台灣敏捷部落(TAT)共筆_國際敏捷大師_Geoff Watts獨家專訪

## 共筆快速入門 https://hackmd.io/s/quick-start-tw **如果有需要貼入圖片可以直接螢幕截圖放到本共同筆記裡,如以下影片示範** [https://youtu.be/W2tIBZiTYR0] 如果換字體顏色, 把以下程式碼拷貝來改即可 * 紅字 * 藍字 * 綠字 ## 主講人簡介 ![](https://hackmd.io/_uploads/rkJ9EGd_3.jpg) ## 主持人 ``` Dr. Roger Chou, CST Chief Editor of PM Magazine, Scrum Mastery Traditional Chinese Version PO Liling Lee, M.A., PMP, CSP-SM Project Manager, FUJIFILM Business Innovation Scrum Mastery Translation Team ``` --- ## 筆記部分 ### Q1. 你在敏捷方面有很多的經驗了是什麼讓你去想要寫這本書？然後想要讓你在2013年的時候去寫出這本書呢？還有就是你為什麼會在2021年又去寫了第二版呢？我是一個有拖延症的人，很早就有人叫我寫，但是我覺得我還沒有能力寫。在書裡有很多我自己的故事，它們都是我自己的寶貴經驗，都是我過去在團隊中工作的經驗，我的風格我的教練風格。不管是成功還是失敗的，這些故事往往會引起人們感同身受的共鳴，因為在它們的組織中有類似的故事，或是它們自己就已經見證了這樣的故事。這些故事也是很好很安全的學習方式，透過別人的錯誤中去學習，然後看到他們如何成功。 2013年看到的書其實書上的故事來自於 06、07年，但在 2013年的時候他們還是很有意義的，即便過了這麼多年，我們也經歷了新冠疫情，這些故事還是非常有用的，對於教練的專業化程度來說也是大有幫助的。而第二版是在第一版上面去加一些新的東西，而不是只是附加一些名詞。 ### Q2: 我會問你一些教練的問題 "Scrum Mastery" 對於每一個敏捷教練來說都是一個必要的東西，那對你來說它代表的是什麼呢？驕傲。我們要積極面對事情，以正能量來處理事情，要對自己的成就感到驕傲，我驕傲我幫助到了人們並且也在持續的還在幫助人們。我認為我能夠看見事物的兩面性。有的人他會讚揚你，也有負面的一些東西，比方說人們需要找到自己的一些方式。每個不同的團隊、不同的文化、不同的時區、不同的國家，我們都需要不同的戰略。所以我希望，不要限制人們，不管是現在還是未來，所以我希望我的這些東西不是人們直接去照搬的，而是人們去適應的。我還想對比一下 scrum guide。我想要這些故事更加的實用，更加的跟生活相關，並不是想跟大家講一些理論、規則或者說責任。我的觀點就是我們要展現真實的 Scrum，生活中真實的應用案例。包括說沮喪的那些方面、不好的負面的那些方面的東西。 ### Q3:在"Scrum Mastery"中，怎麼樣從一個優秀的ScrumMaster 到一個卓越的ScrumMaster呢？你能夠告訴我們主要的一些轉變嗎？從演化的角度來說，而不是說從改革的角度來說。是一種個人的一個轉變，ScrumMaster 個人的一個轉變。我們在去幫助他人去跑 SCRUM 的時候，是要有敬畏之心的，需要有創意，需要把新的架構、把新的角色、把新的方式，融入進去。並不是只是去做就好了，大家需要去理解需親自嘗試，需要去解自己看到的痛點，需要去克服和突破這一切。這像是在嘗試建立一種新的準則，而不是強制的放一些權威的元素進去。我們需要嘗試更多的理解別人，嘗試讓他們有更多的自主權。如果只是按照書的準則去做，那麼實際上是非常被動的而不是自己親自感受到的。 ScrumMaster 在幫助團隊和組織進行變革時，我們是需要去克服和放掉一些原來的東西，要去快速的幫助別人去適應一些新的方法，讓他們覺得這是一種新的常態，而不是一種被迫的改變。所以我們需要去嘗試在不舒適的區域待足夠久，去形成新的肌肉，形成一種新的舒適感。我們需要去進行反思需要去自省，如果我們做的事對的我們可以繼續，但是這個時候身為 ScrumMaster我們必需要變的更勇敢一點，他人可能會覺得為難，但我們不是去交朋友的，我們是來幫助團隊蛻變的。我們的目標是不斷的去反思不斷的催促和督促他們去學習新的東西，帶來一些新的視角，讓他們能夠做的更好。這就是自省的意義，也是 ScrumMaster 看到整個團隊變得越來越有自主權越來越有責任的一個旅程。對我個人來說是一個既興奮又害怕的一段旅程。害怕的原因是因為我要確保我自己是有用的，要確保他們是需要我的，我必需要對團隊來說是有價值的，去創造一些條件一些基礎讓他們變的更好。作為 ScrumMaster 我們需要去更加習慣於自我肯定，去自我發現自己的價值。有時可能我們做了很多，但是是別人的到了認可而不是我們，我們會覺得是不是自己做得不夠好，是不是在這個過程中別人沒有信任我別人沒有給我們我們應該有的一切，沒有尊重我們作為引導者的這樣一個身份。我覺得可能文化層面、個人層面，我們都需要來自於他人的肯定，來自於自己的肯定，而這些是驅動我們向前的動力。