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title: 02_Organisationseinheiten
tags: [Organisation]

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# 02 Organisationseinheiten

:::spoiler Inhaltsverzeichnis
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## Arbeitsteilung und Spezialisierung

**Das Analyse-Synnthese-Konzept**

Das Analyse-Synthese-Konzept im Bereich von Organisationseinheiten ist eine Methodik, die zur Strukturierung und Gestaltung von Organisationen verwendet wird.

- **Analyse:**
Hierbei werden Organisationseinheiten oder Strukturen in ihre einzelnen Bestandteile zerlegt, um ihre Funktionsweise, ihre Bestandteile und ihre Beziehungen zueinander zu verstehen. Diese Analyse beinhaltet oft eine genaue Untersuchung von Prozessen, Hierarchien, Aufgaben, Kompetenzen und Kommunikationsflüssen innerhalb der Organisation.

- **Synthese:**
Dieser Schritt beinhaltet die Zusammenführung oder Integration der analysierten Elemente, um neue oder optimierte Strukturen oder Organisationseinheiten zu schaffen. Hier werden die Erkenntnisse aus der Analyse genutzt, um eine effektivere, effizientere oder besser angepasste Organisationsstruktur zu gestalten.

Das Konzept zielt darauf ab, durch die Zerlegung und anschließende Zusammenführung von Organisationseinheiten oder Strukturen eine verbesserte Organisation zu schaffen. Es kann bei der Neugestaltung von Abteilungen, Teams oder ganzen Unternehmensstrukturen eingesetzt werden, um diese an veränderte Anforderungen anzupassen, Effizienz zu steigern oder auf neue Herausforderungen flexibel reagieren zu können.

![Analyse-Synthese](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/02_Organisationseinheiten/02_01_Das_Analyse_-_Synthese_-_Konzept.svg)

**Bestimmungsmerkmale von Aufgaben im Analyse-Synthese Konzept**

![Bestimmungsmerkmale von Aufgaben](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/02_Organisationseinheiten/02_02_Bestimmungsmerkmale_von_Aufgaben_V2.svg)

### Arbeitsteilung

Die Arbeitsteilung in einer Organisation beschreibt die Aufteilung von Arbeitsaufgaben und Verantwortlichkeiten zwischen verschiedenen Personen oder Gruppen, um Arbeitsprozesse effizienter zu gestalten und spezialisierte Expertise zu nutzen. Es ist eine grundlegende Organisationsstrategie, die es ermöglicht, komplexe Aufgaben in kleinere Teile zu zerlegen und diese Teile verschiedenen Personen oder Abteilungen zuzuweisen.

Die Arbeitsteilung kann auf zwei Arten erfolgen:

- **Mengenteilung (segmentierende Arbeitsteilung):**
Hier bekommt jede Arbeitsperson einen Teil eines größeren Arbeitsbereichs zugewiesen, der gleichartig ist. Zum Beispiel kann jeder Mitarbeiter eines Fließbandes dasselbe Produkt montieren.

- **Artenteilung (funktionale Arbeitsteilung):**
Bei dieser Art der Arbeitsteilung werden unterschiedliche Arten von Aufgaben auf spezialisierte Mitarbeiter übertragen. Das bedeutet, dass verschiedene Aufgaben, die unterschiedliche Fähigkeiten erfordern, an verschiedene Personen delegiert werden. Ein Beispiel wäre, wenn in einem Büro verschiedene Mitarbeiter spezifische Aufgaben wie Buchhaltung, Kundenservice und Marketing übernehmen.

In der Praxis sind oft Mischformen aus Mengen- und Artenteilung anzutreffen. Das bedeutet, dass in einer Organisation sowohl gleichartige als auch unterschiedliche Aufgaben an verschiedene Personen übertragen werden, um eine effiziente und vielseitige Arbeitsstruktur zu schaffen.

### Spezialisierung

In Organisationen entstehen im Rahmen der Arbeitsteilung oft unterschiedliche Arten von Aufgaben. Diese Vielfalt an Aufgaben wird auch als **Spezialisierung** bezeichnet, welche eine Form der funktionalen Arbeitsteilung ist.

Der Bereich Spezialisierung unterteilt sich in die die horizontale und Vertikale Spezialisierung.

**Horizontale Spezialisierung**

Die **horizontale Spezialisierung**, bezieht sich auf den Umfang der von einer Person wahrgenommenen Aufgaben. In manchen Fällen gibt es extreme Beispiele von Generalisten, die ein breites Spektrum an Aufgaben übernehmen, und Spezialisten, die sich auf hochspezialisierte Routinearbeiten konzentrieren.

