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# System prepended metadata

title: 'Design Thinking = Method, Not Magic'
tags: [設計思考, 設計思維, Stanford Online]

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# 開場：設計思維流程與「做出來再前進」
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![image](https://hackmd.io/_uploads/ry5V8UV4Zg.png)

![image](https://hackmd.io/_uploads/rJbELUNVbl.png)

* 設計思維常見流程是同理、重定義問題、發想、原型、測試
* 強調原型與測試的核心價值是「建造式前進（building our way forward）」
* 觀點是你不會真的理解使用者，直到你做出東西讓他們用或體驗過

# 重要提醒：方法不是魔法

* 設計思維是方法論，不是萬靈丹，也不是套了就一定有效
* 本段要討論的是設計思維為何有時「不奏效」或被「錯誤使用」

# 文化比流程更強：Culture eats process
![image](https://hackmd.io/_uploads/HkuwLLVN-g.png)

* 引用名言：文化會把流程吃掉，代表文化力量大於任何導入的流程或計畫
* 若組織文化不適配，再好的流程（design thinking、lean startup、agile）也會被排斥
* 文化是組織內不成文的行為規則，決定事情實際怎麼被做成

# 設計思維的心態（Mindsets）
![image](https://hackmd.io/_uploads/S1SOU8VNZl.png)
* 好奇（Curiosity）
* 願意重新框定問題（Reframe）
* 跨領域協作（Radical collaboration）
* 行動導向（Bias to action）
* 用作品/原型說話（Show, don’t tell）

# 設計思維的心態作為底層條件
* 若能以好奇心出發、願意重新框架問題、跨部門激進協作、偏向行動，就更像設計師面對高不確定性的做法
* 這些心態是面對新穎問題時的行為方式，而不只是流程上的步驟

# 為什麼近年有人質疑設計思維
![image](https://hackmd.io/_uploads/rJ6cILN4Wx.png)
* 個人層面（Individuals）：人本身的限制/習慣
* 組織層面（Organizations）：制度、溝通、結構與政治
* 講者觀察到社群與文章開始質疑：設計思維是否真的能帶來有效創新
* 強調目標不是「更有創意」本身，而是「創新」
* 對創新的定義是可衡量的、被應用的創造力，通常落到市占、獲利或關鍵商業指標

# 不奏效的原因可分三大桶：個人、組織、政治

* 個人層面：個體限制、預備程度、能否適應非線性的創新方式
* 組織層面：制度與結構性阻礙，會讓方法無法落地
* 政治層面：組織內總會有權力與互動規則，若踩錯邊方法就推不動
* 改造組織成「設計思維型組織」需要消耗大量政治資本

# 個人層面的 4 個常見障礙
![image](https://hackmd.io/_uploads/S1tMDIVVbe.png)

* 誤解設計思維框架，看似簡單但常抓錯重點
* 對失敗的巨大恐懼，讓人不敢試、不敢暴露不確定性
* 缺乏流程實作練習，只知道概念卻沒練過迭代
* 團隊選人與組隊不佳，導致協作與推進能力不足

# 1. 誤解設計思維框架
* 很多人以為：先蒐集資料（例如 survey）→ 就能推導出正確解法
* 但設計思考的前提是：你不可能得到關於「未來」的可靠資料
## * Survey 不等於 prototype
* survey 沒有互動體驗
* 問題設計會強烈偏誤答案
## 真相
* 只能用原型把未來「具體化」讓使用者體驗，才會產生真正的需求資料
* 使用者常在看到原型後改口：「現在看到這樣，我反而想要別的」

## 常見誤解：把「調查」當成「原型」
![image](https://hackmd.io/_uploads/SyjHPLN4-g.png)

* 很多人被問到是否做了原型測試，回答是做了問卷或調查
* 問卷不是互動，使用者沒有「用到」任何東西，只是在腦中想像
* 問卷資料高度受提問方式影響，不能替代體驗式驗證
* 這種做法反映出大家在追求確定性與「看起來像資料」的安全感

## 核心認知差異：設計思維背後是一種不同的「知識觀」

* 技術型公司偏好資料與確定性，甚至喜歡不夠真實但看起來像資料的東西
* 但設計思維的前提是：關於未來的可靠資料不可能靠想像或問卷直接得到
* 因為未來情境一旦被新事物改變，人們的行為與偏好也會跟著改變

## 為何「問出來」常不準：人只能描述自己想像的未來

* 使用者在沒有看到東西前，只能說出他們能想像的需求
* 當你把「他們說想要的」做出來給他們看，他們會因為新的可能性出現而改口
* 這不是使用者反覆無常，而是因為新事物改變了他們理解世界的框架

## 線性流程的陷阱：把假資料當真資料去寫需求

* 常見線性路徑是：訪談蒐集 → 整理成資料集 → 寫需求文件 → 工程實作 → 製造交付
* 講者認為問題在於前段資料往往是「不可靠的未來資料」
* 若相信這些資料，後續即使做得很努力也可能依然偏離需求
* 這被用來解釋為什麼許多消費性產品推出後仍然失敗

## 正確解法：承認無法掌握未來，改用「做出來」取得資料

* 既然無法取得可靠的未來資料，就只能用原型逼近答案
* 做出東西讓人體驗，問「是不是這個」
* 得到否定後再追問「如果這樣成立，你會想要什麼」並再做下一版
* 透過反覆迭代，用可被體驗的原型逐步收斂使用者對未來的理解與偏好


