# 戰略敏捷 — 結合OKR、價值競爭框架及戰略Scrum的威力 - 李國彪 Bill Li

> 從這開始共筆，您可以分享任何聽到、學到的事物

> 2008 RSG 組織者
> 創辦UPerform
> CST

# 好奇大家為什麼來參加這樣的分享
- 請大家抱持好奇之心

# 戰略敏捷
- 願景:是一種狀態,想讓別人怎麼看,你想成為怎樣 (一種 Being)
- 行動達到願景
- 戰略:是一種目標一種定位,怎麼脫引而出
- 成果:要有階段性的成果
- 行動:無時無刻的行動

- 戰略目標 -> 計畫 -> 執行 ->(戰略目標,是一個閉環)
- 計畫和目標間會有認知偏差(gaps)
- 計畫和執行間會有對齊偏差(gaps)
- 執行和目標中會有結果偏差(gaps)
- 這是一個複雜多變的系統

# OKR CVF Scrum 的框架

## OKR
- 目標和關鍵成果
- 定義,拆分,反饋
- 目標追蹤,目標管理
- 上下同心
- 把戰略目標變成小目標

## CVF 競爭價值框架
- 帶來戰略目標

## Scrum
- 迭代增量式的框架
- 在最短時間內創造最大價值
- 將小目標打造成成果
- 帶給你短期的透明性,讓你去調整

## 我們要做任何改變 - 組織結構先行
> 開放、深入、聚焦的溝通和共創
- 決策者(大PO們)
- 直接責任人(PO)
- 團隊(要由團隊來採取行動來實現目標)
- 教練(Coach)

# 價值能力框架 (CFV)
- 內外結合,長期短期,關注人
- 創造新的未來
- 外部競爭,快速反應變化的能力
- 內部控制,增量式的流程和改變
- 關注合作

# OKR
- O:戰略目標
- KR:關鍵成果
- A:行動
- OKR Backlog 需要有優先級

## 動態優先級排序
- Big/Easy
- 有重大影響力同時容易去做的
- Value/Risk
- 價值風險的取捨
- Learning/Growing
- 你怎麼知道你的O,KR是對的,怎麼知道你的A能達成目標
- 人是很重要的
- 人可以發展,技能可以成長
- Short-term/Long-term
- 有短期的結果才能調整看是否符合長期目標

## KR級別
- 30/30
- 每30天做 Review/Retro/Plan
- 並計畫下一個 30 天
- 調整 KR Backlog
- 90/90
- 每90天做 Review/Retro/Plan
- 並計畫下一個 90 天
- 可能會調整 O 戰略目標
- 調整 KR Backlog

# 結束
>一沙一世界,一花一天堂,雙手握無限,剎那即永恆

# Q&A
- 聽完講師的介紹內容，想瞭解目前有哪些公司是用這個結合的方法進行？（或是像google 等公司也是用這樣的方式進行嗎？） 可以請老師分享看看實際的成果嗎？因為有實務案例可能會更好理解，謝謝老師
- 這個框架是我的組合,正在找人嘗試
- 世界道理的本質基本是一樣的

- 直接決策者(大PO)只單向給營收目標(Objectives, 點菜) ，直接負責人(DRI, PO)訂出的 Key Results 顆粒大，無法具體執行，身為 Scrum 團隊小 PO 該如何在單向 ORK 生態鏈中共創 OKR，讓 Scrum 團隊可以開始燒菜？
- 我們關注能力,但能力不是一天可以形成的
- 做事情是經驗能力和開放性的結合
- 規則是用來突破改進的,不是上傳下達

- 想請問老師，在寫戰略目標的時候，它的顆粒度大小大概是以幾年或是幾個月的角度去思考?謝謝老師
- 小圈圈 30/30 是 PO,team參與
- 大圈圈 90/90 是高層一起參與
- 開放探索因地制宜陰陽結合
-
- 請問在老師的框架下，要如何導入風險因子的影響？
- 有很多管理工具,但我們是要拿來用,要行動,讓團隊自己選簡單易用的
- 最終是一個 Being

## 老師最後的話,領導者的五個維度
- Being
- Knowing
- Leading
- Thinking
- Doing