我們需要讓自己更加相信，我們所引領的團隊，相信這段旅程，相信我們自己的角色是會不斷地改變，不斷地長大不斷地變得更強大。在我看來這個實際上是一個非常強大的，非常有意思的一個個人的轉變。 ### Q4:您在書中談到的僕人式領導，在實際應用當中有可能遇到哪些挑戰，您有什麼例子是可以跟我們分享的以及有什麼建議可以給我們的呢? 我覺得 ScrumMaster 要做的一切事情就是成為一個僕人去幫助他們，滿足他們所有的要求。就好像他們是上帝一樣，那這個場景其實也不全是對的，我覺得我們需要去更好的理解 ScrumMaster 裡面所談到的僕人式領導到底是什麼。並不是幫助大家去實現個人的一些具體需求，而是引領他們向一條成功的道路前進。那麼我也不能把自己當成是一個 Master，是一個更高的一個位置，我的目的是去幫助他們。所以說這個平衡是非常重要，我覺得我需要去從公司的變革當中看到具體的成果，並且是由我來幫助他們達成的，那麼我才是真正的 Master。我們常常去獎勵一些救火的人，也就是說緊急情況發生時，會去救火的人，他會被認可被獎勵。那我們是否也會去讚美那些沒有去救火的人?他們可能在早期就避免了火的產生。ScrumMaster並不是一個非常吸引人的角色，你可能不一定會因為你做的事情而獲得對應的獎勵，但是我們需要有這樣的好的心態。 ### Q4.1 如果我在公司裡面想要變成一個更好的僕人式領導的話，我怎麼才能不成為這樣的一個常常救火的人？我們要記住我們要去慢下來，把整個節奏放緩。大家都非常急不可耐地想要獲得一個答案，一個結果，這時候我們就很容易出錯。我們給自己更多的時間去思考，短期需要的一個解決方案是什麼？什麼樣的方案能帶來一個長期的影響？我到底發自內心最終想要去做的是什麼？我希望讓這個項目穩定地達到一個前進的一個目標？還是我希望能夠讓它推到一個更高的高度？ ScrumMaster 是在處理一個微妙的平衡。在這個階段的過程當中實際上是一個非常長期的一個規劃，所有的利益相關方都會在你的平衡當中找到自己的位置，讓自己的利益得到滿足。我覺得尋找到微妙的平衡是很難的，因為永遠沒有正確的答案，沒有一個非黑即白的結果。我們要不斷的自省，在自省的過程當中尋找到一個適合的答案，而不是一個完美的答案，因為沒有永遠完美的答案。對於 ScrumMaster 來說，一個不好的結果其實往往不一定是一個不好的決策所帶來的，一個不好的結果它可能是由一個好的決定而導致的。或者說我們一個比較糟糕的決策可能會帶來一個很好的結果，兩者不一定是完全的因果關係。那麼ScrumMaster是能夠看到結果，看到決策，然後去反思這個決策流程是否是令我滿意的。我們可能有時候會看到很多東西是完完全全沒有在自己掌控之內的，但是沒有關係，這個流程如果我們有足夠的反思和獲得就足夠了，而且有時候我們在公司裡面，在強壓的情況下，很難去做到這樣的一個平衡，我們要學會去原諒自己。 ### Q5:在遠程工作越來越普遍的情況下 ScrumMaster 的決策與工作方式可能需要做哪些調整呢? ScrumMaster實際上是會讓人感覺我們知道哪裡出了問題，但是呢不知道問題具體是從什麼地方而出現的，那我們需要去做一個比較好的診斷，但是有時候卻無從下手。在一個遠程的時代，在一個遠程的工作環境下，很難，因為我們不能夠見到人，我們不能夠去看到這些多樣化的一些氛圍的變化。所以我們要有這樣的微妙的感受，我們要去感受，然後把這種理解把它擴大。我們也很難去理解在遠程環境裡面的透明的問題，有的時候有的決定變得沒有那麼透明了。可能現在是不是有一些團隊要面臨的困難，或者說有沒有什麼已經顯現出來的困難，如果在線下工作中我們很容易看到，可是在線上就沒那麼容易看到，我覺得這是 ScrumMaster 現在在遠程工作中面臨的一個困境之一。在疫情期間，我們都很好奇，對團隊帶來了什麼，我也看到了很多的情況就是，大家的信任度降低了。我們看到對方看得更少了，然後交流就變少了。這樣的話我們更容易懷疑他人，更容易缺少信任，這對於管理團隊來說當然就是很不好的事情。所以我認為確實是比以前更困難了，但是正因為如此也更重要了，要變成一個在困難處境中的 ScrumMaster 要竭盡所能去跟人溝通，去運用不同的工具去賦能去促進交流，這樣我們能夠看到更多互動。 ### Q6：如果說讀者們只有一個小時來讀您的書，那你會建議他去關注哪一部分呢？為什麼？我會先問人們他們現在在哪裡，讓他們去看目錄，比如說你對現在哪個部分感興趣，你想要去構建哪部分的能力呢？很多人會說是同理心的傾聽。你如果培養起了你的傾聽能力，你會更快的變成一個 ScrumMaster 去聽而不是去說。還有一個就是自我限制的一些信念，這些會限制到他們的創造力，我會擔憂他們能不能打造一些更新的東西。然後還有一些策略性的顛覆，如何去改變他人影響他人，如何做一些具有影響力的改變，所以這些問題是我可能會傾向去推薦給讀者的。 --- # 訪談詳細內容 ## Roger: 今天我們有幸邀請到世界級的敏捷大師 Geoff Watts，他提供多種的培訓及教練的活動，他非常有經驗的建立了 Agile Mastery 他為我們提供了培訓的認證途徑，謝謝 Geoff 謝謝你花時間來這個論壇。