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# 2. 害怕失敗（Fear of Failure）

* 原型測試「幾乎必然失敗」，但那不是失敗，是產生新資訊
* 反覆迭代會建立「失敗免疫/鈍感」：fail fast to succeed sooner
* 亞洲、歐洲等地往往對失敗污名更重，影響更大
## 對「失敗感」的抗拒與工程師心態
![image](https://hackmd.io/_uploads/HywRD8EN-l.png)

* 身為工程師很難接受「做了東西但人一直改主意」，感覺不公平
* 每次做原型給人看，都會在某個層面「不達標」，容易被感受為失敗
* 在精實（Lean）的假設—測試循環中，多數原型（例如 90%）不會直接解決原先提出的問題
* 這些「未達標」其實產生了新資訊，能支撐下一輪迭代，但人往往只看到失敗感

## 教育與文化如何放大對失敗的恐懼

* 人從小被訓練要避免失敗，導致普遍厭惡失敗的感受
* 講者在美國、葡萄牙里斯本、德國等地的經驗：歐洲對失敗的污名感甚至更高
* 在亞洲等地，對失敗的恐懼也很高，會壓縮人們的創造力與嘗試空間
* 矽谷相對「降低失敗門檻」：公司失敗後仍可能被問下一個想法是什麼

## 迭代與「失敗免疫」：把失敗重新定義

* 設計思考強調反覆迭代，逐步累積對失敗的「不敏感」或「失敗免疫」
* 原型失敗不是要你把專案做爛，而是用小步快跑把風險前置、把學習密度拉高
* 透過把專案拆成很小的增量，反覆原型測試，才能更快走向成功
* 引用 David Kelley 的觀念：快速失敗，才能更早成功，但人依然會討厭失敗的感覺


# 3.缺乏流程練習（Process Practice）
* 聽過方法 ≠ 做得出來
* 很多組織學完就跳進超大難題，沒先用小題目練肌肉
* 正確方式：guided mastery（小步、可控、反覆成功建立自信）

## 「流程練習」的重要性：先練樂器再演奏
![image](https://hackmd.io/_uploads/H1YVOL44Zx.png)

* 只學過流程但缺乏練習，就像拿到薩克斯風、鼓、貝斯、小號卻立刻要演奏爵士
* 組織常直接跳進巨大、複雜、沒人解過的問題，結果很快脫離流程、回到舊習慣
* 害怕失敗會讓人延後測試，等到都做完才驗證，最後仍可能失敗
* 團隊若缺乏跨領域合作，會傾向找同溫層，因為跟不同背景的人合作太難

## 創造自信與自我效能：靠「引導式精熟」累積

* 在《Creative Confidence》中引用心理學家 Albert Bandura：創造自信可視為自我效能
* 自我效能是相信自己能改變世界、相信自己的行動有價值
* 取得方式是「引導式精熟」：小而完整的步驟反覆成功，逐步克服恐懼
* 組織常有好意但個人缺乏足夠的實作次數，於是回到舊行為，最後怪設計思考沒用


# 4. 團隊挑選與組成不佳（Team Failure）
* 跨域團隊一定會經過：Forming → Storming → Norming → Performing

## 常見摩擦：各職能「產出型態」不同造成互相看不起
* 工程師：模型/原型
* 行銷/策略：簡報/策略
* 財務：試算表
* 需要教練引導建立 mutual respect，否則很快退回舊式分工/交付
## 多領域團隊的現實：需要時間與教練
![image](https://hackmd.io/_uploads/S1xP_LVNWg.png)

* 個人不熟流程時，放到團隊裡壓力更大，尤其團隊做事方式與組織其他團隊不同
* 很多團隊做設計專案時仍要兼顧本職工作，變成兼職投入，協作摩擦更高
* 即使給了時間優先級，跨領域團隊仍需要大量 coaching 才能走完磨合期
* 把原本「正式交接」的部門放在同一隊，需要重新建立協作方式與互信

## 團隊發展階段與互相尊重

* 引用 Tuckman 模型：形成（Forming）→ 衝突（Storming）→ 規範（Norming）→ 高效（Performing）
* 團隊必經角色不清與衝突，若有良好引導才能進入規範化，並累積到高效協作
* 跨領域合作的關鍵落在「互相尊重」與「理解彼此交付物」
* 案例：工程師重視原型與模型、MBA 常交付策略投影片，彼此容易誤解對方「都沒做事」
* 需要刻意對齊：每個角色如何產出、如何把資訊貢獻給團隊、彼此如何使用對方產出
* 在跨院系組隊（醫學院、商學院、法學院等）時，往往要 3–4 週才走過磨合期
* 教學團隊反而更容易「炸掉」：頂尖教授習慣當房間唯一專家，協作時更難共創

## 高效團隊的共同因子：社會信任
![image](https://hackmd.io/_uploads/HJn3FUVEWl.png)

* 提到 Google 對高低績效團隊的研究：唯一能穩定關聯高績效的是「高社會信任」
* 高社會信任的團隊會談論與專案無關的事，並把彼此當人來信任
* 即便團隊已高效，若被放進錯誤環境仍會失敗，組織可能因此誤判「設計不適用」

# 組織層面的 3 類障礙（Heyman）：概念、語意、社會
![image](https://hackmd.io/_uploads/SyBpKLEVbe.png)
* 用詞碰撞案例：Prototype 在設計思考是快速提問與引出行為的載體，在技術世界可能是設計完成度驗證物，在商業模型中又可能指數學模型


