###### tags: `敏捷`
## 共筆快速入門
https://hackmd.io/s/quick-start-tw
<font color=#f00>**如果有需要貼入圖片可以直接螢幕截圖放到本共同筆記裡,如以下影片示範**</font>
[https://youtu.be/W2tIBZiTYR0]
如果換字體顏色, 把以下程式碼拷貝來改即可
* <font color=#f00>紅字</font>
* <font color=#00f>藍字</font>
* <font color=#390>綠字</font>
## 主講人簡介



我主要從事三件事
第一件事企業敏捷轉型
第二件是培訓，包含一些公開課，同時也是一些進行引導教練學習
第三件事是社區: WeAgile 社區，敏捷殺社群


當團隊來了新人時，對敏捷不太懂，做為團隊的 SM依該是引導新人流程或是思想?

之前有人跟我悶響，當團隊開始跑 Scrum 時，除了開會多了外，大家還是做自己的事。
還有一個團隊，大家都是資深人員，理論上應該會產出很高，但實際上卻是，衝突很多內耗，產出低落。
這些事帶來了我很多思考，身為 SM 應該做甚麼，來提高團隊產出。


從事 SM 多年我總節出三個事件。
工具：比如回 EMAIL的工具等等
流程: 比如Scrum 的一些事件包含 使用故事等等
第三個則是: 常常關注人，注重人跟人之間的關係，注意團隊動態，個體交互注重個體上心理上的活動。

我們常常只家注重前兩個工具和流程，往往忽略了第三個最重要的人和人之間的互動。
今天主要就是注重在這個看不見摸不著的東西。


人跟人之間互動時時就產生這些看不見摸不著的東西，在影響大家如何行動，在當教練時，議定要放一些專注點在這些事件上。


四D
是從兩個維度來決定，一個是決策是感性還是理性。另一個是感性的還是理性的接受訊息。

4D 把人分成了四個象限。
如果是在企業輔導或內訊，會受受內訊的話很多都是 IT 人員，很多都是藍色、橘色。
如果是講領導的公開設，那麼就會是綠色和包容的人會比較多，尤其很多是教練、培訓師等等。


這對 SM 來說，這些透過 4D 來抓這些模不見的東西。
內圈是天生模式，中圈事心智模式，外圈則是行為模式。
透過示蹤粒子，可裡來推敲把透過看的見的事物來推測看不見的事物。


如果我們改變看示型的發法，就會改變我們看見與發現的事物。


例如，每天忙得要命，給我的影響是不好的，因為會給我煩躁；我們要怎麼進行紅轉綠呢？
這是很難的因為很忙是一個事實，所以我試著轉換加了兩個字，變成我看見我忙得要命，雖然我還是很忙，但感覺我就變成了排觀者，很有效的減少我的焦慮，讓我變得更專注。


第二個例子是，只要稍有疏漏，新老闆就會指責我，比如有些 PPT 細節沒注意到，老闆就會指責我，我就進行了一點轉換，改成新老闆很注重細節，和以前老闆不同，轉綠後就換看到的專注的就是老闆和我的不同。


第三個則是，之前有個客戶因為我常常找他，他給我感覺他對我不耐煩，不尊重我，讓我產生抵處，而我轉換成，比起敏捷他有更重要的事，這樣後那種被挑戰，不尊重的情緒就減緩很多，也許對方有更重要的事，這樣之後就不會那麼牴觸跟客戶討論。



為甚麼要紅轉綠呢，因為當你內在看待事情的視角，都是紅的，那你極有可能達不成你要的結果，只有當你用綠色的角度去和客戶合作，那麼就極有可能達成你希望的事。

作為 SM 妳一定義，時時轉換成綠色台詞，因為當你不行時，那麼又要如何去影響團隊呢？
你也需要讓團隊發現團隊目前事甚麼顏色的，並幫助團隊來進行轉換，當發現團隊變紅時，就需要事時踩煞車，幫助團隊進行轉換。

如果團隊四個面向都被滿足，就會比較順利，如果過份關注一個方向，那麼就會忽略其他的地方，那麼可能團隊某些地方就沒有被滿足。


例如，透過感謝卡，來滿足感激欣賞的角度。
我在發感謝卡時，有一個重點就是不要感謝所有人，在 retor 上不要一直討埨怎麼改善，還需要適時改善彼此互動，慢慢的大家就會養成感激欣賞他們的習慣。
但是不要感謝所有人，那就會感覺很空。


在信守協議時，常常使用的就是團隊的工作協議，我個人習慣，通常就是文化，行為，衝突緩衝跟對團隊負責，四個面向來訂定工作協議。
把大覺得一些重要的不成文的事項變成成文的協議，當一些不合時宜時就移除，加入一些注重的點。

團隊協議有些團隊不喜歡懲罰，我有一些比較好的一些懲罰，例如，遲到最多的要來帶 reto ，比起懲罰是讓他來做更多的責任。
或是定一個安全詞比如番茄，當團隊犯錯時就會有成員喊出番茄。
而我的團隊比較常的是發紅包，一種很喜慶好玩的事情。


在敏捷中，比較常的事對， sprint goal 的負責，我們常常都只注意到了 代辦事項，但卻缺少了對目標的注意，有時候只是 PO 強制壓的目標，而卻不是團隊的目標，因此有一個信心指數，可以在目標訂定時，請團隊投票決定，有多少信心

橙色則是目標成功的確定性。
在做 Scrum 前我們常常會有很多的角色，當在做 Scrum 時，第一個疑問就是當角色剩下三個時，這些角色要做的事，要誰做呢？

在做敏捷時，角色是清晰的，但邊界是模糊的，不該事件只有誰做，應該要互相合作支持，不是誰的職責就該是誰做。


總結：我們在教練時，要多花時間在這些看不見的東西，透過心智來影響他人行為與發現他人天性，透過這些東西可以來幫助團隊，紅轉綠等來讓團隊更順利。