今天我們也有各位的翻譯志工包括了 ScrumMaster, Project Manager 等等，他們來自於IT還有一些傳統的行業我們非常開心來跟你有這次的採訪，你可以跟我們的參與者和台灣的粉絲打各招呼嗎？跟我們介紹一下你自己，讓我們知道你的工作是什麼？ ## Geoff: 謝謝邀請我，對我來說是莫大的榮幸我從來沒想過我的書還有人幫我翻譯出來，幫助大家去達成自己的一些成就我覺得這對我來說也是很驚人，我已經很多年在做這件事。我看起來很年輕但我已經頗有經驗了，我為什麼看起來很年輕呢? 因為我一直持續地從各個團隊、各個公司甚至是說從各個國家到另外的國家。不管是說怎麼樣的變化我的聚焦一直是在人上面、一直是在過程上面，因為我覺得最終做事情的還是人，不管世事變遷誰來替換東西，我們還是要以人為中心以人為本為人著想。我認為這是一個人組成的地球，所以我認為我們要把人聚焦到工作中創造更多的靈活性還有創新性，讓人們有這樣的心態去處理挑戰，去應對困難的環境，這也是很多組織現在正在面臨的問題。然後讓他們能夠快速地去應對去調整，有一些人他們用一些小小的辦法去解決焦慮我也可以幫助他們去變得更加成功。如果能夠這樣做到的話我會為他們開心。 ## Liling: 我在翻譯你的書的時候，翻譯台灣繁體字的時候，我也有很多的驚喜。我能夠看到你書裡面有很多，我真實工作中也會遇到的問題。今天的採訪中我也很希望去了解更多。 # Q1. 你在敏捷方面有很多的經驗了是什麼讓你去想要寫這本書？然後想要讓你在2013年的時候去寫出這本書呢？還有就是你為什麼會在2021年又去寫了第二版呢？ ## Geoff: 其實我是拖延症的人，很多人都在叫我寫這樣一本書。在我真正寫之前很多年之前，他們就在叫我寫了。我當時沒覺得自己有能力去寫，所以我一度的拖延。如果你讀了我的書，你會發現，它有很多的故事，它都是我真實的經驗，我在團隊中去工作的經驗。有些已經很久遠了，但都是我真實的經驗，所以我的風格我的教練風格，就是基於我自己真實的經驗的。不管是我的成功失敗還是沮喪、尷尬、快樂等等。我發現，我在講述這些故事的時候，人們都會感同身受他們會發出共鳴，他們要麼就是在自己的組織中發現了類似的故事，或說已經見證了這樣的故事。我有我的故事，我的故事就非常的好，他能抓住人們的期望點。我認為，這些故事也是很好的學習方式，你如果能夠從別人的錯誤中去學習然後看到別人的成功。我覺得它就是一種很好很安全的學習方式，我認為我的動力來源之一就是壓力。像 Roger 你也說到我們需要壓力，有時候我們需要這樣的事情。還有就是我可能有時候要去證明自己有一個事情是做錯的，你才能夠成為一個 ScrumMaster 。我整個生涯整個生活中，我一直想要去嘗試，不斷地去說服他人，不管是說公眾演講還是寫書，甚至是畫畫，還是說我去彈鋼琴等等。所有做的這些事情過去人們告訴我不能做的事情，我都會嘗試逼自己去做一下這就是我的一路是怎麼走來的。然後我也得到了人們積極的響應，他們會給我發一些非常善良的信息。比如說感謝你幫助了我那他們的這些溫暖的話語，也給了我繼續前進的動力 2013 年的時候，你看到那本書，當時書上的故事其實來自於06、07年，在當時的這些故事其實依然對於2013年的時候，還是有意義的。所以即便是過了這麼多年我們又經歷了新冠疫情，那這些故事還是是非常有用的，對於教練的專業化程度來說也是大有幫助的。因此，我覺得可能需要之前的 Scrum Mastery 上面再加一些額外的，再去加一些新的東西，而不是說只是去附加一些，比如說一些名詞上面的一些新的東西，所以我覺得這部分的更新。 # Q2: 我會問你一些教練的問題 "Scrum Mastery" 對於每一個敏捷教練來說都是一個必要的東西，那對你來說它代表的是什麼呢？ ## Geoff: 對我來說，我想到第一個詞就是驕傲，也就是我們要積極面對事情，要對自己的成就感到驕傲，我們要以正能量來處理事情，我很驕傲，我驕傲我幫助到了人們並且也在持續的還在幫助人們。我們回顧生涯的時候，回顧以前做了什麼，達成了什麼的時候。你會發現，有一些值得的事情，我認為我能夠看見事物的兩面性。有些時候，有的人他會讚揚你，然後另外也有負面的一些東西，比方說人們需要找到自己的一些方式。而我不想要讓人們覺得，你應該去怎麼做，你的道理應該是怎麼樣的。因為每個不同的團隊、不同的文化、不同的時區、不同的國家，我們都需要不同的戰略。所以我希望，不要限制人們，不管是現在還是未來所以我希望我的這些東西不是人們直接去照搬的，而是人們去適應的。 ## Roger: 我覺得這是世界上最棒的一書之一了。 ## Geoff: 我還想對比一下 scrum guide。我想要這些故事更加的實用，更加的跟生活相關，並不是想跟大家講一些理論、規則或者說責任。什麼樣的一些事情我的觀點就是我們要展現真實的 Scrum，生活中真實的應用案例。包括說沮喪的那些方面、不好的負面的那些方面的東西，我也沒有辦法看到所有國家所有環境所有文化的人們到底是怎麼樣的。 ## Roger: 是的，我覺得它是一本讀起來非常好的書。我們的志工都說這本書很美味，因為它很好理解就像講故事一樣，我們可以充滿激情並且能夠共情的去讀書，它是一本非常棒的書。 ## Q3:在"Scrum Mastery"中，怎麼樣從一個優秀的ScrumMaster 到一個卓越的ScrumMaster呢？你能夠告訴我們主要的一些轉變嗎？ ## Geoff: 我覺得這是一個很好的問題。我覺得是一個角色上很變革性的一個變化，我們從演化的角度來說，而不是說從改革的角度來說。我覺得有兩個角度我想要幫助團隊還有組織去進行更好的變革，但是呢，也是一種個人的一個轉變，ScrumMaster 個人的一個轉變。我覺得，首先我們在去幫助他人去做 SCRUM 的時候，是要有敬畏之心的。我們需要有創意，我們需要把新的架構、把新的角色、把新的方式，融入進去。那麼其實這個不僅僅是說你必須要去做就可以了，大家需要去理解需要去親自去嘗試，需要去解決和看到自己的痛點，需要去突破和克服這一切。所以說這好像是在嘗試去建立一種新的準則，而不要去在其中強制性的放一些權威的元素進去。我覺得這個其實是對我的一種個人的革新，我要去嘗試更多的理解別人，嘗試的去讓他們擁有更多的自主權。如果只是按照書的準則去做，那麼這個實際上是非常被動和外界的，而不是自己親自感覺到的。我覺得 ScrumMaster 在幫助他人幫助團隊和組織在進行變革的時候，是因為我們需要去建立自己的肌肉，需要去形成自己的習慣。我實際上是真正的要去克服和放掉原來的一些東西，要去快速的去幫助他人適應一些新的方法，讓他們覺得這是一種新的常態，而不是一種被迫的改變。所以我們需要去嘗試在不舒適的區域待足夠久，從而讓我們變得更加的舒適。那麼這樣就能夠形成新的肌肉，形成一種新的舒適感。那麼同時，我覺得我們在做預測的時候，實際上也是可以幫助我們去讓整個流程變得更加的輕鬆的。每兩週我們都需要去進行反思，需要去進行自省，如果說我們做的是對的，那我們可以去繼續，但是我們在這個時候，身為 ScrumMaster 必須得變得勇敢一點，讓自己去提出一些意義。可能他人會覺得你不該這樣子，你這樣讓我們的角色變得很困難，但是我們的目的不是去交朋友的，就像我們的 Product Owner 一樣。他不是去交朋友的，他是最終來幫助這個團隊去蛻變的。他可能會認為說我們真的是有更好的方法，來做這樣一件事情。我們的目標是不斷地去反思不斷地催促和督促他們去學習新的東西帶來一些新的視角，讓他們能夠做得更好。這就是自省的意義，這也是 ScrumMaster 他看到整個團隊變得越來越有自主權，越來越有自主責任的這樣的一個旅程。那麼這個其實是對我個人來說既興奮又害怕的一段旅程。害怕的原因是因為我要確保我自己是有用的呀！我要確保他們是需要我的，那麼我確實也會去為自己做一些辯駁或去為自己做一些解釋。但是，我們必須得是要對團隊來說是有價值的，我們要為他們去創造一些條件，創造一些基礎，讓他們變得更好。那麼如果真的能達到一個很有用的點那麼這個團隊是非常想要你去為他們去做指導的，而不是需要你。所以我覺得這樣的一個過程也是一種非常有機的關係的建立。這也讓我想到了個人的一個改變，因為 ScrumMaster 作為 ScrumMaster 我們需要去更加習慣於去自我肯定，去自我發現自己的價值，因為我們有時候可能不會說，對自己所做的有那麼多的驕傲和有那麼多的感激。有時候我們可能會認為我們做了很多，但是別人得到了認可而並不是我們。那麼可能有時候我們會覺得自己是不是做得不好，是不是在這個流程當中，在這個旅程當中，別人沒有信任我們，別人沒有給到我們我們應該有的一切，沒有去尊重我們作為一個引導者的這樣的一個身份。我覺得可能文化層面、個人層面，我們都需要來自於他人的肯定，來自於自己的肯定，而這些是驅動我們去向前的動力。我們需要讓自己更加相信，我們所引領的團隊，相信這段旅程，相信我們自己的角色是會不斷地改變，不斷地長大不斷地變得更強大。在我看來這個實際上是一個非常強大的，非常有意思的一個個人的轉變。 ## Roger: 您太謙虛了，您是百分之百的 ScrumMaster。 ## Liling: 我也喜歡你剛剛說的，這樣的一個蛻變的這樣一個詞，要成為一個優秀的ScrumMaster 到精通的 ScrumMaster，我們是需要這樣的一個轉變的。 ## Q4:您在書中談到的僕人式領導，在實際應用當中有可能遇到哪些挑戰，您有什麼例子是可以跟我們分享的以及有什麼建議可以給我們的呢? ## Geoff: 我覺得很多人他們都會去談論一些具體的詞，具體的一些術語，那麼這些東西實際上可能是存留在英語為母語的世界當中了。這個其實是有非常大的一個障礙的，因為英語它可能同一個詞有非常多不同的理解和非常多不同的意義。比如說 Master 這個詞，它的一個內涵就好像是一種地位，是一種更高的一種領域。我們用到 Servant 這個詞的時候，它本身又有不同的涵義。我記得我第一次在我離開英國電信的時候，我去到的第一個地方，我想要去更加謹慎的用詞，更加謹慎的措辭。我去到這個新的工作地方，然後大家看到我的時候我跟他們進行一些介紹，然後我在想說我該用什麼詞是最佳合適的呢？我當時用的是 Scrum Secretary，他們其實並沒有用 Scrum Secretary他們更不會用 ScrumMaster 了，因為他們認為 ScrumMaster 並不是 Master，他們是訂蛋糕、訂文具、訂所有這一切的東西的人，他們就是秘書而不是一個主人。