### 概念框架限制（Conceptual）
* 概念障礙：組織規則與文化會限制可被允許的想法，團隊會向群體思維收斂，降低發散與彈性
* 組織的「可被允許的思考範圍」會壓縮創新
* 團隊會自動向「組織習慣」收斂（group norming）

### 語意落差（Semantic）
* 語意落差：同一個詞在不同部門意義不同，表面像在同意，真正決策時才發現根本沒對齊：例如 prototype / value
* 造成大量誤會與低效率
* 原型的重要價值之一：直接讓大家看到同一個東西，語意歧義會被迫對齊

### 社會障礙（Social）
* 社會障礙：組織社交網路天然分群（工程師跟工程師吃飯、會計跟會計、行銷一起喝咖啡），缺乏支撐跨域協作的連結與信任
* 組織社交圈本來就分群：工程跟工程、行銷跟行銷
* 缺乏支撐「激進協作」的信任網絡
* Google 團隊研究提到高績效團隊高度相關因素之一：心理安全/社會信任

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# 最致命的：政治（Politics）與「千刀萬剮」
![image](https://hackmd.io/_uploads/SJZQqINEbe.png)

* 政治定義：invisible influence infrastructure（看不見的影響力基礎建設）
* 組織做事靠兩種力量：Authority（權力）＝能拍板/配資源；Influence（影響力）＝沒直接權力也能推動事情
* Design Thinking 團隊常遇到「Kill Zone」：跨域自主團隊開始成功後，中層管理會覺得被威脅
* 威脅點 1：團隊影響力上升，稀釋中層的影響力
* 威脅點 2：資源配置不再完全受某條垂直線控制
* 典型現象：中層不一定明著反對，但會用各種合理理由「慢慢勒死」—抽人、卡預算、卡差旅、要求回到舊流程…
* 例：P&G 轉型，AG Lafley 原以為 3 年、實際花 8 年，且需要汰換大量不配合的中層（多半是「等風頭過」，不一定是惡意）

# 看不見但主導決策的影響基礎設施

* 政治被定義為「看不見的影響力基礎設施」，人人感覺得到但難以明說
* 它深層影響決策如何在組織中被做出，即使三人公司也會有政治，更不用說大型企業
* 講者表示將用一個 2×2 模型來說明政治如何運作

# 組織做事的兩種力量：權威與影響力
![image](https://hackmd.io/_uploads/BkOVcLVVZe.png)

* 組織裡有兩種讓事情發生的方式：靠權威（authority）或靠影響力（influence）
* 權威來自職位與資源控制，例如 CEO 能拍板、簽支票、決定蓋工廠
* 影響力是不靠職權也能左右決策，例如同級主管彼此交換想法、互相影響作法
* 很多決策表面由有權的人做，但實際會拉進「有影響力的人」一起形成共識

# 權威 × 影響力的四象限

* 低影響低權威：沒人找你討論，存在感最低
* 高權威低影響：專斷型，只靠命令推動
* 低權威高影響：純影響者，能推動事但不一定能配置資源
* 高權威高影響：同時能拍板又能帶動人，是最強組合

# 真正的「力量區」：靠影響力推動改變
![image](https://hackmd.io/_uploads/rkHOqLV4bx.png)

* 講者主張組織變革的力量區落在「有影響力」那一側
* 產品經理常是典型例子：多半沒權指揮工程或行銷，但靠影響力推動產品前進
* 管理不該只靠權威施壓，因為那是短期手段，長期副作用大
* 權威最好的用途是保障資源：給團隊空間、時間、預算，而不是指揮每一步

# 組織金字塔：權力分布與影響網路
![image](https://hackmd.io/_uploads/HkRo5UEVbe.png)

* 底層人多、可做的小決策多；越往上人越少、可做的大決策越大
* 影響力也呈層級擴散：影響 CEO 的人更少，影響 PM 的人更多
* 若只有權威沒有影響力，會被組織「甩出去」，因為推不動人心與協作

# 推動改變需要的關鍵人物特質
![image](https://hackmd.io/_uploads/Skq25UENWe.png)

* 需要一個能影響決策的人，且必須與組織目標一致
* 必須理解文化與「事情在這裡怎麼被做成」
* 必須有影響成功的紀錄，才有足夠可信度帶隊推進
![image](https://hackmd.io/_uploads/ByXrsUNVbl.png)

# 設計思維導入的碰撞：垂直升遷邏輯 vs 跨域團隊
![image](https://hackmd.io/_uploads/ryJUiUVVbl.png)

* 多數組織的升遷路徑是垂直的：個人貢獻者→帶小隊→管多隊→管職能→管 P&L
* 人往上爬同時累積兩件事：權威（資源分配）與影響力（被相信、能左右決策）
* 設計思維帶來跨域自走團隊，打破垂直線的控制邏輯
* 團隊若先做小問題累積成功與信用，接著做更策略的題目，就會開始擴張影響力

# 「殺戮區（Kill Zone）」：中階管理者的被威脅感

* 跨域團隊成功後，常會撞上中階管理層的阻力
* 中階會覺得自己「不控制這個團隊」，卻看到它累積聲望與影響力
* 這威脅到兩件事：中階的影響力地位，以及中階原本的資源分配權
* 因為激勵不對齊，中階沒有足夠誘因支持跨域團隊持續擴張
* 阻力通常不是公開對抗，而是用各種合理理由在資源上慢慢勒死團隊

