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title: 03_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens
tags: [Organisation]

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# 03 Leitungsorganisation eines Unternehmens

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## Konfiguration und Leitungsorganisation

### Begriffsbestimmungen

**Leitungsorganisation** bezeichnet die Struktur sämtlicher Führungsbeziehungen in einem Unternehmen, angefangen von der Unternehmensspitze bis hin zum operativen Management. Sie definiert die Art und Weise, wie die Führungsebenen miteinander verbunden sind und wie die Leitungsbefugnisse auf verschiedene Ebenen verteilt sind.

**Konfiguration** bezieht sich auf die äußere Gestaltung des Stellen- und Kompetenzgefüges innerhalb eines Unternehmens. Sie definiert, wie Stellen angeordnet, Aufgaben zugeordnet und Befugnisse verteilt sind, um die Arbeitseinheiten effektiv zu organisieren.

**Leitungstiefe** beschreibt die Anzahl der hierarchischen Ebenen oder Stufen in der Leitungsstruktur eines Unternehmens. Je mehr Hierarchieebenen vorhanden sind, desto tiefer ist die Leitungstiefe.

**Leitungsintensität** hingegen ist das Verhältnis zwischen den Leitungs- und den Ausführungsstellen in einem Unternehmen. Es beschreibt, wie viele Ausführungsstellen von einer einzelnen Leitungsstelle überwacht oder geleitet werden und spiegelt damit die Führungs- und Kontrollspanne wider.

### Leitungsspanne, Leitungstiefe, Leitungsintensität

![Begriffe Leistungsspanne -tiefe -intensität](https://raw.githubusercontent.com/OERit/BWL-Organisation/main/03_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens/03_01_Leitungsspanne%2C%20Leitungstiefe%2C%20Leitungsintensitaet.svg)

Die **Leitungsspanne** ist das Verhältnis zwischen der Anzahl der direkt untergeordneten Stellen zu einer übergeordneten Führungsstelle.Eine höhere Leitungsspanne bedeutet, dass eine Führungskraft mehrere Mitarbeiter direkt beaufsichtigt oder leitet.

Die **Leitungstiefe** ist die Anzahl der Hierarchieebenen oder Führungsebenen von der Spitze des Unternehmens bis zur Basis. Es wird durch die Zählung der Ebenen von der obersten Führungsposition bis zu den Ausführungsstellen bestimmt.

Die **Leitungsintensität** misst das Verhältnis zwischen Leitungs- und Ausführungsstellen im Unternehmen. Eine höhere Leitungsintensität zeigt, wie viele Ausführungsstellen auf eine Leitungsstelle entfallen.

## Grundformen von Leitungssystemen

Das **Leitungssystem** umfasst sämtliche Beziehungen zwischen den unter- und übergeordneten Stellen innerhalb einer Organisation. Es legt fest, wie Weisungen weitergegeben und Kommunikationskanäle etabliert werden, um den reibungslosen Ablauf von Aufgaben zu gewährleisten. Bei den Grundformen wird hier in Ein- und Mehrlininiensysteme unterschieden.

Die Wahl des Leitungssystems hängt von der Art der Tätigkeiten, der Komplexität der Organisation und den Zielen ab, die das Unternehmen erreichen möchte. Jedes System hat seine eigenen Vor- und Nachteile und muss entsprechend den Anforderungen und Bedürfnissen der Organisation angepasst werden.

### Einliniensysstem

![Einliniensystem](https://raw.githubusercontent.com/OERit/BWL-Organisation/main/03_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens/03_02_Leistungsorganisation_eines_Unternehmens_-_Konfiguration_und_Leistungsorganisation_-_Einliniensysteme.svg)

```graphviz
digraph G {
    
    node [ 
        shape = box 
        color = "#ffffff" 
        fillcolor = "#ffdae2" 
        style = "filled"
        fontname="Arial"
    ]
 
    edge [
             
    ]
 
    // Kanten (Verbindungen) zwischen den Knoten
    Leitung -> Abteilung_1;
    Leitung -> Abteilung_2;
    
    node[fillcolor = "#f36c89"];
    Abteilung_1 -> { Stelle1 Stelle Stelle1_3 }
    Abteilung_2 -> { Stelle2_1 Stelle2_2 Stelle2_3 }
    
}
```

Das Einliniensystem ist ein klassisches Modell der Organisation, in dem jede Stelle innerhalb einer Unternehmenshierarchie nur einer einzigen vorgesetzten Instanz unterstellt ist. Dieses System basiert auf dem Prinzip der Einheitlichkeit der Auftragserteilung, eine Idee geprägt von Henry Fayol, einem Vorreiter im Bereich des Managementdenkens. Eine klare, eindeutige Linie der Weisungsbefugnis erstreckt sich von der obersten Führungsebene bis hin zu den niedrigsten Stellen in der Organisation.

#### Wesentliche Merkmale des Einliniensystems

- Eindeutige Weisungsstrukturen:
In diesem System existiert ein klar definierter Dienstweg, der von der Spitze des Unternehmens bis zur untersten Ebene reicht. Jede Stelle ist dazu verpflichtet, Anweisungen ausschließlich von ihrer direkten vorgesetzten Instanz zu erhalten und entsprechend zu berichten.

- Hierarchische Kommunikation:
Ein wichtiger Grundsatz ist die hierarchische Kommunikation, bei der der Dienstweg sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben strikt eingehalten werden muss. Dies schafft klare und verlässliche Kommunikationskanäle innerhalb der Organisation.

- Strikte Linien der Verbindung:
Gleichgestellte Stellen aus unterschiedlichen Abteilungen haben keine direkte Kommunikationsmöglichkeit zueinander. Jede Kommunikation zwischen ihnen muss über die nächste gemeinsame übergeordnete Instanz verlaufen.

- Fayol'sche Brücke:
Es besteht die Möglichkeit einer direkten Abstimmung zwischen gleichgeordneten Stellen verschiedener Abteilungen für spezifische Angelegenheiten. Dies erfolgt jedoch unter Einhaltung des Einlinienprinzips, indem die jeweiligen übergeordneten Leitungsstellen im Nachgang informiert werden.