Spezialisten führen wiederholt und regelmäßig hochspezialisierte Aufgaben aus, wobei sie sich auf einen sehr begrenzten Bereich konzentrieren. Dieses Phänomen der Spezialisierung hat seinen Ursprung unter anderem in der wissenschaftlichen Betriebsführung nach Taylor, auch bekannt als Taylorismus, der auf eine systematische Zerlegung von Arbeitsprozessen abzielt, um Effizienz zu steigern und Arbeitnehmern spezifische Aufgaben zuzuweisen.

![Spezialisierung](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/02_Organisationseinheiten/02_03_Spezialisierung.svg)

**Vor- und Nachteile in der horizontalen Spezialisierung**

Die horizontale Spezialisierung, bei der sich einzelne Mitarbeiter auf einen begrenzten Umfang von Aufgaben konzentrieren, bietet verschiedene Vor- und Nachteile.

Vorteile:

- Effizienz:
Durch die Konzentration auf spezifische Aufgaben können Mitarbeiter schneller und effizienter arbeiten, da sie sich auf ihren Fachbereich spezialisiert haben.
- Qualität:
Spezialisten neigen dazu, eine höhere Qualität bei der Durchführung ihrer Aufgaben zu erreichen, da sie Erfahrung und Fachwissen in ihrem spezifischen Bereich haben.
- Zeitersparnis:
Weniger Zeit wird für die Umschulung oder das Wechseln zwischen verschiedenen Aufgaben benötigt, was die Produktivität erhöht.

Nachteile:

- Engpassrisiko:
Wenn eine Person oder Abteilung spezialisiert ist und diese Person ausfällt oder die Kapazität nicht ausreicht, kann dies zu Engpässen in diesem Bereich führen.
- Mangel an Vielseitigkeit:
Die Spezialisierung kann dazu führen, dass Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und ihr Wissen nur auf einen begrenzten Bereich beschränken, was ihre Flexibilität bei der Bewältigung anderer Aufgaben einschränken kann.
- Gefahr der Arbeitsmonotonie:
Wiederholende Aufgaben können zu mangelnder Motivation und Langeweile führen, was die Arbeitszufriedenheit beeinträchtigen kann.

Die **horizontale Spezialisierung** kann für bestimmte Arbeitsbereiche oder Aufgabenbereiche vorteilhaft sein, aber eine zu starke Spezialisierung birgt auch Risiken. Es ist wichtig, ein ausgewogenes Verhältnis zu finden, um von den Vorteilen der Spezialisierung zu profitieren, ohne die Flexibilität und Vielseitigkeit der Organisation zu gefährden.

**Vertikale Spezialisierung**

In Organisationen bezieht sich die **vertikale Spezialisierung** auf die qualitative Trennung zwischen der Planung und Kontrolle von Aufgaben einerseits und deren praktischer Umsetzung andererseits, was auch als "Trennung von Hand- und Kopfarbeit" bekannt ist.

Besonders bei einer hohen **horizontalen Spezialisierung** ist die vertikale Spezialisierung erforderlich, da die Perspektive der Mitarbeiter stark eingeschränkt sein kann. Sie definiert die Entscheidungs- und Kontrollspielräume innerhalb der Organisation.

Das Ausmaß der **vertikalen Spezialisierung** hängt von der Komplexität der Aufgaben ab. Einfache und wiederholende Aufgaben gehen in der Regel mit einer hohen vertikalen Spezialisierung einher, was bedeutet, dass Mitarbeitende wenig Entscheidungs- und Kontrollspielraum haben.

Im Gegensatz dazu weisen komplexe Aufgaben oft eine geringere **vertikale Spezialisierung** auf. Komplexe Aufgaben, die horizontal, aber nicht vertikal spezialisiert sind, werden als "professionell" bezeichnet und erfordern Fachexpertise und professionelle Fähigkeiten von Personen wie Expertinnen und Professionals.

### Vor- und Nachteile in der vertikalen Spezialisierung

Die vertikale Spezialisierung in einer Organisation, die eine Trennung zwischen Planung und Kontrolle einerseits und der praktischen Umsetzung andererseits beinhaltet, birgt verschiedene Vor- und Nachteile:

Vorteile:

- Effizienz in der Aufgabenerfüllung:
Durch die klare Trennung von Planung und Ausführung können Aufgaben effizienter und gezielter bearbeitet werden. Dies kann zu einer besseren Nutzung der Ressourcen und einer höheren Produktivität führen.
- Klarheit in der Verantwortlichkeit:
Die klare Definition der Rollen und Zuständigkeiten ermöglicht eine bessere Kontrolle und Verantwortlichkeit für die Ergebnisse und die Einhaltung von Standards.
- Optimierung von Entscheidungen:
Die vertikale Spezialisierung kann zu spezifischen Entscheidungskompetenzen in verschiedenen Ebenen führen, was zu schnelleren und angemesseneren Entscheidungen führen kann.

