###### tags: `敏捷`
## 共筆快速入門
https://hackmd.io/s/quick-start-tw
<font color=#f00>**如果有需要貼入圖片可以直接螢幕截圖放到本共同筆記裡,如以下影片示範**</font>
[https://youtu.be/W2tIBZiTYR0]
如果換字體顏色, 把以下程式碼拷貝來改即可
* <font color=#f00>紅字</font>
* <font color=#00f>藍字</font>
* <font color=#390>綠字</font>
## 主講人簡介

## 規模，組織級的敏捷轉型
今天關注在規模化敏捷的 Mindset

## RSG 2024
今年採用出品人的模式。出品人負責前期的市場調查，看類似的市場是否有前景。
出品人認為有市場就會主動的尋找相關的人員(講者，支援團隊，…)及資源(贊助商)，進行推廣。

## 分享內容

## 差異

### 團隊敏捷
以開發為背景來討論 10-20 人，要說服的人的層級是你的上級老闆
(人數少，以產品為主，涉及的角色層級有限，複雜度有限)

### 組織轉型
是根據市場的變化，通常是使用 OKR 來達成戰略目標
(人數多，戰略級，涉及的角色層級高，複雜度高)

## 判斷進展的條件
是不是變的更敏捷？
- 團隊級容易作判斷
- 迭代變快了，…
- 組織級則比較不容易判斷
- ex 敏捷成功了，但是公司倒閉了

## 組織級轉型啟動前需要注意的是什麼？
啟動前就要先暖身，作好準備，然後才開始敏捷轉型

## 啟動前注意事項

1. Start with Why
- 告訴老闆、團隊為什麼做

2. 找到你的第一個團隊
- 找到試點的團隊，讓這個團隊 quick win
- 拉上更多的部門角色，組成變革小組，用更多不同的角度來達成業務目標
- HR, 財務，…

3. 別人對轉型的看法
這是一種感性的東西，因為轉型的過程都是人與人之間的交流，敏捷會有頻繁的溝通，非正式的溝通

"一杯咖啡不夠，那就再來一杯"

## 三級抗拒

改變就會產生抗拒，變革分三級
- lv 1 我不了解
- lv 2 我不喜歡它 (變革的項目)
- lv 3 我不喜歡你 (人)

舉例說明變革的抗拒
假設你手上有一個 IPHONE 11
突然有一個人把你的 手機搶走

你的反應會是什麼？

然讓那個人拿 IPHONE 15 給你
你的感覺會是什麼？

這就跟敏捷轉型是一樣的
你原本的工作方式是 iphone 11
敏捷轉型是 IPHONE 15

轉型要了解對方的感受，才能讓轉型的抗拒減少


敏捷的推動就像一個團隊在一個燃燒的平台上，你看別人在上面燒，你沒感覺，因為你沒有緊迫感。
老闆也要感到緊迫性，要公開的出來和大家說明，要影響足夠的人。
要了解別人的感受 / 視角，進入別人的狀態，才能幫助溝通。

## 轉型中的關鍵成功要素
轉型中，要報告給上級，要用積極的用語


1。開始不是成功
組織轉型是一個長期的抗戰，是持續性的，關鍵是保持穩定的投入
- 分享，出成果

2。不要拿搥子到處找釘子
- 不要一直說別人不敏捷，這個東西不對
- 先解決團隊的問題

3。保持變革的活力
- 這是最難的部份
- 沒有新花樣，就會讓上級喪失興趣，上級還會出新主意
- 服務老闆、服務業務部門

## 保持變革的活力的方法

1。允許自己被影響
- 會被挑戰，你要接受挑戰

2。權力政治
- 推行敏捷團隊的人有可能會失去飯碗，所以你要確保這件事不會發生
- 權力：如果不能擴大影響力，推行的人就沒有興趣

3。合適的速度
- 根據你現在的狀況，讓你的老闆知道改變正在發生

## 變革活力的重要

- 換水就是活力
- 換魚就是變革

## 鞏固
固守陣地，向前推進。

## 推行層級

一線員工
- 教會簡單，但實作需要授權

中層
- 想作，但要看老闆臉色

領導層
- 知難行易

如果你能在電梯時間和老闆說明，讓老闆感興趣，就容易推動。

根據你的老闆的特性，推行敏捷
- 推薦老闆可能會感到有趣的影片 (敏捷相關的)
- 在自己桌上放老闆可能感興趣的書

和老闆溝通之間要順利

## Baseline 思維

### 守
流程運營要能夠被檢查，確保它持續的順利
- 過程管理 / 監控管理，有很多數據可以檢驗
- 確保陣地能夠堅守住

### 攻
- 意識到問題，然後改進，再擴大範圍。
- 高層良性溝通渠道
業務通常喜歡憋大招，量一大，運營就會招架不住，所以需要跟業務做溝通，逐漸改變業務的思維

## Q&A

### 如果也和對方說明並將所提需求做適度調整，最後對方還是不想配合並擺明不願意配合（就是不喜歡你的抗拒），甚至要在你的規劃中自己做自己的，有什麼解決方式嗎？

可以利用同儕壓力，誇獎有推行敏捷的團隊，展示績效。

不願意配合 => 調部門 (但是要看上級的想法，也許上級其實也不是 100% 想推行敏捷)

敏捷教練是全盤考慮，要放大成功的點，不需要局限在特定小區域的不配合。

### 企業轉型，員工需具備什麼能力
員工有能力，組織沒有調整，也做不了。重要的是實施的能力

### 數位轉型的準備工作
先了解想解決什麼問題，才能做好準備工作
- 先了解流程
- 組織內部要有技術團隊比較容易成功

### 團隊在組織變革的過程中，對成員、角色、任務要進行哪方面的改變
大規模敏捷轉型，通常會使用框架的方法進行
- 具體問題，具體解決，來決定要先做什麼東西

### 如何给医疗行业的公司，进行敏捷转型（特别是软硬结合的公司）？
- 通常先從軟件下手
- 和業務溝通
- 透明

### 我们公司PMO推devops过程中，我感觉他们好辛苦，很难推动，业务都不太会想把部门的资料上传，类似catchup的会议能躲就躲

先讓部門能上傳部份資料，就能夠掌握部份數據

### 轉型的成果如何展現/確認? 營收還是其他方面? 要如何讓大家認同這是敏捷轉型的功效?

展現老闆感興趣的成果。

### 如果只有研發團隊敏捷轉型，其他部門餐與度低，是不是成效會不顯著? 還是希望能夠說服整個組織一起轉型?

因為其他部門不感興趣，所以研發部門要能夠先為其他部門先做什麼。