#### Vor- und Nachteile von Einliniensystemen

Vorteile:

- Klare Hierarchie:
Es schafft eindeutige Unterstellungsverhältnisse, da jede Stelle nur einer übergeordneten Instanz unterstellt ist. Dadurch entstehen klare und leicht nachvollziehbare Leitungsstrukturen.
- Übersichtliche Organisation:
Die Struktur des Einliniensystems ist überschaubar, was die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten klar definiert. Dies ermöglicht eine effektive Kontrolle und Überwachung.

Nachteile:

- Hohe Koordinationsbelastung:
Die Leitungsstellen sind stark belastet, da sie für die Koordination und Kontrolle eines großen Aktionsfeldes verantwortlich sind. Dies kann zu einer Überlastung führen und die Effizienz beeinträchtigen.
- Lange Kommunikationswege:
Aufgrund des strikten Dienstwegs verlaufen Weisungs- und Informationswege oft langwierig und umständlich. Dies kann zu Verzögerungen in der Entscheidungsfindung führen.
- Informationsverfälschung:
Da Informationen mehrere Hierarchieebenen durchlaufen, besteht die Gefahr, dass sie auf dem Weg durch die Instanzen verzerrt oder verfälscht werden.
- Persönliche Abhängigkeiten:
Die starke hierarchische Struktur kann zu starken persönlichen Abhängigkeiten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden führen, was sich negativ auf die Entscheidungsfindung und das Arbeitsklima auswirken kann.

Das Einliniensystem bietet klare Strukturen, birgt aber auch Herausforderungen in Bezug auf Koordination und Effizienz. Diese Vor- und Nachteile müssen sorgfältig abgewogen werden, um das optimale Leitungssystem für die Organisation zu wählen.

### Mehrliniensystem

![Mehrliniensystem](https://raw.githubusercontent.com/OERit/BWL-Organisation/main/03_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens/03_03_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens_-_Mehrliniensysteme.svg)

Das Mehrliniensystem definiert sich durch eine komplexe Struktur von Weisungsbefugnissen, bei der untergeordnete Stellen von mehreren übergeordneten Stellen Anweisungen erhalten können.Das Mehrliniensystem ermöglicht durch seine komplexen Leitungsstrukturen eine direktere Kommunikation und Anweisungsgebung, insbesondere in fachspezifischen Angelegenheiten, was eine effizientere Arbeitsweise ermöglichen kann.

#### Wesentliche Merkmale des Mehrliniensystems

- Prinzip des kürzesten Weges:
Im Gegensatz zum Einliniensystem erlaubt das Mehrliniensystem einen direkteren Kommunikationsweg. Hier können Mitarbeiter:innen Fragen oder Anfragen direkt an die relevanten Spezialist:innen richten, ohne den Umweg über eine einzige Leitungsinstanz zu nehmen. Dies ermöglicht eine schnellere und gezieltere Bearbeitung von Anliegen.

- Flexibler Weg der Auftragserteilung:
Die Bestimmung des Weges von Aufträgen, Weisungen und Berichten erfolgt nicht durch eine starre Instanzenregelung. Stattdessen orientiert sie sich an der Art der jeweiligen Aufgabe. Dies ermöglicht eine differenziertere und an die Bedürfnisse der jeweiligen Aufgabe angepasste Leitungsstruktur.

- Beispiel des Funktionsmeistersystems von Taylor:
Ein klassisches Beispiel für das Mehrliniensystem ist das Funktionsmeistersystem nach Taylor. Hier ist für jeden Funktionsbereich ein spezialisierter Meister zuständig, der direkte Anweisungen und Leitlinien an die Mitarbeitenden seines Bereichs erteilt. Diese Struktur bietet die Möglichkeit, fachspezifische Anweisungen direkt von qualifizierten Experten zu erhalten.

#### Vor- und Nachteile von Mehrliniensystemen

Vorteile:

- Spezialisierte Leitung:
Durch die Aufteilung von Funktionen auf verschiedene Leitungsstellen entsteht eine Spezialisierung, die verschiedene Fachbereiche abdeckt.
- Hohe Problemlösungskapazität:
Die Vielzahl an Leitungsstellen ermöglicht eine effektive Bearbeitung und Lösung unterschiedlicher Probleme und Anliegen.
- Direkte Kommunikation:
Es herrschen direkte Wege für Weisungen und Informationen zwischen den Ebenen, was oft zu schnellen Entscheidungen führt.
- Fachliche Autorität:
Die Betonung der Fachkenntnisse stärkt die Autorität in den jeweiligen Fachgebieten.

Nachteile:

- Kompetenzüberschneidungen:
Bei unklarer oder unzureichender Abgrenzung der Kompetenzen können Anweisungen sich widersprechen oder überlappen.
- Hoher Bedarf an Führungskräften:
Die Vielzahl an Leitungsstellen erfordert eine größere Anzahl an Führungskräften, was zu höheren Personalkosten führen kann.
- Großer Koordinationsbedarf:
Die Abstimmung und Koordination zwischen den verschiedenen Ebenen erfordert Zeit und Aufwand.
- Unklare Verantwortlichkeiten:
Bei einer verteilten Verantwortung ist es oft schwierig, Fehler klar zuzuordnen oder eine eindeutige Gesamtverantwortung zu tragen.

### Matrixorganisation

![Leitungsorganisation Unternehmen](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/03_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens/03_05_Die%20Matrixorganisation.svg)

Matrixorganisationen dienen dazu, eine flexible Struktur zu schaffen, in der Mitarbeiter_innen an mehreren Projekten oder in verschiedenen Abteilungen gleichzeitig arbeiten können. Dieses System integriert horizontale und vertikale Kommunikationswege, sodass die Mitarbeiter sowohl an funktionalen Projekten als auch in ihren hierarchischen Abteilungen arbeiten können.