# 如何對抗 Kill Zone：成功條件是「雙引擎」

* 成功推 Design Thinking 變革，通常要同時具備三件事
* 有熱情、被賦權的跨域團隊（Doers）
* 高影響力的推動者（Influencer PM/Leader），知道誰要拉攏、誰要中和、誰不能碰
* C-level air cover（高層空中掩護）：給資源、免除雜務、保護團隊免於中層切割
* 配套做法：過度溝通，讓團隊「不神秘」
* 配套做法：可視化（war room / huddle room、把原型貼滿牆）
* 配套做法：管理三圈人—支援層（必須拿到支持）、社群層（讓他們分享你的成功）、反對者（盡量中和/繞開；必要時靠高層處理）

# 「千刀萬剮（Death by 1000 cuts）」式阻擋：被動不合作比主動破壞更致命

* 中階可能表面說支持，但實際用預算、差旅、抽人、排優先級等方式限制
* 這不一定出於惡意，而是中階有自己必須達成的既有目標
* 新結構的成功不一定會回饋到中階的績效與升遷，因此容易被冷處理

# 實例：P&G 轉型的時間與代價

* P&G 的轉型案例顯示，變革比預期慢很多
* 講者引述：原以為三年能完成，最後花了八年
* 引述結果：必須更換大量中階管理者，因為很多人選擇「等風頭過去」

# 有效解法：團隊＋影響者＋高層「空中掩護」
![image](https://hackmd.io/_uploads/B1MX2IN4Wl.png)

* 需要一個被賦權、充滿動能的跨域團隊，且多由一線實作者組成
* 團隊必須由在組織內極具影響力的人帶領，才能看懂文化與政治路線
* 影響者要能辨識中階的支持者、倡議者，也要知道哪些人需要被中和或避開
* CEO 或高權者必須提供「空中掩護」：獨立預算、免除雜務、資源保障
* 只有影響力不夠，只有權威也不夠，兩者結合才能讓設計思維團隊活下來並擴張

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# 收尾重點：落地不佳的常見原因
![image](https://hackmd.io/_uploads/H1FH2IN4bg.png)

* 個人層面有四個因素會限制人們充分參與這類活動
* 組織層面常見障礙包含概念與社會性障礙、缺乏影響者、缺乏高層支持
* 若導入未達目標，最常見的兩個主因是「缺乏高層支持」與「缺乏能推動團隊的影響者」

# IBM 的大型轉型案例
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* IBM 正進行大規模轉型：從工程與銷售文化轉向設計文化，並以設計思考作為方法
* 推動者 Dan Gilbert 在奧斯汀建立設計中心，訓練工程師與設計師並部署到 IBM 各部門
* 以多年期計畫、每年兩梯次培訓、累積大量受訓者擴散到整個組織
* 股價與營收尚未完全反映成效，但部分事業單位已有採用方法論並推出表現良好的新產品
* 由於公司規模極大，轉型是長期且艱鉅的任務，相關內容有對外發表可追蹤
* 目標：從工程/銷售文化轉向設計文化
* 用 Design Thinking 培訓並部署大量人員到各部門
* 仍是超大型、長期工程，短期成效未必直接反映在財務指標

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# Q & A
## 問答一：成熟公司也需要原型嗎

* 任何產品、服務，甚至體驗都能原型化
* 若市場穩定、只是小幅度產品線延伸，可用較傳統流程推進
* 真正的代際創新或不確定性高的變革，需要大量原型與使用者測試
* Apple 的例子用來說明：大型公司同樣會做很多原型與用戶測試，並非不測試

### 原型在大公司更重要的理由

* 原型能縮短設計師、行銷與使用者之間的距離，逼大家一起觀察真實互動
* 原型能降低語意誤差，讓團隊快速對齊「我們到底在做什麼」
* 原型能在會議中促成共識，也更容易向管理層清楚展示團隊進度與方向
* 原型不必高精度，低解析度也有效，例如用便利貼堆在手機上模擬 App 介面流程
* 原型不一定要高保真；甚至便利貼疊在手機上就能測 UX
* 原型在大公司更重要，不只為了產品，也為了「對齊組織」
* 
### 原型的組織效益
* 縮短「設計/行銷/使用者」距離
* 直接消滅語意歧義（大家看到同一個東西）
* 對上層更好溝通（展示比報告更有力）

## 問答二：如何面對「Kill Zone」與組織政治

* Kill Zone 不一定只來自某一層級，可能在周遭以多種形式出現
* 有高層「空中掩護」可防止團隊被摧毀，但仍需要強勢的高影響力專案經理來推動
* 提到一個同心圈模型：核心是團隊，外圈是需要支持的關鍵支援者，再外圈是想了解進度的社群，最外圈是希望你失敗的人
* 做法是同時經營「支援層」與「社群層」，把他們拉進來，讓你的成功變成大家的成功

### 讓團隊更不容易被搞掉的具體做法

* 用原型把工作可視化，讓大家看得懂你在做什麼
* 建立固定展示空間（如 huddle room／war room），把產出與進度一直放在那裡
* 在組織內過度溝通，降低「神祕新東西」帶來的不信任與敵意
* 明確點名你需要哪些部門的支持，主動把測試、行銷、研究等支援單位拉上車
* 遇到刻意設路障者時，高層介入能快速清場與保護團隊