Nachteile:

- Mangelnde Flexibilität:
Eine zu starke vertikale Spezialisierung kann die Flexibilität in der Organisation einschränken, da Mitarbeitende möglicherweise wenig Einblick in die Gesamtheit des Prozesses haben und somit Schwierigkeiten beim Anpassen an Veränderungen oder Problemlösungen haben könnten.
- Kommunikationsprobleme:
Die Trennung von Planung und Umsetzung kann zu Kommunikationsproblemen führen, da die verschiedenen Ebenen möglicherweise Schwierigkeiten haben, effektiv miteinander zu kommunizieren.
- Mangelnde Innovation:
Eine zu strikte vertikale Spezialisierung könnte die Kreativität und Innovationsfähigkeit in der Organisation beeinträchtigen, da die Mitarbeiter möglicherweise nicht in der Lage sind, über ihren spezialisierten Bereich hinauszublicken.

Die **vertikale Spezialisierung** kann helfen, Effizienz und Verantwortlichkeit zu verbessern, aber es ist wichtig, ein ausgewogenes Maß zu finden, um die Vorteile zu nutzen, ohne die Flexibilität und Innovationsfähigkeit der Organisation zu gefährden.

### Maßnahmen zur Generalisierung

Die "Humanisierung der Arbeit" setzt darauf, die Arbeitsbedingungen an die Bedürfnisse des Menschen anzupassen. Es gibt zwei grundlegende Maßnahmen zur Generalisierung.

### Maßnahmen zur Erweiterung des Tätigkeitsspielraums

- Job Rotation:
Dies bezeichnet den planmäßigen und systematischen Wechsel des Arbeitsplatzes bei ähnlichen Arbeitsaufgaben. Hierbei ändern sich die Arbeitsinhalte nicht, aber die Vielfalt der Aufgaben steigt.
- Job Enlargement:
Durch die Zusammenfassung von ähnlichen Aufgaben erweitert sich horizontal die Arbeitstätigkeit. Es geht um die Erweiterung des Arbeitsbereichs durch die Integration strukturell ähnlicher oder gleicher Aufgaben.

### Maßnahmen zur Erweiterung des Entscheidungs- und Kontrollspielraums

- Job Enrichment:
Hierbei erweitert sich der Arbeitsumfang durch die Zusammenführung verschiedenartiger Aufgaben, einschließlich Entscheidungs- und Kontrollaufgaben. Es erfolgt eine qualitative Ausweitung der Arbeitsinhalte.
- Teilautonome Gruppenarbeit:
Dies beinhaltet die Übertragung eines zusammenhängenden Aufgabenbereichs an eine Arbeitsgruppe, welche die Aufgaben unter sich aufteilt und teilautonom bearbeitet.

Diese Maßnahmen zielen darauf ab, die Vielfalt der Arbeitsinhalte zu erhöhen, die Entscheidungsspielräume zu erweitern und die Arbeitsbedingungen flexibler und anpassungsfähiger zu gestalten, um so die Arbeitsqualität und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern.

## Stellen und Stellenbildung

In der Organisation bezieht sich der Begriff **Stelle** auf eine klar definierte Position oder Positionseinheit innerhalb einer Organisation. Eine Stelle repräsentiert eine eindeutig umrissene Einheit von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnissen, die eine Person oder eine Gruppe von Personen innerhalb der Organisation ausführt. Eine Stelle ist die kleinste aufbauorganisatorische Einheit.

![Stelle](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/02_Organisationseinheiten/02_04_Stelle.svg)

### Merkmale von Stellen

In einer Organisation weist jede Stelle bestimmte wesentliche Merkmale auf:

- Stellenaufgabe:
Jeder Stelle ist ein klar definierter Aufgabenbereich zugewiesen, der die Soll-Leistung darstellt. Dies umfasst die klare Abgrenzung eines Zuständigkeitsbereichs, der die spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten definiert.

- Stelleninhaber/in:
Es wird erwartet, dass jede Stelle durch mindestens eine Person besetzt wird. Es gibt jedoch Sonderfälle wie Job Sharing, bei dem mehrere austauschbare Personen eine Stelle teilen, oder Schichtarbeit, bei der verschiedene Personen die Stelle zeitlich nacheinander besetzen.