Das Matrixsystem, in dem untergeordnete Stellen von zwei übergeordneten Stellen Anweisungen erhalten, basiert oft auf einer Kombination aus funktions- und objektorientierten Leitungsebenen. Sein Ziel ist die Fusion der Stärken der funktionalen Struktur – die Spezialisierung fördert – mit den Vorteilen der objektorientierten Gliederung für eine verbesserte Koordination von objektbezogenen Aktivitäten.

#### Vor- und Nachteile von Matrixsysteme

Vorteile:

- Vermeidung von Einseitigkeiten:
In der Matrixstruktur wird die Einseitigkeit der rein funktionalen oder objektorientierten Leitung vermieden, was zu einer verbesserten Entscheidungsqualität führt. Die Kombination aus verschiedenen Blickwinkeln kann eine ausgewogenere Entscheidungsfindung ermöglichen.
- Direkte Wege für Information:
Durch die Kreuzung von Funktionen und Objekten gibt es direkte Kommunikationswege zwischen den verschiedenen Abteilungen oder Teams, was den Informationsaustausch fördert und manchmal effizientere Entscheidungen ermöglicht.
- Nutzung von Spezialisierungsvorteilen:
Matrixstrukturen können die Spezialisierungsvorteile nutzen, indem sie Expertise aus verschiedenen Bereichen kombinieren, um komplexe Probleme anzugehen.
- Geringes hierarchisches Denken:
Die Matrix fördert manchmal ein weniger hierarchisches Denken, da die Zusammenarbeit und Koordination über verschiedene Abteilungen hinweg erforderlich ist.

Nachteile:

- Fehlende einheitliche Leitung:
Es gibt keine klare einheitliche Linie, da Mitarbeitende häufig an mehrere Vorgesetzte berichten müssen, was zu Konfusion und Unsicherheit führen kann.
- Großer Bedarf an Leitungskräften:
Die Matrixstruktur erfordert mehr Manager und Leitungspersonal, was zu einer potenziellen Überbeanspruchung von Führungskräften führen kann.
Umfangreicher Abstimmungsbedarf:
Entscheidungen erfordern oft breite Abstimmungen und Kompromisse zwischen verschiedenen Abteilungen oder Teams, was zu einem langsameren Entscheidungsprozess führen kann.
- Zwang zur Kompetenzregelung:
An den Schnittstellen der Matrix besteht die Notwendigkeit, klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten zu definieren, was zu einem hohen Organisationsaufwand führen kann.
- Hohes Konfliktpotenzial und Kompromisse:
Die Interaktion zwischen verschiedenen Ebenen und Funktionen birgt ein hohes Konfliktpotenzial, und häufig müssen Kompromisse gefunden werden, was zu verlängerten Entscheidungsprozessen führen kann.
- Hohe Anforderungen an Kooperationsfähigkeit:
Eine erfolgreiche Matrix erfordert eine starke Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft von allen Beteiligten, was nicht immer einfach zu erreichen ist.

Matrixorganisationen bieten Vorzüge in der Flexibilität und Nutzung von Ressourcen, aber sie erfordern auch ein hohes Maß an Abstimmung und Kooperation, um effektiv zu funktionieren.

### Organigramm

Der Organisationsplan, auch als Organigramm bekannt, ist ein visuelles Hilfsmittel, das die Struktur einer Organisation veranschaulicht.

![Organigramme](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/03_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens/03_06_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens_-_Organigramm.svg)

Der Organisationsplan dient verschiedenen Zwecken in der Konfiguration und Leitungsorganisation.

- Visuelle Darstellung:
Das Organigramm bietet eine grafische Darstellung der Organisationsstruktur, einschließlich der Hierarchie, Beziehungen zwischen Abteilungen und Positionen sowie der Verantwortlichkeiten innerhalb der Organisation. Dadurch wird ein klarer Überblick über die Struktur der Organisation ermöglicht.
- Kommunikation:
Es dient als Kommunikationsmittel, um die Struktur und Funktionsweise der Organisation für Mitarbeiter_innen verständlich zu machen. Durch das Organigramm können sie ihre Positionen, Berichtswege und Zuständigkeiten besser verstehen.
- Leitfaden für Entscheidungen:
Es bietet Führungskräften und Mitarbeitenden einen Leitfaden, um zu verstehen, wer welche Verantwortlichkeiten trägt und wer in Entscheidungsprozessen involviert ist. Dadurch unterstützt es effiziente Entscheidungsabläufe.
- Planung und Organisation:
Bei der Gestaltung neuer Projekte, der Zuweisung von Verantwortlichkeiten und der Planung von Arbeitsabläufen dient das Organigramm als Referenz, um sicherzustellen, dass die richtigen Personen in die Entscheidungs- und Arbeitsprozesse eingebunden sind.
- Grundlage für Organisationsentwicklung:
Es dient als Ausgangspunkt für Veränderungen oder Umstrukturierungen in der Organisation. Die visuelle Darstellung der Organisationsstruktur ermöglicht es, potenzielle Bereiche für Verbesserungen zu identifizieren und effektive Veränderungen zu planen.

Insgesamt unterstützt das Organigramm die Transparenz, die klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die effiziente Funktionsweise einer Organisation, indem es eine klare visuelle Repräsentation der Organisationsstruktur liefert.

## Formen der Primärorganisation

### Grundformen der Primärorganisation

Die Grundformen der Primärorganisation bilden das Gerüst jeder Unternehmensstruktur, indem sie die grundlegenden, dauerhaften Organisationseinheiten und ihre hierarchischen Verbindungen definieren. Dabei variiert die Ausprägung dieser Organisation je nach Zentralisierung oder Dezentralisierung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf den untersten Hierarchieebenen unterhalb der Unternehmensleitung.

Die Primärorganisation, als Fundament der Unternehmensstruktur, umfasst sämtliche dauerhaften Organisationseinheiten, die durch hierarchische Beziehungen miteinander verknüpft sind. Eine zentrale Unterscheidung innerhalb dieser Struktur liegt in der Zentralisierung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf der ersten Ebene unterhalb der Unternehmensführung, also der zweiten Hierarchieebene der Organisation. Diese Unterscheidung bildet die Grundlage für die Variationen in der Art und Weise, wie Organisationen ihre primären Strukturen aufbauen und ihre Entscheidungsgewalt verteilen.