## 問答三：是否存在世代差異
* 講者觀點：沒有明顯世代差異
* 講者不認為採用這些流程存在明顯世代差異
* 參與培訓者多為資深主管或負責變革的人，採用度並不低
* 新創團隊年輕、流程包袱少，反而更容易接受新流程，但不代表老一代不行

### 真正差異通常是
* 是否身處危機/競爭壓力
* 領導者是否有遠見（不等危機才改）
* 組織是否願意給資源與保護
 
## 問答四：怎麼讓 CEO 有興趣、怎麼啟動變革

* 多數組織求助創新，常發生在危機出現時，例如競爭者顛覆商業模式、或組織面臨重大壓力
* 建立緊迫感有幫助，但不是必需條件
* 理想狀態是領導者在順風時就主動「先自我顛覆」，而不是等外部顛覆來臨

## 結尾與活動資訊

* 主持人感謝講者並引導後續活動：下一場網路研討會與六月的系列課程
* 會在約一週內提供本次研討會錄影連結

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# Terminology
* 設計文化（Design Culture）：組織內對設計與創新的共同價值、行為規範與默契
* 文化吞噬流程（Culture Eats Process）：文化會壓過任何方法論與制度，決定流程能否落地
* 組織非正式規則（Unspoken Rules）：未寫下但真正影響決策與行為的潛規則
* 方法非魔法（Method, Not Magic）：設計思維是可學可練的方法，而非保證成功的靈藥
* 非一體適用（Not One-size-fits-all）：同一方法在不同情境下效果差異大，需情境化調整
* 施行有效性（Implementation Effectiveness）：方法論在組織中被正確採用並產生成果的程度
* 創新成效（Innovation Outcomes）：以可衡量指標呈現的創新結果，如市占、營收、留存等
* 應用創造力（Applied Creativity）：把創意落到可衡量的問題上，形成可驗證的價值
* 商業指標（Business Metrics）：用於衡量成效的量化指標，如轉換率、毛利、ARPU 等
* 落地障礙（Adoption Barriers）：阻礙方法落地的因素集合，如文化、能力、激勵與結構
* 個體限制（Individual Constraints）：個人心態、技能或偏誤造成的參與與落地障礙
* 組織阻礙（Organizational Blockers）：流程、結構或資源配置使創新難以推進的系統性因素
* 組織政治（Organizational Politics）：組織內權力、影響與資源分配的互動機制
* 政治資本（Political Capital）：推動變革需投入的信任、影響力與人際資源
* 變革阻力（Change Resistance）：對新方法或新行為模式的本能排斥與反彈
* 高不確定性情境（High Uncertainty Context）：資訊不足且路徑不明，需探索與試驗的環境
* 設計心態（Design Mindsets）：面對不確定性時以好奇、重構、協作與行動推進的態度
* 好奇心起手（Start with Curiosity）：以提問與探索為起點，避免過早下結論
* 問題重構（Problem Reframing）：調整問題定義以提升可解性與價值密度
* 跨域協作（Cross-functional Collaboration）：跨專業團隊共同解題以整合視角與能力
* 激進協作（Radical Collaboration）：主動引入外部或異質觀點以打破盲區
* 偏向行動（Bias to Action）：先做小嘗試取得回饋，再用證據推動決策
* 建造式前進（Building Our Way Forward）：透過原型與測試在行動中生成理解與答案
* 框架誤解（Framework Misunderstanding）：把設計思維當成表面流程而忽略其核心假設
* 失敗恐懼（Fear of Failure）：害怕犯錯導致不敢試驗，阻斷探索與學習
* 流程練習不足（Lack of Process Practice）：未經反覆演練導致方法停留在概念層
* 團隊選配不良（Poor Team Formation）：角色與能力組合不當造成協作失效
* 方法訓練（Method Training）：以課程與演練讓成員具備共同語言與基本操作能力
* 認知偏誤（Cognitive Bias）：系統性思考偏差導致決策失準，如過度自信、確認偏誤
* 確定性偏好（Certainty Seeking）：偏好確定答案而排斥探索，導致過度依賴偽數據
* 數據迷信（Data Fetishism）：把數據當作安全感來源，即使數據品質低也照用
* 偽數據（Pseudo-data）：看似量化但無法代表真實行為或未來情境的資料
* 調查不等於互動（Survey ≠ Interaction）：問卷只能測想像偏好，無法替代實際體驗
* 問卷偏誤（Survey Bias）：題目設計與抽樣方式會系統性扭曲結果
* 未來資料不可得（Future Data Unavailable）：對尚不存在的產品與情境無法取得可靠需求數據
* 知識論（Epistemology）：關於「我們如何知道我們知道什麼」的理論基礎
* 知識生成（Knowledge Generation）：透過行動與體驗在過程中產生新資訊與理解
* 體現式認知（Embodied Cognition）：認知來自身體與環境互動，體驗能改寫偏好與理解
* 原型驅動學習（Prototype-driven Learning）：用原型引發真實反應，快速迭代形成洞察
* 驗證式學習（Validated Learning）：以真實回饋驗證假設，淘汰錯誤方向
* 假設驗證（Assumption Testing）：將關鍵假設顯性化並用試驗驗證其真偽
* 線性瀑布迷思（Linear Waterfall Mindset）：以為能先定需求再一次做完，忽視不確定性
* MRD（Market Requirements Document）：市場需求文件，用於描述目標市場、需求與約束