所以說當時我覺得 ScrumMaster 我所要作為這個身份要做的一切事情就是成為一個僕人去幫助他們，滿足他們所有的要求。就好像他們是上帝一樣，那我覺得這個場景其實也不全是對的，我覺得我們需要去更好的理解ScrumMaster 裡面所談到的僕人式領導到底是什麼。我並不是為了去幫助大家去實現個人的一些具體需求，而是引領他們向一條成功的道路前進。那麼我自己也不能把自己當成是一個 Master，是一個更高的一個位置，我的目的是去幫助他們。所以說這個平衡是非常重要，我覺得我需要去從公司的變革當中看到具體的成果，並且是由我來幫助他們達成的，那麼我才是真正的 Master。我記得如果說我們在公司的過程當中，我們有時候會去獎勵一些去救火的人，也就是當有很多的困難發生的時候，緊急情況出現的時候救火的人，往往會獲得獎勵，會被認可。那麼在這樣的一個組織和團體當中，我們是否會去讚美，是否會去給予那些沒有去救火的人，他們應有的獎勵，他們可能在早期就避免了火的產生。我覺得可能 ScrumMaster 他並不是一個非常吸引人的角色，有時候你可能不一定會因為你做的這些東西而獲得對應的獎勵，但是我們需要有這樣的好的心態。 ## Liling: 好的剛才講到了消防員的角色就是救火的人，這樣的一個角色。這個就好像是我在公司裡面的一個角色一樣，大家一旦有了問題，一旦和客戶進行項目的過程中有了問題，他就會來找我幫忙，我要這個，我要那個，我需要這些資源。我差不多就是這樣的一個救火人的角色，我認為我面臨的一個挑戰就是如何去成為一個僕人式的領導，而不是一個秘書式的人。那麼我的問題是，如果我在公司裡面想要變成一個更好的僕人式領導的話，我怎麼才能不成為這樣的一個常常救火的人，比如說我能不能找到一些後門領導去尋求一些建議等等之類的。 ## Geoff: 那麼首先我們要記住，我們要記住我們要去慢下來，把整個節奏放緩。很多時候我們在公司裡，面臨著很多的挑戰，要去不斷地加速、提速，我們現在就要去立馬解決，我們現在就需要什麼樣的一些資源，我們需要去把這個節奏放慢。其實如果說我們大家都非常急不可耐地想要獲得一個答案，獲得一個結局那這個時候我們就很容易出錯。我們有時候總是會不斷地尋求幫助，但是如果說我們給到自己更多的時間去思考，那麼短期來看我們所需要的一個解決方案是什麼？能帶來什麼樣的長期的一個影響？什麼樣的方案能帶來一個短期的影響？以及我到底發自內心最終想要去做的是什麼？我是希望讓這個項目真正地去穩定地達到一個前方的一個目標？還是我希望能夠讓它推到一個更高的高度？那麼我覺得 ScrumMaster 實際上是在處理一個微妙的平衡。我覺得在這個階段的過程當中實際上是一個非常長期的一個規劃，因為所有的利益相關方都會在你的平衡當中找到自己的位置，找到自己的利益得到滿足。我覺得尋找到微妙的平衡是很難的，因為永遠沒有正確的答案，沒有一個非黑即白的結果。我們當然可以說我現在做的是正確的事情，但是對於其他的人來說可能你做的正確的事情反而會讓他們不安，讓他們覺得不夠，所以說我們需要去給自己更多的時間去沉靜下來仔細的思考一下，要去仔細周慮的去思考自己的行為和方案。那麼我們也要不斷的去自省，在自省的過程當中尋找到一個適合的答案，而不是一個完美的答案，因為沒有永遠完美的答案。我們要去考慮到一個全流程的範圍，我們可能會思考的說下一次我能不能做得更好，那麼我下一次能不能讓所有人變得更加的愉快一些。但每次我講到這個話題的時候，往往是講到一些產品管理，那麼我覺得其實這個對於任何的行業都是一樣的，對於 ScrumMaster 來說，一個不好的結果其實往往不一定是一個不好的決策所帶來的，一個不好的結果它可能是由一個好的決定而導致的。或者說我們一個比較糟糕的決策可能會帶來一個很好的結果，兩者不一定是完全的因果關係。那麼ScrumMaster是能夠看到結果，看到決策，然後去反思是否說我們做的這個決策是錯的或者對的，那麼我可以去反思這個決策流程是否是令我滿意的。我們可能有時候會看到很多東西是完完全全沒有在自己掌控之內的，但是沒有關係，這個流程如果我們有足夠的反思和獲得就足夠了，而且有時候我們在公司裡面，在強壓的情況下，很難去做到這樣的一個平衡，我們要學會去原諒自己。 ## Liling: 剛剛你有講到 Product Owner 和 ScrumMaster 需要去做到一個平衡，那麼我覺得，在我看來這個平衡是非常具有挑戰的，特別是在遠程的辦公環境當中。我覺得其中的一個溝通的問題，就是一個很大的問題，在遠程的工作當中那麼我們的整個書的翻譯過程呢是遠程完成的。那麼我想來問問看您 ## Q5:在遠程工作越來越普遍的情況下 ScrumMaster 的決策與工作方式可能需要做哪些調整呢? ## Geoff: 那麼我當然不是這方面的專家，我是非常有幸的我是非常開心的，很多時候呢我是面對面的跟我的合作夥伴去工作的。我非常喜歡我工作當中人性的部分，在疫情之前尤其如此。我現在有很多的工作也是這樣完成的，而且我也覺得感覺到在 ScrumMaster 的遠程工作當中是有很多的共情是需要做的。 ScrumMaster實際上是會讓人感覺我們知道哪裡出了問題，但是呢不知道問題具體是從什麼地方而出現的，那我們需要去做一個比較好的診斷，但是有時候卻無從下手。