Das Unterscheidungskriterium der Zentralisierung oder Dezentralisierung auf der ersten Hierarchieebene unterhalb der Spitze definiert die Struktur der Primärorganisation maßgeblich. In zentralisierten Strukturen liegen die Hauptentscheidungsgewalt und Verantwortlichkeiten für wichtige Belange direkt unter der Unternehmensleitung. Hierarchisch weiter unten angesiedelte Einheiten haben begrenztere Befugnisse und sind stärker an Weisungen von oben gebunden. Im Gegensatz dazu ermöglichen dezentralisierte Strukturen den unteren Hierarchieebenen größere Autonomie und Entscheidungsbefugnisse. Die Verantwortung wird hier auf mehrere Ebenen verteilt, was flexiblere und anpassungsfähigere Strukturen schafft, aber auch die Koordination zwischen den Abteilungen anspruchsvoller machen kann.

Durch die Variationen in der Zentralisierung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf der ersten Ebene entstehen unterschiedliche Modelle der Primärorganisation, die jeweils ihre eigenen Vor- und Nachteile in Bezug auf Effizienz, Flexibilität und Koordination aufweisen.

![Grundformen Primärorganisation](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/03_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens/03_07_Grundformen_der_Primaerorganisation.svg)

### Die funktionale Organisation

Die **funktionale Organisation**, ein fundamentales Modell der Primärorganisation, bildet die Organisationseinheiten der zweiten Hierarchieebene nach bestimmten Funktionen. Hierbei orientiert sich die Struktur an den verschiedenen Tätigkeitsfeldern und -bereichen – ein Prinzip, das als Zentralisierung nach dem Verrichtungsprinzip bekannt ist.

Oft entsteht eine funktionale Organisation während des Wachstums eines Unternehmens, wenn der Übergang von einer einstufigen zu einer zweistufigen Leitungsstruktur erfolgt. Innerhalb dieser Struktur gibt es klar definierte Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten in Bezug auf unterschiedliche Objekte und Funktionen.

Bei der ersten Einführung einer funktionalen Organisation erfolgt häufig eine erste Aufteilung in kaufmännische und technische Funktionsbereiche. Dies ermöglicht eine Spezialisierung nach Tätigkeiten und fördert somit die Expertise auf spezifischen Gebieten.

Trotz dieser Vorteile birgt die funktionale Organisation jedoch Herausforderungen in der Koordination zwischen den verschiedenen Funktionen. Der Fokus auf die Spezialisierung kann dazu führen, dass Kooperationsprobleme zwischen den Abteilungen entstehen, was sich auf die Gesamteffizienz der Organisation auswirken kann.

#### Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation

Vorteile:

- Effektive Spezialisierung und Größendegression:
Durch die Fokussierung auf spezifische Funktionen können Effekte der Größendegression und Spezialisierung voll ausgeschöpft werden. Das Unternehmen kann von den Vorteilen einer genaueren Expertise auf bestimmten Gebieten profitieren.
- Klare Aufgabenbereiche:
Die Aufgabenbereiche sind klar abgegrenzt und gut definiert. Dadurch ist eine effiziente Kontrolle und Verwaltung der verschiedenen Funktionen möglich.
- Begrenzter Bedarf an spezialisierten Führungskräften:
Es wird weniger Bedarf an spezifisch fachkundigen Führungskräften für jede Abteilung benötigt, da die Expertise innerhalb der Abteilung gebündelt ist.
- Entlastung der Unternehmensleitung:
Die Unternehmensleitung wird in fachlichen Fragen entlastet, da diese an die entsprechenden Funktionsbereiche delegiert werden können.

Nachteile:

- Eingeschränkte Kommunikation und Koordination:
Interdependenzen und Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen erschweren die Kommunikation und Koordination zwischen den Abteilungen. Dies kann zu Ineffizienzen und Verzögerungen führen.
- Konzentration von Leitungsaufgaben:
Leitungsaufgaben sind stark auf die Unternehmensleitung konzentriert, was zu Engpässen führen kann und die Effizienz der Entscheidungsfindung beeinträchtigen könnte.
- Mangelnde Gesamtsicht und Ressortegoismus:
Ein Fokus auf einzelne Funktionsbereiche kann zu einem Mangel an ganzheitlicher Sicht auf die Organisation führen. Ressortegoismus, bei dem Abteilungen vor allem ihre eigenen Interessen verfolgen, kann die Gesamtleistung beeinträchtigen.

#### Anwendungsbereiche

- **Unternehmen mit überschaubarem, homogenem Leistungsprogramm:**
Die funktionale Organisation ist besonders geeignet für Unternehmen, deren Leistungsprogramm klar abgegrenzt und in gut definierte Funktionsbereiche unterteilt werden kann.
- **Unternehmungen mit Synergieeffekten in den Funktionen:**
Dort, wo Synergieeffekte zwischen verschiedenen Funktionsbereichen auftreten und eine integrierte Zusammenarbeit zwischen diesen Bereichen von Vorteil ist, kann die funktionale Organisation effizient sein.
- **Homogene Teilmärkte:**
In Branchen oder Märkten, in denen die Produkte oder Dienstleistungen ähnliche Funktionsabläufe erfordern oder auf vergleichbaren Technologien beruhen, ist die funktionale Organisation gut anwendbar.
- **Relativ stabile Unternehmensumwelt:**
In einer stabilen und wenig volatilen Umwelt kann die funktionale Organisation angemessen sein, da sie klare Hierarchien und definierte Aufgabenbereiche fördert.
- **Kleine und mittelgroße Unternehmen:**
Insbesondere für kleinere und mittelgroße Unternehmen kann die funktionale Organisation vorteilhaft sein, da sie klare Abteilungen und einheitliche Zuständigkeiten bietet, was bei überschaubaren Strukturen hilfreich ist.