* 需求文件化（Requirements Documentation）：把需求以文件形式固定，便於分工但易僵化
* 規格鎖定（Specification Lock-in）：過早定死需求導致後續難以修正、增加返工成本
* 焦點團體（Focus Group）：以小群體討論收集反饋的方法，易受群體效應影響
* 偏好反轉（Preference Reversal）：看到具體方案後偏好改變，揭示先前陳述不可靠
* 體驗誘發需求（Experience-induced Demand）：實際體驗會生成新需求，重塑原本期待
* 消費品失敗率（Consumer Product Failure Rate）：新產品上市後無法達成採用與留存的高比例現象
* 探索式設計（Exploratory Design）：以試驗與迭代在不確定中逐步收斂可行解
* 迭代式收斂（Iterative Convergence）：透過多輪原型與回饋逐步逼近真正需求與解法
* 設計思維（Design Thinking）：以使用者為中心、迭代試驗的問題解決流程，透過原型與測試快速學習
* 精實方法（Lean）：以最小成本驗證假設、降低浪費並持續迭代的產品開發與管理方法
* 假設驅動（Hypothesis-Driven）：先提出可驗證假設，再用實驗或數據檢驗以指導下一步決策
* 建置—測試迴圈（Build-Test Loop）：快速做出原型並測試回饋，反覆循環以逼近正確解法
* 建置—量測—學習（Build-Measure-Learn）：用量測把學習閉環化，將不確定性轉成可行動證據
* 原型（Prototype）：用於探索與驗證的低成本表徵物，目的是學習而非一次到位交付
* 快速失敗（Fail Fast）：以小步快跑暴露問題，早期低成本修正以更快走向成功
* 失敗免疫（Failure Immunity）：因頻繁迭代而降低對失敗的情緒反應，讓嘗試更可持續
* 失敗去敏（Failure Desensitization）：透過反覆試驗降低「失敗感」，將挫折轉為正常回饋
* 原型失敗率（Prototype Failure Rate）：原型多數無法一次命中需求的常態指標，代表探索而非無能
* 資訊增益（Information Gain）：每次測試新增的有效認知與證據，是原型價值的核心衡量
* 迭代開發（Iterative Development）：以多輪小版本累積改進，逐步降低風險與提升品質
* 增量式交付（Incremental Delivery）：將大目標拆成可交付增量，邊交付邊學習與調整
* 小步快跑（Small Increments）：把工作切成很小單元以便頻繁驗證，避免大爆炸式失敗
* 流程熟練（Process Fluency）：對流程有足夠反覆演練（reps）而能穩定使用的熟練度
* 流程操練（Process Practice）：像練樂器一樣練流程，建立肌肉記憶與穩定表現
* 能力缺口（Competence Gap）：缺乏足夠練習導致無法內化新行為，壓力下容易退回舊習
* 創造自信（Creative Confidence）：相信自己能創造並帶來改變的心理狀態，支撐持續嘗試
* 自我效能（Self-Efficacy）：相信自己能完成任務並影響結果的信念，是行動動機的關鍵來源
* 引導式精熟（Guided Mastery）：在引導下用小步成功累積信心，逐步擴大挑戰範圍
* 微成功（Small Wins）：透過可達成的小成果累積動能，降低恐懼並提升持續投入
* 行為回退（Regression to Old Behaviors）：壓力或不確定下回到習慣做法，造成流程中斷與失效
* 壓力負荷（Team Stress Load）：團隊在新方法與組織期待夾擊下的心理與協作壓力總量
* 資源釋放（Capacity Allocation）：為新專案騰出時間與精力，避免兼任導致半吊子執行
* 教練式引導（Coaching）：透過提問與回饋幫團隊守住流程與品質，避免走偏或偷懶跳步
* 多學科團隊（Multidisciplinary Team）：不同專業共同解題，透過互補技能提升解法多樣性
* 跨功能協作（Cross-Functional Collaboration）：跨部門共同負責目標，取代線性移交流程以提升速度
* 正式交接（Formal Handoff）：以文件或規格在線性流程移交責任，易造成資訊失真與延遲
* 市場需求文件（Market Requirements Document, MRD）：市場與需求規格文件，作為產品與工程對齊依據
* 工程回應（Engineering Response）：工程端對需求的技術可行性、方案與成本回應
* 物料清單（Bill of Materials, BOM）：產品物料與成本構成清單，影響供應鏈與製造可行性
* 交付物（Deliverable）：角色對團隊輸出的具體產物（原型、策略簡報、試算表等）
* 策略簡報（Slide Deck）：以結構化內容呈現策略與假設的交付物，承載關鍵決策資訊
* 模型驗證（Model Validation）：用模型或原型驗證設計與假設是否成立，降低落地風險
* 互相尊重（Mutual Respect）：承認各職能貢獻價值，減少「你們都沒做事」的誤判與衝突
* 角色期待對齊（Role Expectation Alignment）：釐清彼此「應該產出什麼」以避免誤解與內耗
* 團隊發展模型（Tuckman Model）：形成、震盪、規範、績效四階段，描述團隊成熟的典型路徑
* 形成期（Forming）：團隊初建、目標與規則未明，互動偏禮貌與試探
* 震盪期（Storming）：權責與方法衝突浮現，若無引導易卡關或分裂
* 規範期（Norming）：建立共識、流程與協作默契，交付逐步穩定
* 績效期（Performing）：高效協作與自動化分工，能在高不確定情境下持續產出
* 高績效團隊（High-Performance Team）：具高信任與高協作效率，能快速學習並穩定交付