- Dauerhaftigkeit:
Stellen werden in der Regel langfristig festgelegt und definiert. Diese Festlegung erfolgt mit Blick auf gedachte Stelleninhaber mit normaler Eignung und normalem Leistungsvermögen. Dies führt zu einer versachlichten Planung, die sich nicht auf spezifische Personen, sondern auf die Anforderungen der Stelle selbst konzentriert.

- Kompetenzen:
Die Kompetenzen einer Stelleninhaberin oder eines Stelleninhabers umfassen die formalen Rechte und Befugnisse, die ihnen übertragen werden. Diese lassen sich in zwei Hauptkategorien unterteilen:

1. Durchführungskompetenzen:
Diese umfassen verschiedene Befugnisse wie Ausführungskompetenz, Verfügungskompetenz, Antragskompetenz, Eigenentscheidungskompetenz, Stellvertretungskompetenz und Mitsprachekompetenz. Sie geben dem Stelleninhaber die Autorität, spezifische Aufgaben durchzuführen, Entscheidungen zu treffen und in bestimmten Bereichen eigenständig zu handeln.

2. Leitungskompetenzen:
Leitungskompetenzen umfassen die Fremdentscheidungskompetenz, Weisungskompetenz, Richtlinienkompetenz, Kontrollkompetenz und Vertretungskompetenz. Diese geben dem Stelleninhaber die Befugnis, Anweisungen zu erteilen, Richtlinien festzulegen, die Arbeit anderer zu überwachen, zu kontrollieren und die Organisation in bestimmten Bereichen zu vertreten.

Diese Kompetenzen sind grundlegend für die effektive Ausführung der Stellenaufgaben und tragen dazu bei, die Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb einer Organisation klar zu definieren.

### Kongruenzprinzp

Das Kongruenzprinzip in der Organisation besagt, dass die verschiedenen Aspekte innerhalb einer Organisation miteinander in Einklang oder Übereinstimmung sein sollten, um effektiv zu funktionieren. Es bezieht sich auf die harmonische Abstimmung und Ausrichtung verschiedener Elemente, wie beispielsweise Strukturen, Prozesse, Ziele, Kultur und Strategien, um eine konsistente und effiziente Arbeitsumgebung zu schaffen.

Ein Organisationssystem wird als kongruent betrachtet, wenn seine Teile oder Elemente miteinander im Einklang sind und sich gegenseitig unterstützen, anstatt sich zu widersprechen oder zu behindern. Dies bedeutet, dass die Struktur und Funktionsweise einer Organisation ihren Zielen, Werten und Arbeitspraktiken entsprechen sollten.

Das Prinzip der Kongruenz ist wichtig, um eine reibungslose Kommunikation, klare Arbeitsabläufe und eine effektive Zusammenarbeit innerhalb der Organisation sicherzustellen. Wenn verschiedene Aspekte einer Organisation inkongruent sind, kann dies zu Konflikten, ineffizienten Arbeitsprozessen und einer unklaren Ausrichtung auf die Ziele führen. Daher strebt man in Organisationen danach, eine kongruente Struktur und Arbeitsumgebung zu schaffen, um ihre Leistungsfähigkeit und Effektivität zu verbessern.

![Kongruenzprinzip](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/02_Organisationseinheiten/02_05_Das_Kongruenzprinzip_V2.svg)

### Arten der Stellenbildung

Die Strukturierung von Stellen in einer Organisation ist entscheidend für ihre Funktionalität und Effizienz. Stellenbildung bezieht sich auf den Prozess der Schaffung und Organisation von Positionen innerhalb einer Organisation. Dabei gibt es verschiedene Arten, nach denen Stellen gebildet werden können. 

1. Funktionsorientierte Stellenbildung:
Bei der funktionsorientierten Stellenbildung werden Stellen auf der Grundlage spezifischer Funktionen oder Aufgaben in der Organisation geschaffen. Jede Stelle konzentriert sich auf eine bestimmte Funktionalität oder Tätigkeit innerhalb des Arbeitsprozesses. Beispiele hierfür sind Positionen wie Finanzverwalter, Marketingmanager oder IT-Spezialist, die jeweils auf spezifische Funktionen oder Fachgebiete ausgerichtet sind.

2. Objektorientierte Stellenbildung:
Die objektorientierte Stellenbildung richtet sich nach spezifischen Objekten, Produkten oder Dienstleistungen, die innerhalb der Organisation bearbeitet oder verwaltet werden. Hierbei sind die Stellen darauf ausgerichtet, sich um bestimmte Produkte oder Dienstleistungen zu kümmern, beispielsweise Produktmanager für spezifische Produktlinien oder Servicekoordinatoren für bestimmte Kundengruppen.