### Geschäftsbereichsorganisation (Divisions- oder Spartenorganisation)

Die Geschäftsbereichsorganisation ist eine Organisationsstruktur, in der die Organisationseinheiten der zweiten Hierarchieebene nach bestimmten Objekten gegliedert werden, was einer Zentralisierung nach dem Objektprinzip entspricht. Diese Struktur wird auch als Divisions- oder Spartenorganisation bezeichnet. Die Objekte, nach denen gegliedert wird, können verschiedene Arten annehmen, darunter Produkte oder Produktgruppen, Kundengruppen oder Regionen.

Innerhalb der Geschäftsbereiche selbst erfolgt oft eine Gliederung nach Funktionen. Das bedeutet, dass die einzelnen Geschäftsbereiche, die auf bestimmten Objekten basieren, in sich nach verschiedenen Funktionen wie Produktion, Vertrieb, Marketing oder Finanzen strukturiert sind. Diese funktionale Gliederung innerhalb der Geschäftsbereiche ermöglicht eine fokussierte und effiziente Bearbeitung der jeweiligen Aufgaben, während gleichzeitig die Vorteile der Objektorientierung genutzt werden können.

### Geschäftsbereichsorganisation

#### Voraussetzungen und Funktionsweise

Die Geschäftsbereichsorganisation erfordert bestimmte Voraussetzungen, um effektiv zu sein. Sie ist besonders für Unternehmen mit ausreichender Größe und einem vielfältigen Leistungsprogramm geeignet. In solchen Umgebungen können heterogene Produkte oder Dienstleistungen, verschiedene Kundengruppen oder regionale Märkte als Grundlage für die Strukturierung der Geschäftsbereiche dienen.

In dieser Organisationsform übernehmen funktionale Zentralbereiche die Aufgabe, Größenvorteile und Synergien zu nutzen. Diese zentralen Bereiche sind dafür zuständig, allgemeine Unternehmensaufgaben zu koordinieren und übergreifende Funktionen zu gewährleisten.

Beispiele solcher zentralen Funktionsbereiche sind:

- Planung,
- Controlling,
- Organisation,
- Finanzen,
- Personal,
- Steuern
- und PR.

Ihre Hauptaufgabe besteht darin, die einzelnen Geschäftsbereiche zu unterstützen und eine effiziente Gesamtkoordination sicherzustellen.

![Geschäftsbereichorganisation](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/03_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens/03_04_Die_Geschaeftsbereichsorganisation.svg)

#### Kriterien zur Bildung der Geschäftsbereiche

Die Geschäftsbereichsorganisation schafft Strukturen, in denen Unternehmen ihre Organisationseinheiten anhand verschiedener Kriterien gruppieren. Dabei sind produktorientierte, kundenorientierte und regionalorientierte Geschäftsbereiche gängige Methoden.

Produktorientierte Geschäftsbereiche (= Sparten):

Die Spartenbildung basiert auf der Zusammenfassung von Produkten mit einer einheitlichen Technologie oder gemeinsamen Marktsegmenten. Jede Sparte ist mit leistungsorientierten Funktionsbereichen ausgestattet, um den spezifischen Anforderungen der Produktvielfalt gerecht zu werden. In der Automobilindustrie beispielsweise gliedern Unternehmen ihre Strukturen in Sparten wie PKWs und Nutzfahrzeuge, um den unterschiedlichen Bedürfnissen dieser Produktsegmente gerecht zu werden.

Kundenorientierte Geschäftsbereiche:

Diese Spartenbildung zielt darauf ab, die spezifischen Bedürfnisse der Kunden besser zu bedienen und die Marktbearbeitung entsprechend der individuellen Nachfrage zu optimieren. Die kundenorientierten Geschäftsbereiche, wie sie beispielsweise in Banken zu finden sind (wie Privatkunden, Geschäftskunden und Investmentbanking), richten sich nach der Heterogenität der Nachfrage in den jeweiligen Marktsegmenten aus.

Regionalorientierte Geschäftsbereiche:

Hier stehen regionale Marktunterschiede im Fokus. Diese Sparten berücksichtigen nicht nur ökonomische, sondern auch ökologische, politische oder rechtliche Gegebenheiten. Die Bildung dieser Bereiche begründet sich in den Unterschieden der Zielmärkte. Sie können nationale oder internationale Divisionen umfassen, wie beispielsweise in Versicherungen mit regionalen Geschäftsbereichen oder Handelsunternehmen mit getrennten Divisionen für Inland und Ausland, was oft in Form einer Matrixorganisation erfolgt.

#### Kompetenzen der Geschäftsbereiche

In der Geschäftsbereichsorganisation erhalten die Geschäftsbereiche unterschiedliche Kompetenzen und Verantwortlichkeiten, die sich in verschiedenen Konzepten manifestieren.

- Cost-Center-Konzept:
Hier wird der Geschäftsbereich als eine große Kostenstelle betrachtet, wobei Entscheidungskompetenzen innerhalb eines bestimmten Kostenbudgets liegen. Die Hauptziele bestehen darin, das vorgegebene Kostenbudget einzuhalten oder Kosten zu minimieren. Die Koordination der Ertragsseite obliegt der übergeordneten Unternehmensleitung.

- Profit-Center-Konzept:
Unter diesem Konzept trägt der Geschäftsbereich weitgehende Verantwortung für seinen wirtschaftlichen Erfolg. Es gibt Vorgaben für verschiedene Bereiche wie Produktionsprogramme oder Investitionsvolumen. Entscheidungskompetenzen liegen vor allem in den Funktionsbereichen, die entscheidend für den laufenden Geschäftserfolg sind. Die Geschäftsbereichsleitung agiert hier als eine Art "Quasi-Unternehmer", und der Erfolg wird am Ergebnis oder der Rentabilität des eingesetzten Kapitals gemessen.

- Investment-Center-Konzept:
Dieses Konzept erweitert die Entscheidungsbefugnisse der Geschäftsbereichsleiter über die Investitionen des Bereichs hinaus. Im Gegensatz zu Profit-Centern umfasst dies auch die Entscheidung über die Gewinnverwendung. Allerdings behält sich die Unternehmensleitung ein Mitspracherecht bei strategischen Investitionsentscheidungen vor.