在一個遠程的時代，在一個遠程的工作環境下，很難，因為我們不能夠見到人，我們不能夠去看到這些多樣化的一些氛圍的變化。所以我們要有這樣的微妙的感受，我們要去感受，然後把這種理解把它擴大。我們也很難去理解在遠程環境裡面的透明的問題，有的時候有的決定變得沒有那麼透明了。可能現在是不是有一些團隊要面臨的困難，或者說有沒有什麼已經顯現出來的困難，如果在線下工作中我們很容易看到，可是在線上就沒那麼容易看到，我覺得這是 ScrumMaster 現在在遠程工作中面臨的一個困境之一。我倒不會說大家不會在遠程工作中成功，因為我作為 ScrumMaster 我還沒有遇到我的編輯，我的設計，但至少我覺得它是一個成功的一個努力的過程，我們並不會讓它變得越來越難。在疫情期間，我們都很好奇，對團隊帶來了什麼，我也看到了很多的情況就是，大家的信任度降低了。我們看到對方看得更少了，然後交流就變少了。這樣的話我們更容易懷疑他人，更容易缺少信任，這對於管理團隊來說當然就是很不好的事情。所以我認為確實是比以前更困難了，但是正因為如此也更重要了，要變成一個在困難處境中的 ScrumMaster 要竭盡所能去跟人溝通，去運用不同的工具去賦能去促進交流，這樣我們能夠看到更多互動。曾經有一個玩笑是這麼說的就是我們戴著耳機，覺得自己在同一個地方，我們也以為大家都在同一個地方，但其實不是這樣的。還有就是在一些團隊有的他更能夠更高效比如說我現在就能夠做，現在就能夠做到，而有的則更低效一些所以我們要去避免這種低效的自我管理。你們可能在遠程環境裡面比我還有更多的優勢，比方說你們還能夠做書籍的翻譯。人們常常在問我人工智能的問題，當然我不是人工智能的專家，你們會在遠程工作裡面會用到AI的技術嗎？或是其他的先進技術嗎？ ## Liling: 事實上我們會用到Chat GPT 我覺得他也很奏效，我覺得Roger可以把我們的專案跟你分享一下，如果你感興趣的話。 ## Geoff: 當然我永遠都是感到好奇的。 ## Roger: 我們也很開心，我們的翻譯的書籍會在7月中旬就會出版了。這是我們合作的成功，你能看到我的屏幕嗎？有志者事竟成，這就是我在翻譯這本書時候秉持的一個信念。我就是要讓 Scrum Mastery 的翻譯者用中文版本，也就是說這本世界上的第一本的 Scrum Mastery 的版本，給我們展現非IT行業的 ScrumMaster 怎麼來做。那麼我們用到了什麼呢？我們用到了經驗主義。我們觀察到您的公司也有講到經驗主義，而我們翻譯志工會覺得他就是我們的主導，我們必須要堅持圍繞著 Scrum 的理念。還有 Sprint 這樣的一些理念，每一天都把它貫徹到生活和工作中。最特別的一點就是我們用到 Nexus，Nexus是來自 Scrum Org。因為我們沒有一個大的架構的 Scrum 所以我們用到了 Nexus 我們看一下它的架構，我們把它加到了 NIT 的團隊裡面。它也是一個在 ScrumMaster 上面的一個團隊，幫助我們做了更好的一些集成，幫助我們解決了兼容方面等等的問題。我們還有一些跨職能部門的合作，比方說我們有70位成員，他們每一個的貢獻都是獨特的幫助我們整個的流程。這些志工有一些是專案經理，有一些是產品經理，還有一些是Product Owner，還有一些是ScrumMaster，他們很多還在攻讀PhD。我們的運作還要謝謝各位的願景，這些元素都幫助我們提高了生產力，讓我們的運作整個效率變得更高效。然後我們看一下我們的翻譯流程，首先團隊成員會做一些 QA，大家互相做校對，然後最後一輪的 QA 也就是 Liling， Liling 會檢查這些翻譯過的章節，代表 Product Owner 在最後的 Demo 之前再做一次最終的檢查。然後我們在做 Demo 的時候 Product Owner 會邀請到所有的利益相關者來提出反饋建議，最後我們會把整個團隊整合起來，把翻譯的東西做一個排版包括它的風格等等，然後 PO 再來把整個定稿定下來。大家看一下我們的團隊，我們的背景，你看都是一樣的它，就是一本書的設計的形式。我們的跨職能團隊和 ChatGPT 我們用 ChatGPT 來做翻譯。有些人會想我們用 ChatGPT 來翻譯為什麼我們還要這麼多的志工來參與呢？因為我們是運用 ChatGPT 來做跨職能的翻譯，我們把ChatGPT的翻譯功能是用來幫助人們來創造出翻譯的文檔。 AI常常會有困難來保持文檔裡面的一致性，所以需要人，需要我們的志工來保持這樣的一致性。人們不會去過於依賴 ChatGPT 來做翻譯，但是在我們的過程中我們會用到 ChatGPT 先做一個免費的版本，然後我們的志工再上面去校對，去潤色，做一個更好的版本出來。我們的合作會包含 ChatGPT 然後它會幫助我們的志工更加的高效，這樣的話也能夠保證最終的文檔可以是由同一個人控制出來的。那今天這樣的一個時代，有了AI的技術，對於我們的敏捷運作，對於高效學習來說是非常至關重要的，這樣做的話我們就能夠有端到端的解決方案可以把價值達到最大化。這裡的話你看您的這張圖顯得你本人看起來比圖片上更年輕，這本書你看這裡圖片就是中文版本的封面，它即將在7月中旬發布。我是一個 Scrum Trainer 我要提升 Scrum，它就是我的宿命，我的職責所以我們要有巨大的能力，能力越大責任越大，這就是我的觀點。 ## Geoff: 所以我們用翻譯來教育 ChatGPT 是吧？我覺得很棒還有一些其他的參考書籍我發現很多編輯也用 ChatGPT 來幫助自己能力提高，我覺得這是一個很棒的事情。 ## Roger: 這就是我們現在要考慮的一個可能性之一，我們想要去訓練模型，我們想要用ChatGPT 運用到我們的跨部門的運作中。 ## Geoff: 我相信在未來會用到更多，現在有很多產品的 leader 用 ChatGPT 來做一些使用者故事，包括說功能的描述、預測、分析等等。我覺得他未來會更多的支持我們的團隊工作幫助我們更加敏捷。 ## Q6：如果說讀者們只有一個小時來讀您的書，那你會建議他去關注哪一部分呢？為什麼？ ## Geoff: 我覺得這個問題很有趣。我簡短的回答一下這個問題，如果人們來問我從哪一章節開始讀的話，我會先問人們他們現在在哪裡。我會問他們，讓他們去看目錄，比如說你對現在哪個部分感興趣，你想要去構建哪部分的能力呢？很多人會說第一個是同理心的傾聽。你如果培養起了你的傾聽能力，你會更快的變成一個 ScrumMaster 去聽而不是去說。還有一個就是自我限制的一些信念，這些會限制到他們的創造力，我會擔憂他們能不能打造一些更新的東西。然後還有一些策略性的顛覆，如何去改變他人影響他人，如何做一些具有影響力的改變，所以這些問題是我可能會傾向去推薦給讀者的。 ## Liling: 好的，我們已經了解了關於您的書的一些內容，比如說關於創新，關於學習一些新的知識，那麼還有什麼您想跟我們分享的一些動見和一些建議，比如說對於台灣公司，如何更好的使用 Scrum 你有什麼建議和一些反饋嗎? ## Geoff: 我覺得第一部分要比第二部分要好講解一些。第一部分，首先我覺得我自己可能還不足以有這麼多的經驗來去引導台灣的公司，因為我對台灣的文化了解的也不是非常多，那麼我的建議是去盡量的了解每個人的處境，了解他們每個人的，激勵機制是什麼，然後去創造一個心理上比較安全的環境，讓大家去在團隊裡，在組織裡更好的成長那麼這個是一個非常重要的原則，不論是在哪裡，不論是在台灣還是在英國都是一樣的。我覺得我不能給大家非常具體的一些建議，我們可能有些工具是比較通用的。那麼還有其他的一些動見，比如說我們之前有講到了說關於時間，我們在ScrumMaster 應用上可能會了解一些，關注一些時間節點，那麼這個可能對於整個地理環境來說，不同地方是不一樣的。在美國，比如說我們ScrumMaster 在美國，實際上是沒有給予一個非常強的職業方面的認可的。我之所以這麼說是因為很多我們 ScrumMaster 他們會比較擔心自己可能沒有一個非常強的，搭建好有前景的，有職業發展的渠道，那麼這個可能需要去讓我們不斷地去演進，去更加好的建立一個敏捷文化。在公司裡面，其實很多人都會有這樣的擔憂，覺得自己職業發展可能沒有一個很好的前景，會有一些擔憂有一些顧慮。那麼我覺得對於我們 ScrumMaster 來說，我們是需要這樣的一個敏捷環境的，這個環境和這個文化能夠給予他們相對應的一些 Credit 就是相對應的一些價值感和相對應的一些獎勵。我覺得可能很多年以來，當 Scrum 其實剛剛誕生的時候，就是這樣的一種情況，很多人會覺得它並不是一個很真實的東西，在這個團隊裡面可能沒有很多人是對 ScrumMaster 有非常大的信心的。可能我們覺得我們在 ScrumMaster 就是先組織一個三人團隊，然後發展一下，然後就拿到認證。他們好像沒有覺得這個旅程是非常獨一無二的，是一定對於每個人來說都是需要花費很多的精力才能夠形成個人的成功的。那麼我覺得我們 ScrumMaster 很多的團隊，很多的公司他們也開始逐漸重視了我們教練的這個角色。我覺得看到這個角色的價值，實際上是能給社區給組織帶來更多的價值的，並且我們在選擇成為 ScrumMaster 這個職業的時候，我們也是需要價值感的我們需要這樣的一種認可。 ## Liling: 那麼在您的經驗當中，我們有看到可能不同的公司在您的輔導下，他們都是來自不同的文化背景的，那可能不是裡面的每個人都是 ScrumMaster 。那什麼樣的特質，什麼樣的一些技能能夠讓一個優秀的 ScrumMaster 成為一個卓越的 ScrumMaster？這些技能和這些特點是不是可以去不斷地練習，不斷地去實踐變得更好？ ## Geoff: 我覺得所有這一切剛剛你談到的特點技能都是可以去不斷地去實踐的，能夠去幫助我們克服自己的一些弱勢，來加強自己的一些優勢。我覺得一個卓越的ScrumMaster 他所擁有的所有的特質，一個優秀的 ScrumMaster 都是有的，心態、性格、特質其實都是擁有共同點的。唯一的區別是可能卓越的 ScrumMaster 是更多的自我反省，更多的聚焦於傾聽，更多的去反思來打碎自己再重組自己。他們可能不是在表面上淺層的去做一些基本的事情，他們更多的是向下去深挖和挖掘的。而且一個卓越的 ScrumMaster 他知道自己的優勢在哪裡，他知道該如何把弱勢轉變成優勢，如何把挑戰變成機遇。我覺得實際上我們如果太過於自我去不斷地演變，自我打破，自我組織，有時候可能會被開除，所以我覺得可能我們需要去不斷地思考，我們是不是走得太快了，我們是不是最開始設定的方向就是對的？