭問參與者感受如何 # 用小實驗解鎖組織限制：找出「為什麼不能一直這樣做」 * 會刻意在討論時把主管拉進來，詢問「什麼原因讓我們不能一直用這種方式做？」 * 團隊常會提出各種規則與限制，而主管可能會說「其實沒有那條規定」 * 透過這種方式，逐步解除不必要的限制，釋放組織的創新能力 # 決策者是否都要參與設計：需要對的人，但不必全部 * 設計決策本質上與其他決策類似，不需要把設計抬到特殊地位 * 設計思考是分析式思考的替代或補充，而不是要取代一切 * 專案需要協作，也需要把關鍵決策者排好，但不必讓所有決策者都進到同一個流程 * 若要求「所有人都要參與」，專案很可能會停滯、效率大幅下降 # 團隊規模：依複雜度而定，IDEO 常見是 3～6 人 * 團隊大小取決於問題複雜度與任務規模 * 高複雜度任務（例如太空計畫）需要極大的團隊協作 * IDEO 典型專案團隊約 3 到 6 人，也能推動有效的改變 --- # IBM Design Thinking 與 InVision 置入段落 * IBM 表示設計長期影響生活，現在也開始塑造工作的方式 * IBM Design Thinking 被用來作為團隊合作與與客戶／使用者共創的框架 * 強調能加速決策並讓「以人為中心」成為核心 * IBM 提到其設計傳統超過 60 年，現有超過 1,300 位專業設計師 * IBM 宣稱已培訓並認證超過 60,000 名員工學習 IBM Design Thinking * InVision 被介紹為產品設計平台，主打原型製作與跨團隊協作，支援從概念到程式碼的流程 * 置入內容強調遠端團隊需要健康對話、用原型降低來回溝通成本 # 忙碌的人為什麼需要個人專案與熱愛投入 * 並非每個人都能在工作中找到真正的熱情，因此生活裡需要有一個能投入的「熱情來源」 * 在 IDEO 觀察到：工作以外的熱情常會「外溢」回工作，帶來意想不到的能力與貢獻 * 舉例：東京辦公室有人週末拍片、想未來轉職做電影，但在專案需要時能提供很強的影像能力 * 即使興趣不直接跟工作相關，也能讓人更投入、更有能量，生活更豐富 # Job／Career／Calling 的三種狀態 * Job：主要為了收入而做，通常下班後就能把工作拋在腦後 * Career：有明確升遷階梯與成就目標，投入點常在「達成下一個職級」與「完成指標」 * Calling：真心喜愛工作內容，會在不上班時也持續想著它，覺得有趣且有意義，甚至願意不計較回報地投入 # 如何辨識自己正處於哪一種狀態 * 很多人其實直覺就知道自己屬於哪一種，尤其是 Job 的狀態最容易辨認 * Job 的典型感受：討厭工作、拖著身體去上班、只為了週末而活 * Tom 提到自己成長於工廠城鎮，製造業工作常見特徵是離開工廠就「心理上結束」，不會帶回家 * 最容易模糊的是 Career 與 Calling 的界線，因為 Career 也可能很有挑戰性與成就感 # Career 與 Calling 的差異焦點 * Career 的滿足感常來自「升遷與達標」：助理副總裁熬幾年變副總裁，完成目標像打勾清單 * Calling 的滿足感更像「我真的愛這件事」：覺得有趣、會自發投入，並且對自己當下所做的事感到幸運 * Calling 也會有辛苦日子與壓力，但整體基調仍是喜歡與投入 # Tom 對 Calling 的個人感受與環境影響 * Tom 描述自己在 IDEO 的工作讓他經常覺得「好玩、好有趣」，甚至一週不只一次感到自己很幸運 * 他對比自己來自的小鎮背景，原本社會期待的路徑是讀當地大學、去輪胎公司工作 * 他提到能在 IDEO 工作、到許多國家分享與交流，對他而言是一種強烈的投入感與感恩感 * 他也提到在一群同樣有熱情的人身邊工作，本身就會強化那種 Calling 的氛圍 # Calling 不是職業本身，而是「你與工作」的契合 * 重點不是某個職業天生就是 Calling，而是它是否適合你、讓你真正喜歡 * 舉例：同樣是航空公司空服員，有人不喜歡，但他太太非常喜歡，對她而言那份工作就是 Calling * 他提到曾在聖誕節看到太太在航班上工作，能明顯感受到她對那份工作的熱愛與投入 # 