#### Vor- und Nachteile in der Geschäftsbereichsorganisation

Vorteile:

- Entlastung der Unternehmensleitung:
Die operative Koordination wird den Geschäftsbereichsleitern überlassen, was die Unternehmensführung von operativen Angelegenheiten entlastet.
- Selbständigkeit der Geschäftsbereichsleiter:
Diese Autonomie führt oft zu einer höheren Motivation und Verantwortung der Geschäftsbereichsleiter.
- Höhere Flexibilität:
Geschäftsbereiche können schneller auf Veränderungen reagieren, was zu einer verbesserten internen Koordination und schnelleren Entscheidungsfindungen führt.
- Exakte Erfolgsbeurteilung:
Die Leistung der Geschäftsbereiche kann präzise gemessen und bewertet werden, da sie ihre eigenen Ziele verfolgen.
- Anpassungsfähigkeit:
Die Möglichkeit, Geschäftsbereiche einzurichten oder auszugliedern, ermöglicht eine flexible Anpassung an unterschiedliche Marktbedingungen.
- Individuelle Marktausrichtung:
Geschäftsbereiche können individuell auf die unterschiedlichen Märkte des Unternehmens ausgerichtet werden, was eine differenziertere Marktstrategie erlaubt.

Nachteile:

- Verlust der Spezialisierungsvorteile:
Der Verzicht oder die Verringerung der Vorteile einer funktionalen Organisation kann zu einem Verlust an Spezialisierung führen.
- Erhöhte Personalkosten:
Die Schaffung mehrerer Leitungsstellen in den Geschäftsbereichen kann zu höheren Personalkosten führen.
- Risiko der kurzfristigen Gewinnorientierung:
Bei Profit-Centern besteht die Gefahr einer kurzfristigen Ausrichtung auf Gewinne ohne langfristige strategische Planung.
- Herausforderung der Balance:
Die größte Herausforderung besteht darin, die richtige Balance zwischen der Autonomie der Geschäftsbereiche und den Befugnissen der Unternehmensleitung zu finden, um einen reibungslosen Betrieb sicherzustellen.

#### Anwendungsbereiche

Die Geschäftsbereichsorganisation findet Anwendung in:

- Großen Unternehmen mit vielfältigem Leistungsprogramm:
Insbesondere in Unternehmen mit einer breiten Palette von Produkten oder heterogenen Marktsegmenten.

- Gewachsene Organisationen:
Diese Organisationsform wird oft in etablierten Unternehmen angewendet, die im Laufe ihrer Entwicklung verschiedene Geschäftsbereiche erweitert oder diversifiziert haben.

- Diversifizierte Unternehmensstruktur:
Unternehmen, die ihre Geschäftstätigkeiten auf verschiedene Produkte, Kundengruppen oder Regionen ausgedehnt haben, finden in der Geschäftsbereichsorganisation eine passende Organisationsform.

### Matrixorganisation

Die Matrixorganisation ist eine komplexe Organisationsstruktur, die auf der simultanen Anwendung zweier Gliederungskriterien basiert. Dies führt zwangsläufig zu einem Mehrliniensystem, da verschiedene Dimensionen wie Objekte (Produkte, Kunden, Regionen, Projekte) und Funktionen miteinander verbunden sind. Doch die Vielschichtigkeit bringt oft Kompetenzüberschneidungen mit sich.

In der Praxis erfolgt die Abstimmung der Matrix-Dimensionen in einem Koordinationsausschuss, in dem die Matrixstellen gleichberechtigt agieren sollten. Allerdings ist es üblich, dass die Kompetenzen der Matrixpositionen ungleich gewichtet sind. Dies erfordert organisatorische Mechanismen, um Konflikte zu bewältigen und Entscheidungsprozesse zu erleichtern.

Die Matrixorganisation findet Anwendung in großen Unternehmen, die mindestens zwei Gliederungsdimensionen für ihre Wettbewerbsfähigkeit als relevant erachten. Diese Struktur ermöglicht Flexibilität, reaktionsschnelle Anpassungen und fördert die Vielseitigkeit des Unternehmens.

![Leitungsorganisation Unternehmen](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/03_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens/03_08_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens_-_Matrixsysteme.svg)

#### Vor- und Nachteile der Matrixorganisation

Vorteile:

- Spezialisierung der Führung:
Leitungsfunktionen werden spezifischer, wodurch die Unternehmensleitung entlastet wird.
- Flexibilität für Wettbewerb:
Möglichkeit zur flexiblen Anpassung an wettbewerbsrelevante Aspekte.
- Diverse Standpunkte:
Problemlösung unter Berücksichtigung verschiedener Perspektiven und Fachkompetenzen.
- Sachkompetenz im Vordergrund:
Priorisierung von Fachwissen vor hierarchischer Stellung.

Nachteile:

- Konfliktpotenzial:
Gefahr von Kompetenzkonflikten, Machtkämpfen und inkonsistenten Kompromissen.
- Zurechnungsprobleme:
Schwierigkeiten bei der Zuschreibung von Erfolg und Misserfolg.
- Hoher Koordinationsbedarf:
Erfordert umfangreiche Kommunikation und Abstimmung.
- Langsame Entscheidungsfindung:
Entscheidungen können träger sein und länger dauern.
- Höherer Bedarf an qualifiziertem Personal:
Mehr Managerinnen und Manager mit entsprechender Qualifikation erforderlich.
- Unsicherheit in Ausführungsstellen:
Unsicherheit aufgrund mehrfacher Unterstellungen in der Organisation.

## Die Konzern- oder Holdingorganisation

Eine Konzern- oder Holdingorganisation besteht aus einem Dachunternehmen, das verschiedene Tochtergesellschaften oder Geschäftsbereiche besitzt oder kontrolliert.