我講得清楚嗎？ ## Liling: 我不是專家所以說我可能沒辦法去完全給予剛剛您說的一個準確的判斷，是不是能夠讓我完全理解，或者如何。那麼我覺得 ScrumMaster 他需要去在積累經驗和不斷實踐當中，去獲得剛剛您說的這些。 ## Geoff: 我覺得可能在台灣也是非常類似的吧。我們普遍的認為特別是在英國，在美國你是一個天生的有創意的人，你是一個天生的有藝術感的人，你是一個天生的就卓越的人，其實我是不相信這些東西的。我覺得所有的天賦是一定程度存在的，但是只要有足夠的努力，足夠的時間，足夠的強韌和足夠的練習，任何東西都是可以發展的。都是可以去讓你變得成功的。那麼這些東西都是非常重要的，對我來說可能要達到一個我內心心之所向的目標是需要花很多時間的，但是我願意花這個時間。我在幾週前有去到一個博物館，然後在那裡我能看到畢卡索的作品，然後裡面有說到過，說每一個孩子他都是有天賦的，他都是能夠去通過努力去獲得他想要的成就的。我覺得對於 ScrumMaster 來說這也是一樣，ScrumMaster有時候更像是一個模範，有時候可能 ScrumMaster 我覺得其實在一個孩子他四歲一切都是面向著無數的可能性的展示在他的面前，有時候可能在我的小孩子身上我能看到的更明顯。可能在四歲的時候，我會有一些想法，六歲又改變了，但是可能本源是不會變的，就是你始終在不斷地想要去尋找自己真正想要去做的事情，我們會有非常多的時機是讓我們覺得自己無助，或者自己是沒有用沒有價值，但是在這一切不斷地發展的過程當中你逐漸會發現自己能夠去成長，然後找到自己的一個支點。 ## Liling: 在台灣，其實和英國是一樣的，有一些特質是天生而來的，有一些是後天學習，比如說通過社會經驗的豐富，我們會逐漸地學會很多東西。非常感謝您的分享，我相信我們有非常多的觀眾都有很多問題想要問您，那麼您覺得可以回答嗎？我們有三位線上的觀眾可以利用這個寶貴的機會來提問，您可以舉手如果有任何問題想要詢問。 ## QA1:如何創造心理安全的環境? ## Geoff: 這是一個非常好的問題，非常重要的問題。成為 ScrumMaster 這點是一定要解決的，特別是現在作為領導者也需要去為員工創造一個心理安全的環境。對我來說，首先我們要去鼓勵大家去思考心理安全感它不是一個二元對立的東西。我們每天其實都是可以在任何的場景下變得心理安全的，但是心理安全這個東西實際上它是不斷的變化的。我們要去有一個範圍，設定一個範圍，比如說我們可能大概能夠提供什麼樣的一些條件或者什麼樣的一些環境，比昨天讓大家感覺心理更安全。可能不需要有非常多的人來進行這樣的一個測試。我們可以去根據之前的一些不好的現象或者不好的感覺，來去根據這個為基礎來讓大家變得更加安全。其實也就是設定一個標準，設定一個基準然後去不斷的在這個基準上一天比一天做得更好。可能我們在某一天，在公司裡面有一個不太好的交流對話的氛圍，讓大家覺得不太安全。比如說大家會經常討論的時候，可能有些衝突，然後最後可能有一個好的結果。但是這個衝突的過程是讓大家感覺不太安全的，那麼我們可以對這個現象來進行一個總結，然後在下一次出現同樣的情況的時候，在這個基礎上做得更好。我覺得可能有時候我們 ScrumMaster 是需要去樹立一個好的規範的樹立一個好的樣本的然後讓大家去學習。最近我也去問我的客戶，說到底是什麼讓你們覺得現在比之前更安全了？他們也給了我一些建議，有一個建議是讓我覺得有一點有趣的。有一個人說，我在團隊裡感覺不到安全，除非所有的設備都不在這個辦公環境當中了，確保說沒有人會通過這些設備監聽我，或者是沒有人會錄下我的聲音去舉報我。他說的應該是電子設備吧，這個其實有點有意思，我覺得可以去主動問一下你的團隊到底什麼讓他們覺得心理上更安全，可能答案會讓你驚訝。 ## QA2:可不可以分享一下 ScrumMaster需要具備的三個關鍵的習慣讓他變的更卓越,影響其他人 ## Geoff: 這是一個非常大的問題，我非常喜歡這個問題，這個問題之前有提到過，我想再進行深入的回答。首先。我覺得所有的 ScrumMaster 都需要知道的是，我們彼此是不同的。每個人都是獨一無二的，對於我來說，我需要不斷地去提示自己，也就是我們要不斷地每天反思，每天總結。那麼這個是每一個好的 ScrumMaster 都要去做的，我們可以把它記下來或者以其他的方式把它記錄下來。我每天都會不斷地給自己一些積極的暗示，那麼每一個人的暗示是不一樣的。但是我們需要去給自己一些這樣的暗示，那麼我覺得我們需要去做一些剛剛我談到的自我暗示的實踐，不斷地去反思不斷地去總結，這個是非常重要的，這是一個比較清晰的但是比較簡單的回答。我覺得第二點，就是我相信各位志工肯定也就很清楚了，我們在進行團隊合作的時候都要去不斷地向我們的團隊詢問建議，詢問彼此的感受。可能我們團隊每一個人的反饋和我個人的都是不一樣的，但是會有非常強大的影響力。還有就是可能長期和短期的結果,我想要的分別是什麼樣的，短期來看我想要什麼結果，長期來看我想要什麼結果。那麼第三個，就是需要去自我接納。ScrumMaster 不是一個輕鬆的工作可能有時候，大家不會給我們肯定，所以我們需要去不斷地自我接納，不斷地去自我肯定。