對下一代的期待 * Tom 提到自己有兩個 20 多歲的孩子 * 他希望他們都能找到與自己契合、能成為 Calling 的工作 * 他表示至少其中一位似乎已經找到那樣的方向 --- # IDEO培養人才的核心原則與文化 * 創辦初衷是打造能「和朋友（最好是最好的朋友）」一起工作的地方 * 強調信任與彼此重視，否則再好的工作也會被人際環境拖累 * 重視滋養型環境，讓大家真心希望彼此成功 * 關鍵價值觀之一是「讓他人成功」，在互相成就的氛圍中更敢嘗試與成長 # 「Looking Forward」與成長導向的運作方式 * 會定期進行「展望未來」的對話，特別在年末年初更密集 * 討論今年想做什麼、如何建立技能、如何在人格與能力上成長 * 長期把焦點放在成長，能推動人「敢做更大的夢」 * 團隊常問的方向是如何在世界上產生「最大影響力」 # 深度思考 vs 廣度思考在商業中的差異 * 深度思考是單一領域持續往下鑽研，累積專業與前沿知識，對世界仍然非常重要 * 許多當代棘手問題不是靠更深就能解決，而是要跨領域「往廣」整合 * 廣度思考需要把不同專業放進同一個房間，例如商業、法律、設計、人類學、社會科學等 * 在企業中同樣需要平衡：不只要頂尖工程與技術，也要敘事能力與以人為本的視角把技術落地 # 史丹佛為何投資 d.school 的脈絡 * 受訪者表示不確定校方高層當時的真實想法，但推測像是一個低成本實驗 * 史丹佛支持 d.school 構想，但要求 David 自行募款 * 資金來源之一是 SAP 創辦人 Hasso Plattner，因此正式名稱為 Hasso Plattner Institute of Design * 長期結果證明非常成功，成為全球大學研究與參訪的對象，常態接待各地來訪者 # IDEO影響企業「創造與設計」的最大觀念 * 最重要的貢獻被認為是把「Design Thinking」推向世界 * 不執著於信用歸屬或行銷包裝，重點是讓方法在不同場域被使用與擴散 * Design Thinking 已被運用在學術、社會創新等多種情境中，影響範圍很廣 # 關於「被商品化」的看法 * 受訪者不認為已到被完全商品化的程度，覺得仍有很長的生命週期 * 承認實務落差存在：有人做得很好，也有人只是宣稱在做但其實做得很差 * 認為這是理念擴散的必然副作用，無法期待所有人都用同等品質實踐 # IDEO下一步的關注與方法演進 * 近年高度投入社會創新，成立非營利組織 IDEO.org，已運作多年且成果令人自豪 * 會面對極度複雜的社會議題，例如美國監獄體系再犯問題等 * 強調設計不再只是「做物件」，而是一種能處理複雜問題的「心態」 * 正在探索把大數據與設計思維結合、把行為科學與設計思維結合，讓方法持續進化 * 認為問題解決永遠存在，因此設計思維及其後續演化會有無限應用跑道 --- # Post-it 上到底寫什麼 * Post-it 的好處是「不具威嚇感」，比起空白筆記本或白板更容易動筆 * 因為面積小，填滿它所需的投入很低，讓人更願意開始寫或畫 * 他們把 Post-it 當成「像素」一樣的最小表達單位，有一點想法就能先放上去 * 幾乎所有點子最後都會以某種形式出現在 Post-it 上 * 也提到 IDEO 的 Post-it 用量很高，甚至笑稱像是在撐住 3M # 用 Post-it 降低畫圖焦慮：Draw your partner * 他們會帶商務人士做「畫出你旁邊的夥伴」的活動 * 關鍵是從 Post-it 開始，因為畫得很小就不那麼可怕 * 最後大家通常都玩得很開心，因為門檻被刻意降低 # 設計師可能忽略、導致商業可信度受損的點 * 創新必須同時兼顧三個面向：技術可行（feasible）、商業可存活（viable）、人的需求與欲望（desirable） * 設計思考常從「人」出發，但不能把人的面向當成唯一重要 * 三個面向要被視為差不多同等重要，彼此交集才會成功 * 之所以強調「人」，是因為企業通常本來就更擅長技術與商業兩塊，但不代表另外兩塊可以忽視 * 即使在非營利領域，點子也必須能自我延續與支撐，仍然需要「可行與可持續」的條件 # 社群提問 1：如何向公司內部解釋設計的角色 * 用說故事來解釋，且要用對方在乎的語言去講 * 對商業人士就談設計如何帶來產品突破、提升獲利與成長 * 對非營利或影響力導向的人就談設計如何改變行為、改善生活品質 * 重點是「與聽者對齊」，讓設計連到他們重視的價值 # 社群提問 2：你看到設計團隊組織方式的趨勢嗎 * 他觀察到最大的趨勢是：設計師現在更常被「邀請上桌」 * 早期設計常被當成可有可無、偏好玩的附加項，像坐在「小孩那桌」 * 現在設計師更多進入董事會與高層會議室，參與更核心的決策討論 # 社群提問 3：只有 1～3 位設計師時，怎麼說服公司重視設計 * 用「證據」來支持：引用大型企業導入設計後的成果案例，證明設計能達成組織目標 * 強調設計不是為了設計本身，而是為了更大的商業與組織目標服務 * 不要把設計緊抓在自己手上、變成只有你能做的神秘領域 * 透過邀請他人參與：一起做讀書會、一起參與會議或流程，讓設計變成大家可共同投入的事 * 他引用導演 Francis Ford Coppola 的話：和創意工作者合作，不是命令他們，而是「邀請他們來派對」 # 社群提問 4：如何衡量並呈現設計成果 * 衡量要回到「聽者在乎的指標」，不同利害關係人關心的指標不同 * 呈現上要善用說故事能力，並盡可能把使用者帶進房間 * 無法真人到場時，也能用具象方式讓使用者存在於討論裡（如照片、剪影、立牌等） * 相比一堆投影片條列，人的故事更容易被記住 * 例子：用某位具名使用者的情境故事，會比一堆條列重點更有記憶點與影響力 # 社群提問 5：未來 5 年可能浮現的角色與方法 * 資料科學將更重要，設計師的挑戰是如何與資料科學家有效協作 * 提到「混合洞察」：把數據人性化，或從人的洞察出發再找能對應的數據 * 行為科學會更關鍵，因為做出大規模影響多半涉及行為改變 * 行為改變不只是在商業上促成購買，也包含健康、飲食、運動、飲水安全等貼近日常價值的選擇 * 設計思考的演進不一定是本體改變，而是更常與其他科學與方法論融合 # 結尾與致謝段落 * 主持人邀請觀眾在 iTunes 留評價，並到 YouTube／社群留言互動 * 節目感謝合作夥伴與製作團隊（含影片製作工作室等），並介紹其服務內容與合作案例 --- # Terminology * 設計思維（Design Thinking）：以使用者為中心、透過反覆迭代來定義問題與產生解法的方法論 * 設計心態（Design Mindset）：將設計者的思考方式視為可套用於各類問題的認知框架 * 創新（Innovation）：新穎想法結合可落地的執行並創造可感知價值的成果 * 新穎性（Novelty）：相對於既有解法具有差異或突破的程度 * 落地執行（Implementation）：把概念轉為可用產品、流程或行動的實作能力 * 價值創造（Value Creation）：對使用者、組織或市場產生實際效益的輸出 * 人本設計（Human-Centered Design, HCD）：以人類需求、情境與行為為核心的設計取向 * 設計研究（Design Research）：以研究方法理解使用者、情境與需求以支持設計決策 * 人因工程（Human Factors）：研究人與系統互動以提升可用性與安全性的領域 * 行為科學（Behavioral Science）：以心理與行為證據解釋決策與行為的科學方法 * 質性研究（Qualitative Research）：以訪談、觀察等方式理解動機與脈絡的研究 * 情境觀察（Contextual Inquiry）：在真實使用情境中觀察並訪談以取得洞察 * 田野研究（Field Research）：走入現場收集第一手行為與情境資料的研究活動 * 洞察（Insight）：從資料中萃取可指引決策的關鍵理解與意義 * 同理心（Empathy）：理解他人感受、目標與限制以做出更貼近需求的決策能力 * 使用者代言（Voice of the User, VoU）：在團隊內持續代表使用者需求與觀點的角色 * 人物誌（Persona）：以虛構但基於研究的典型使用者模型協助聚焦需求 * 旅程地圖（Customer Journey Map, CJM）：描述使用者端到端體驗與痛點的視覺化工具 * 故事敘事（Storytelling）：以敘事方式傳達洞察、決策與願景以促進共識 * 情境劇本（Scenario）：描述使用者在特定情境下如何互動與完成目標的敘述 * 觀察偏誤（Observer Bias）：研究者主觀期待影響觀察與解讀的偏差 * 確認偏誤（Confirmation Bias）：只搜尋或重視支持既有假設資訊的認知偏差 * 初學者心態（Beginner’s Mind）：以不預設立場重新看待熟悉事物以發現新機會 * 反既視感（Vuja De）：在熟悉場景中刻意以新視角觀察以找出「隱藏在眼前」問題 * 知識詛咒（Curse of Knowledge）：因熟悉而難以理解新手或外部視角的盲點 * 問題定義（Problem Framing）：將模糊情境轉為可行動、可驗證問題的過程 * 需求發掘（Need Finding）：透過研究找出真正需求而非表面需求的活動 * 假設（Assumption）：尚未被證實但被用來推動決策的前提 * 假設驗證（Assumption Testing）：以證據與實驗檢驗關鍵前提是否成立 * 快速原型（Rapid Prototyping）：用低成本方式快速做出可互動雛形以學習 * 低擬真原型（Low-Fidelity Prototype）：以草圖、紙模型等快速表達概念的原型 * 高擬真原型（High-Fidelity Prototype）：較接近最終產品視覺與互動的原型 * 迭代（Iteration）：依回饋反覆修正與改進以逐步逼近最佳解法 * 小步快跑（Incremental Delivery）：以小幅度、可交付增量持續推進的交付策略 * 實驗設計（Experiment Design）：定義目標、變因與衡量方式以有效學習的設計 * 假設驅動（Hypothesis-Driven）：以可檢驗假設作為行動與評估核心的作法 * 最小可行實驗（Minimum Viable Experiment, MVE）：以最小成本驗證關鍵假設的實驗 * 失敗成本（Cost of Failure）：實驗或產品失敗帶來的金錢、時間與聲譽代價 * 學習成本（Cost of Learning）：為取得可靠洞察所需投入的資源總量 * 早期失敗（Fail Early）：在投入巨大成本前先驗證風險以降低損失 * 以實驗包裝（Framing as Experiment）：用「試驗」語言降低阻力並增加嘗試空間 * 組織阻力（Organizational Resistance）：因利益、慣性或風險而反對改變的力量 * 變革管理（Change Management）：規劃溝通、推動採納與降低阻力的管理方法 * 心理安全感（Psychological Safety）：成員敢提出想法與犯錯而不受懲罰的氛圍 * 創意自信（Creative Confidence）：相信自己能產生並實踐創意解法的自我效能 * 視覺溝通（Visual Communication）：以圖像快速傳達概念以促進共識的能力 * 草圖思考（Sketch Thinking）：用快速草圖探索與表達想法而非追求美觀的習慣 * 多元角色（Innovation Roles）：以不同職能視角分工推動創新的角色集合 * 人類學家角色（Anthropologist Role）：以觀察與同理挖掘洞察、定義問題的角色 * 設計思維（Design Thinking）：以使用者為中心，透過研究、共創與迭代來解決複雜問題的方法論 * 團隊協作框架（Teaming Framework）：用於組織跨職能合作、對齊目標與決策節奏的工作架構 * 共創（Co-creation）：與客戶、使用者及利害關係人共同產出洞察與解法的協作模式 * 以人為本（Human-centered）：將人類需求、行為與情境置於決策核心的取向 * 差異化成果（Differentiated Outcomes）：相較競品具明顯區隔、可被感知的價值輸出 * 設計成熟度（Design Maturity）：組織在流程、能力與文化層面整合設計的成熟程度 * 設計人才規模（Design Headcount）：衡量組織投入設計資源的人力配置指標 * 