* 社會信任（Social Trust）：成員彼此信任為人與動機，促進坦誠交流與互助
* 心理測量（Psychometrics）：用心理量表評估個體或團隊特質，用於研究或診斷協作狀態
* 社會計量（Sociometrics）：量化團隊互動與社交網路結構，用於分析溝通模式與影響力
* 概念性阻礙（Conceptual Block）：受文化規則與思維框架限制而難以產生新想法的障礙
* 語意落差（Semantic Gap）：同詞不同義或異詞同義造成誤會，導致決策對齊失敗
* 社會性阻礙（Social Barrier）：社交網路分隔與跨群互不熟悉，阻礙激進協作與互信建立
* 群體迷思（Groupthink）：為維持一致而壓抑異議，降低方案多樣性與創造力
* 共址辦公（Collocation）：讓跨職能共同在同一空間工作，增強互動頻率與非正式協作
* 組織政治（Organizational Politics）：影響決策的非正式權力與關係運作，常以「看不見的影響基礎設施」存在
* 權威（Authority）：基於職位與制度賦予的決策權與資源調度權
* 影響力（Influence）：不靠職權也能左右他人決策與行動的能力
* 權力結構（Power Structure）：組織內權力分佈與決策流向的整體架構
* 影響力網絡（Influence Network）：組織中非正式的關係與口碑網絡，決定資訊與支持流動
* 象限模型（2×2 Matrix）：用兩個維度分類角色與策略的分析圖表
* 影響者（Influencer）：能改變他人看法與行為、推動決策的人
* 專制者（Autocrat）：高權威低影響的管理者，以命令與控制推動執行
* 無權無勢者（No Power/No Influence）：缺乏決策權與話語權，難以被納入關鍵討論
* 權力區（Power Zone）：在組織中能做出大小決策的角色分佈區域
* 管理影響力（Managing Through Influence）：以說服、協調與共識推動事情，而非命令
* 產品經理影響力（PM Influence）：產品經理以跨部門對齊與協商推動產品前進的特性
* 資源配置（Resource Allocation）：分配人力、預算與時間到各專案與優先事項
* 權責匹配（Authority-Responsibility Alignment）：責任範圍需對應足夠權限，避免「有責無權」
* 正式組織圖（Org Chart）：以匯報線呈現的正式結構，描述權威與責任歸屬
* 虛線匯報（Dotted-line Reporting）：跨部門或矩陣組織的非直接匯報關係
* 社會資本（Social Capital）：由信任、關係與聲望構成的可用影響資源
* 文化對齊（Cultural Alignment）：理解並符合「這裡怎麼做事」的行為方式
* 戰略對齊（Strategic Alignment）：行動與組織目標一致，能獲得支持與資源
* 變革推動者（Change Agent）：在組織中推動新方法與新行為落地的人
* 跨職能團隊（Cross-functional Team）：由不同職能組成、共同負責成果的協作單位
* 多學科團隊（Multidisciplinary Team）：以多專業視角共同解題的團隊配置
* 自主團隊（Autonomous Team）：被授權自我決策與排程，以成果為導向運作
* 授權（Empowerment）：給團隊足夠決策權、資源與空間以承擔責任
* 可信度累積（Credibility Building）：先以小成功建立信任，再承接更大議題
* 內部試點（Pilot Project）：先在小範圍實施新方法，降低風險並累積證據
* 漸進式擴張（Progressive Scaling）：從小問題到大問題逐步擴大影響範圍
* 中層管理（Middle Management）：介於高層與一線間的管理層，掌握執行與資源關卡
* 殺戮區（Kill Zone）：中層以資源與流程「慢性扼殺」新計畫的高風險區域
* 千刀慢死（Death by a Thousand Cuts）：透過無數小阻礙讓計畫逐步失血失效的模式
* 被動抵抗（Passive Resistance）：表面配合但不投入、不支持，讓變革自然失敗
* 拖延戰術（Foot-dragging）：以合理理由延後決策或資源，降低計畫速度與士氣
* 目標衝突（Goal Conflict）：新計畫目標與既有KPI/交付衝突，導致不配合
* 激勵不相容（Incentive Misalignment）：成功不會回饋到個人績效，導致缺乏投入動機
* 權力威脅感（Threat to Status）：新團隊成功使既有權力與地位受威脅的心理反應
* 職涯防衛（Career Protection）：為保住績效與地位而抗拒不確定變革的行為
* 管理慣性（Management Inertia）：沿用過往成功方式，對新方法缺乏真實買入
* 流行管理法（Management Fad）：被視為短期風潮而被等待其退潮的管理倡議
* 買入（Buy-in）：對變革的認同與投入承諾，決定是否會主動支持
* 倡議者（Advocate）：在組織內公開支持並推動某計畫的人
* 傳道者（Evangelist）：積極宣傳理念與成果，擴散支持圈的人
* 中立化（Neutralization）：降低反對者干擾，使其不阻撓或不影響推進
* 利害關係人管理（Stakeholder Management）：辨識關鍵角色並制定支持、對齊與溝通策略
* 變革溝通（Change Communication）：用故事、數據與節奏管理預期與焦慮，提升採用率
* 空中掩護（Air Cover）：高層提供保護與背書，避免團隊被中層擠壓資源
* 特別預算（Ring-fenced Budget）：專款專用的預算隔離，避免被日常項目侵蝕
* 資源豁免（Resource Exemption）：讓團隊免於其他任務干擾，保留專注時間
* 影響力領導（Influence Leadership）：以影響而非職權領導跨部門團隊推進