- Dachgesellschaft (Holding):
Das Dachunternehmen, die Holding, befindet sich an der Spitze der Organisation und hält in der Regel Anteile an den Tochtergesellschaften. Die Holding hat oft einen strategischen Fokus, leitet die gesamte Gruppe und kann Geschäftsbereiche nach Bedarf erwerben, verkaufen oder neu gründen.

- Tochtergesellschaften:
Diese rechtlich eigenständigen Unternehmen oder Geschäftsbereiche sind im Besitz der Holding. Jede Tochtergesellschaft kann verschiedene Produkte, Dienstleistungen oder Marken haben und in unterschiedlichen Branchen tätig sein. Sie werden von der Holding geleitet, haben jedoch oft eigene Managementstrukturen.

- Geschäftsbereiche oder Divisionen:
Innerhalb der Tochtergesellschaften können verschiedene Geschäftsbereiche oder Divisionen existieren, die bestimmte Produktlinien, Regionen oder Funktionen abdecken. Diese Divisionen können je nach Unternehmensstruktur eine gewisse Autonomie haben und ihre eigenen Führungsteams besitzen.

- Funktionale Einheiten:
Innerhalb der Geschäftsbereiche oder Divisionen gibt es oft funktionale Einheiten wie Finanzen, Personal, Marketing, Forschung und Entwicklung, die spezifische Aufgaben für das jeweilige Segment übernehmen.

### Der faktische Konzern

Ein **faktischer Konzern** ist eine Unternehmensgruppe, bei der eine faktische Kontrolle oder Einflussnahme über verschiedene Unternehmen oder Gesellschaften hinweg besteht, obwohl keine direkte rechtliche Eigentums- oder Kontrollverbindung besteht.

In einem **faktischen Konzern** halten Unternehmen oder Einzelpersonen in der Regel keine Mehrheitsbeteiligung an den anderen Unternehmen, aber sie haben eine erhebliche Einflussnahme auf diese. Dieser Einfluss kann beispielsweise durch starke Geschäftsbeziehungen, strategische Allianzen, Liefervereinbarungen, gemeinsame Managementstrukturen, Abhängigkeiten bei der Finanzierung oder andere Vereinbarungen entstehen.

Ein **faktischer Konzern** entsteht, wenn ein Unternehmen eine Beteiligungsquote von mehr als 50% an einem anderen Unternehmen hält. Dadurch entsteht eine faktische Einheit in der Leitung über die Organe des Tochterunternehmens. Eine Mehrheit in den Organen ermöglicht eine Stimmenmehrheit bei Wahlen, was die Besetzung strategischer Positionen in der Unternehmensleitung beeinflusst. Die spezifischen Rechtsformen der Konzerngesellschaften bedingen unterschiedliche Vorgehensweisen und Auswirkungen auf die rechtlichen Rahmenbedingungen innerhalb des Konzerns.

#### Beteiligungsquoten

Beteiligungsquoten beziehen sich auf den Prozentsatz der Anteile oder Aktien, die ein Unternehmen an einem anderen hält. Diese Quoten haben verschiedene Auswirkungen auf die Kontrolle und Entscheidungsfindung innerhalb des Unternehmens.

- Über 25% (Sperrminorität):
Bei einer Beteiligungsquote von mehr als 25% kann ein Aktionär Sperrminorität haben. Das bedeutet, dass diese Minderheitsbeteiligung ausreicht, um einige wichtige Entscheidungen innerhalb des Unternehmens zu blockieren. Zum Beispiel könnten Beschlüsse, die eine qualifizierte Mehrheit erfordern, durch diese Beteiligungsquote blockiert werden.

- Über 50% (Majorität):
Eine Beteiligungsquote von über 50% bedeutet die Mehrheit der Anteile. Mit dieser Mehrheit kann ein Unternehmen in der Regel die Kontrolle über Entscheidungen in der Hauptversammlung oder in anderen Organen ausüben. Dies ermöglicht eine größere Einflussnahme auf strategische Entscheidungen und die Unternehmensführung.

- Über 75% (völlige Beherrschung):
Bei einer Beteiligungsquote von über 75% hat ein Unternehmen eine völlige Beherrschung über ein anderes Unternehmen. Dies ermöglicht eine starke Kontrolle über alle Entscheidungen und die Geschäftsaktivitäten des Unternehmens, einschließlich Satzungsänderungen und Fusionen.

- Über 95% (Squeeze Out Beteiligung):
Eine Beteiligungsquote von über 95% erlaubt es dem Mehrheitsaktionär, die verbleibenden Minderheitsaktionäre zu einem bestimmten Preis zum Verkauf ihrer Anteile zu zwingen. Dies wird als Squeeze-Out bezeichnet und ermöglicht dem Mehrheitsaktionär, das Unternehmen vollständig zu übernehmen, indem er die restlichen Anteile erwirbt.

### Der Vertragskonzern

Ein Vertragskonzern entsteht durch den Abschluss eines Beherrschungsvertrags, der häufig mit einem Gewinnabführungsvertrag gekoppelt ist. Dieser Vertrag legt die Grundlagen für die direkte Übernahme der Leitung des untergeordneten Unternehmens durch das herrschende Unternehmen fest. Um diese vertraglichen Grundlagen zu schaffen, ist eine Beteiligungsquote von über 75 % erforderlich.

Der Beherrschungsvertrag gewährt dem herrschenden Unternehmen eine direkte Weisungsbefugnis über die Leitung des unterstellten Unternehmens. Diese Befugnis befähigt das herrschende Unternehmen, strategische Entscheidungen zu treffen und die Geschäftstätigkeit des unterstellten Unternehmens maßgeblich zu lenken. Dieser Vertragsmechanismus ermöglicht es dem herrschenden Unternehmen, die unterstellte Gesellschaft zu beherrschen und sie in die eigene Unternehmensstruktur zu integrieren.