方法認證（Practice Certification）：以訓練與考核確保成員具備一致方法與語言的制度 * 設計工作流程（Design Workflow）：從研究到交付的端到端設計活動與工序安排 * 原型協作（Prototyping Collaboration）：以原型作為共同語言促進跨職能溝通與對齊 * 概念到程式（Concept-to-Code）：從想法、設計到工程實作的串接交付流程 * 設計平台（Design Platform）：支援設計、協作、版本與交付的一體化工具與系統 * 專案利害關係人（Stakeholders）：對專案結果有影響或受影響的個人或群體 * 專案經理（Project Manager, PM）：負責範疇、時程、資源與協作節奏的角色 * 產品設計師（Product Designer）：整合使用者體驗、介面與產品策略的設計角色 * 開發者（Developer）：負責系統實作、程式品質與交付的工程角色 * 技術可行性（Feasibility）：方案在技術與資源條件下可被實作的程度 * 商業可行性（Viability）：方案能在商業模式、成本與收益上成立的程度 * 使用者渴望度（Desirability）：方案是否真正被使用者需要並願意採用的程度 * 創意自信（Creative Confidence）：相信自己能產生並實踐創意解法的自我效能 * 熱情專案（Passion Project）：出於興趣與投入而自主進行的個人創作或專案 * 愛的勞作（Labor of Love）：非以回報為主、以熱愛驅動的長期投入行動 * 工作／職涯／使命（Job/Career/Calling）：以金錢、晉升或熱愛與意義作為動機的三種工作型態 * 使命感（Calling）：因高度認同與投入而願意長期深耕的工作狀態 * 工作適配（Role Fit）：個人特質與職務內容匹配所帶來的滿足與效能 * 影響力最大化（Maximum Impact）：以更高槓桿創造更大規模價值或改變的目標 * 讓他人成功（Make Others Successful）：以支持同儕成長與成果為導向的團隊價值觀 * 成長對話（Growth Conversation）：針對能力發展與職涯規劃的定期反思與討論 * 深度思考（Deep Thinking）：在單一領域向下鑽研以累積專精知識與技術的思考方式 * 廣度思考（Broad Thinking）：跨領域整合多元觀點以解決複雜問題的思考方式 * 跨職能（Cross-functional）：結合不同專業共同解題與交付的組織模式 * 多學科整合（Interdisciplinary）：把不同學科方法與概念融合以產出新解法 * 社會創新（Social Innovation）：以創新方法解決公共與社會議題並創造影響 * 行為改變（Behavior Change）：促使人們採取新行為或改變習慣以達成目標 * 實驗思維（Experimental Mindset）：以可驗證假設與小步試驗推進決策的思考方式 * 小型實驗（Small Experiments）：以低成本、低風險方式測試關鍵假設的行動 * 問題解決（Problem Solving）：系統化定義、分析並提出可行解法的能力 * 資料科學（Data Science）：以資料蒐集、建模與分析驅動洞察與決策的領域 * 混合洞察（Hybrid Insights）：結合資料分析與人類觀察的互補洞察產出 * 大數據（Big Data）：高量、高速、多樣資料集合及其分析應用 * 行為科學（Behavioral Science）：以心理與行為證據理解與影響決策行為的方法 * 影響設計（Design for Impact）：以可衡量的社會或商業效果作為設計目標的做法 * 設計敘事（Design Storytelling）：用故事化方式傳達設計價值、使用者情境與決策理由 * 需求對齊（Alignment）：在目標、範疇與優先序上建立一致理解與承諾的狀態 * 設計可信度（Design Credibility）：設計在組織內被信任並能影響決策的專業權威 * 成果衡量（Outcome Measurement）：以指標或證據評估方案帶來的實際效果