* 成功紀錄（Track Record）：過往成功推動決策的證據，提升說服力與信任度
* 海平面支持（C-Level Support）：高層（CEO/高管）提供資源、授權與保護傘，確保變革不被內部阻力扼殺
* 影響者缺口（Influencer Gap）：缺少能在組織內推動採納、促成協作與排除阻力的關鍵人物
* 目標未達（Objective Shortfall）：實施結果未達成既定目標的狀態，用於觸發校正與問責
* 轉型（Transformation）：從文化、流程、能力到組織結構的系統性改變以適應新競爭環境
* 工程銷售文化（Engineering-Sales Culture）：以工程能力與銷售導向為核心的組織價值與行為模式
* 設計文化（Design Culture）：以使用者洞察、體驗與迭代為核心的組織文化與決策方式
* 設計中心（Design Center）：集中培育設計能力、方法與人才的組織據點，作為擴散節點
* 規模化培訓（Scaled Training）：以批次、課程化方式大規模訓練人才以推動全域採納
* 部署（Deployment）：將受訓人才分派到各事業部/產品線，讓方法落地到實際工作流
* 方法採納（Methodology Adoption）：個人與組織從了解到實際使用並形成習慣的過程
* 採納曲線（Adoption Curve）：不同人群對新方法的接受速度分布，用於設計推廣節奏
* 經驗證據（Evidence Base）：用數據、案例或結果佐證變革有效性的依據集合
* 股價指標（Stock Price Signal）：以市場評價反映變革成效的外部指標，但常有時間延遲
* 盈利表現（Earnings Performance）：用財務結果衡量變革成效的指標，適合中長期驗證
* 口袋試點（Pilot Pockets）：在部分單位先行導入並取得成果，再逐步擴散到全組織
* 產品線延伸（Product Line Extension）：在既有產品族群上做增量型擴展，如 A/B/C 版本
* 傳統開發流程（Traditional Development Process）：以規格—設計—開發—測試的線性流程交付
* 世代式創新（Generational Innovation）：跨代產品大幅升級的創新類型，常需大量原型與測試
* 使用者測試（User Testing）：讓真實或代表性使用者體驗原型以獲得行為與回饋證據
* 體驗設計（Experience Design, XD）：設計完整使用旅程與感受的系統工程，不限產品也含服務
* 低解析原型（Low-Fidelity Prototype）：快速粗略的原型（如便條紙介面）用於早期探索與對齊
* 高解析原型（High-Fidelity Prototype）：接近成品外觀與互動的原型，用於驗證細節與可用性
* 服務原型（Service Prototype）：以流程、角色扮演或場景演練驗證服務體驗的原型方式
* 語意對齊（Semantic Alignment）：透過共同可見物（原型/例子）消除同詞不同義的誤解
* 共識建構（Consensus Building）：讓關係人對「要做什麼、為何做、做到何種程度」達成一致
* 可視化工作（Work Visibility）：把過程與產出公開展示以降低不確定與猜疑、加速協作
* 作戰室（War Room）：集中展示進度、原型、指標與決策的空間以強化協同與節奏感
* 站立區（Huddle Room）：小型會戰空間，利於頻繁同步、快速決策與即時調整
* 過度溝通（Overcommunication）：在變革期提高溝通頻率與透明度，降低謠言與抵抗
* 支援層（Support Layer）：團隊成功所需的核心支援單位與關係人圈層（測試、研究、行銷等）
* 社群層（Community Layer）：關注團隊進展的周邊群體，可被經營成擴散口碑與支持力量
* 反對層（Opposition Layer）：希望團隊失敗或抵制變革的群體，需要策略性降低影響
* 殺戮區（Kill Zone）：創新團隊周邊的高阻力環境，會消耗資源並拉高失敗機率
* 空中掩護（Air Cover）：高層保護創新團隊免於政治狙擊與資源掐斷的支持形式
* 高影響專案經理（High-Influence Project Manager）：具人脈與說服力、能跨部門推進的關鍵推手
* 關係人管理（Stakeholder Management）：識別關係人、需求與影響力並設計溝通與爭取策略
* 影響力網路（Influence Network）：組織內非正式影響關係圖，常決定決策走向與資源流向
* 政治導航（Political Navigation）：在組織政治中以策略保護團隊、擴大支持並降低阻力
* CEO 介入（CEO Intervention）：在關鍵衝突點由最高權威出手清障、定調與授權
* 高層訊號（Executive Signaling）：高層公開表態與行為示範，快速改變組織預期與風向
* 促成緊迫感（Sense of Urgency）：讓組織意識到改變必要性以提升採納動機
* 危機驅動變革（Crisis-Driven Change）：因破產、競爭或業績壓力而啟動的轉型常見觸發器
* 自我顛覆（Self-Disruption）：在順境中主動發明下一代破壞性創新，避免被外部顛覆
* 創新肌肉（Innovation Muscle）：組織反覆練習探索—試驗—學習形成的能力慣性
* 能力建置（Capability Building）：透過培訓、教練、工具與制度把個人技能變成組織能力
* 路障管理（Roadblock Management）：識別並移除阻礙交付與採納的關鍵阻塞點
* 跨部門協作摩擦（Cross-Functional Friction）：因語言、目標與節奏不同造成的協作成本
* 代際差異迷思（Generational Gap Myth）：將採納障礙歸因於年齡而忽略制度與環境因素的偏誤
* 變革倡議（Change Sponsorship）：由高層或權威角色擔任贊助人，提供授權與資源保障