### Eingliederungskonzern

Ein **Eingliederungskonzern** entsteht, wenn eine Aktiengesellschaft (AG) durch eine andere übernommen wird, wobei die Voraussetzung für diese Eingliederung der Mehrheitsbesitz von mindestens 95 % der Anteile der übernommenen AG ist. Trotz dieser Übernahme behält die eingegliederte AG nach außen hin formalrechtlich ihre Selbständigkeit bei. Doch im Innenverhältnis wird sie einer Abteilung gleichgestellt. Das bedeutet, dass die übernehmende AG eine dominierende Rolle einnimmt und eine direkte Weisungsbefugnis über die eingegliederte AG hat. Dadurch wird die eingegliederte AG innerhalb des Konzerns wie eine Abteilung behandelt, obwohl sie nach außen hin rechtlich eigenständig bleibt.

#### Ausprägungen und Funktionalitäten der Konzernmutter

Eine Konzern- oder Holdingorganisation kann verschiedene Ausprägungen der Funktionalitäten der Konzernmutter aufweisen:

- Operative Holding oder Stammhausholding:
Hier liegt das operative Geschäft beim Stammhaus, das sämtliche Funktionen übernimmt und sowohl die strategische als auch operative Leitung innehat. Die entstandenen selbständigen Tochtergesellschaften, sei es durch horizontale oder vertikale Diversifikation, sind stark von diesem Stammhaus abhängig. Sie berichten regelmäßig und detailliert über die Erreichung ihrer operativen Ziele, wie etwa Absatzmengen, Kostenstrukturen und Bestände.

- Managementholding:
In dieser Form erfolgt eine strikte Trennung von strategischen und operativen Elementen. Die Konzernzentrale übernimmt die strategische Leitung, betreibt jedoch kein operatives Geschäft. In der Managementholding bleiben wichtige Unternehmensfunktionen, die die langfristige Überlebensfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns sichern, beispielsweise die Finanzierung und Forschung und Entwicklung. Die Tochtergesellschaften sind rechtlich eigenständige Profit-Center und haben die Freiheit, strategische Entscheidungen wie Kauf, Verkauf und Outsourcing zu treffen.

- Finanzholding:
Diese Form der Organisation überlässt nicht nur das operative, sondern auch das strategische Management vollständig den Tochterunternehmen. Die Konzernleitung behält lediglich einen mittelbaren Einfluss über finanzielle Zielsetzungen, Ressourcenzuteilung und die Besetzung der obersten Führungsebenen. Typischerweise findet man Finanzholdings in diversifizierten Konzernen mit sehr unterschiedlichen Geschäftsfeldern.

### Die Netzwerkorganisation

Die **Netzwerkorganisation** innerhalb eines Konzerns oder einer Holding bezieht sich oft auf externe, interorganisationale Kooperationen zwischen rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen. Diese Kooperationen können sich auf einen oder mehrere Funktionsbereiche erstrecken und haben typischerweise das Ziel, Synergieeffekte zu nutzen und Ressourcen zu bündeln, um eine stärkere Marktposition zu erreichen. Im Gegensatz zu anderen Organisationsformen existiert keine zentrale Leitungsstelle über den Kooperationspartnern.

Trotz dieser Kooperation bleibt die wirtschaftliche Selbstständigkeit der einzelnen Partner im Prinzip erhalten, auch wenn sie in bestimmten Aspekten eingeschränkt sein kann. Es handelt sich um eine organisierte Struktur, die auf der Zusammenarbeit und dem Austausch zwischen den Partnern basiert, jedoch keine direkte hierarchische Führung oder zentrale Kontrollinstanz über die beteiligten Unternehmen hat.

![Netzwerkorganisation](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/03_Leitungsorganisation_eines_Unternehmens/03_09_Die_Netzwerkorganisation_V2.svg)

Die **Netzwerkorganisation** in der Konzern- und Holdingstruktur umfasst verschiedene Formen der Zusammenarbeit zwischen eigenständigen Unternehmen.

- Joint Ventures:
Sind eigenständige Unternehmen, die von zwei oder mehr kooperierenden Unternehmen gegründet werden. Hier erfolgt eine gleiche Kapitalbeteiligung der Partner, und die Leitung, Finanzierung und Verantwortung sind gleichmäßig verteilt. Sie haben eine gemeinsame Leitung und zielen oft darauf ab, Ressourcen auszutauschen, um die Marktposition zu stärken, insbesondere bei strategischen Allianzen zwischen Wettbewerbern. International werden Joint Ventures häufig genutzt, um gesetzliche Markteintrittsbeschränkungen zu umgehen, wie etwa in der Luftfahrtindustrie mit der Star Alliance. Arbeitsgemeinschaften (ARGE) sind zeitlich befristete Joint Ventures, die für die Durchführung eines spezifischen Projekts ins Leben gerufen werden, beispielsweise bei großen Bauprojekten.

- Franchise:
Franchising ist eine spezielle Art der Lizenzvereinbarung, bei der Franchisenehmer selbstständige Unternehmer sind, die auf eigenes Risiko und mit eigenem Kapital agieren. Der Franchisegeber stellt gegen Lizenzgebühren ein Franchisepaket bereit, das die Marke, ein Marketing- und Organisationskonzept, Schutzrechte sowie Unterstützung in Finanzierung und Management umfasst. Der Franchisegeber behält Kontrollrechte, um einheitliche Qualitätsstandards und Markenauftritte sicherzustellen. Franchising ermöglicht dem Franchisegeber eine schnelle Expansion ohne eigene Kapital- und Personalbindung und bietet dem Franchisenehmer den Vorteil einer etablierten Marke und Unterstützung durch das Franchiseunternehmen.

- Subcontracting:
Subcontracting (Sub-Unternehmerschaft) bezieht sich auf die Auslagerung von unternehmerischen Teilaufgaben an rechtlich eigenständige Unternehmen. Diese Vereinbarungen basieren auf langfristigen Verträgen mit genauen Vorgaben und Spezifikationen des Auftraggebers, oft inklusive Exklusiv-Verträgen. Es gibt verschiedene Lieferantentypen: Der Systemlieferant produziert komplette Systeme oder Systemkomponenten, der Modullieferant liefert Module, die weitgehend vom Auftraggeber entwickelt wurden, und der Teilelieferant ist Zulieferer von Einzelteilen.