3. Personenorientierte Stellenbildung:
Bei der personenorientierten Stellenbildung stehen die individuellen Eigenschaften, Fähigkeiten oder Qualifikationen der Mitarbeiter im Mittelpunkt. Hier werden Stellen aufgrund der besonderen Fähigkeiten oder Kenntnisse einer bestimmten Person geschaffen. Dies kann beispielsweise bei Stellen wie dem persönlichen Assistenten eines CEOs oder einem spezialisierten Berater der Fall sein, bei denen die Auswahl der Person eine entscheidende Rolle spielt.

4. Stellenbildung nach lokalen Aspekten:
Die Stellenbildung nach lokalen Aspekten orientiert sich an geografischen oder räumlichen Kriterien. Hier werden Stellen aufgrund der geografischen Lage oder den Erfordernissen bestimmter Standorte geschaffen. Ein Beispiel hierfür sind Regionenmanager, die für bestimmte geografische Bereiche zuständig sind oder Standortleiter für spezifische Niederlassungen oder Filialen.

5. Stellenbildung aufgrund rechtlicher Normen:
Die Stellenbildung basierend auf rechtlichen Normen bezieht sich auf die Schaffung von Stellen gemäß gesetzlicher Vorschriften oder rechtlicher Anforderungen. Beispiele hierfür sind Compliance-Beauftragte, Datenschutzbeauftragte oder Arbeitsrechtsexperten, die dafür verantwortlich sind, dass die Organisation Gesetze und Vorschriften einhält.

### Arten von Stellen

Die Struktur einer Organisation wird maßgeblich durch die verschiedenen Arten von Stellen geprägt, die sie umfasst. Diese Stellen können in zwei grundlegende Kategorien eingeteilt werden:**Linienstellen**, die die Ausführung und Leitung der Hauptaufgaben verantworten, und **unterstützende Stellen**, die diese Prozesse ergänzen und unterstützen. Innerhalb dieser Kategorien sind Ausführungs- und Leitungsstellen Teil der Linienstellen, während Stabs-, Assistenz- und Dienstleistungsstellen zu den unterstützenden Stellen gehören. Die Unterscheidung und klare Zuordnung dieser Stellenarten ist von entscheidender Bedeutung für die effiziente Arbeitsweise einer Organisation.

- Ausführungsstellen oder ausführende Stellen:
Diese Stellen operieren auf der operativen Ebene einer Organisation und sind ohne Leitungsbefugnisse. Ihre Kompetenzen beschränken sich auf die Ausführung von ihnen zugewiesenen Aufgaben.

- Leitungsstellen oder Instanzen:
Im Gegensatz zu Ausführungsstellen verfügen Leitungsstellen über umfangreiche Entscheidungs-, Weisungs- und Kontrollkompetenzen. Sie übernehmen fachliche und disziplinarische Leitungsbefugnisse und sind maßgeblich an der Lenkung und Organisation von Arbeitsprozessen beteiligt.

- Stabsstellen:
Stabsstellen fungieren als spezialisierte Leitungshilfsstellen und unterstützen die Leitungsstellen. Sie haben fachspezifische Aufgaben, bereiten Entscheidungen vor, werten Informationen aus und bieten fachliche Beratung an. Klassische Einsatzbereiche umfassen Rechtsfragen, Forschung & Entwicklung sowie Planung.

- Assistenzstellen:
Diese Generalisten unter den Leitungshilfsstellen übernehmen fallweise Aufgaben ohne eigene Entscheidungsbefugnisse. Sie sind oft einer Person oder einem kleinen Personenkreis zugeordnet und arbeiten in unterstützender Funktion. Ein klassisches Beispiel ist die Assistenz der Geschäftsleitung.

- Dienstleistungsstellen:
Diese Stellen, auch als "Service-Center" bekannt, übernehmen Aufgaben, die ursprünglich von Linienstellen bearbeitet wurden. Sie verfügen über Richtlinien- und funktionsbezogene Weisungskompetenzen und können ganze Unternehmensbereiche wie EDV, Personal oder Controlling umfassen. Der Übergang von Stabs- zu Dienstleistungsstellen ist oft fließend.

Diese vielfältigen Arten von Stellen in einer Organisation bilden gemeinsam ein komplexes Gefüge, das für effiziente Arbeitsabläufe und eine klare Aufgabenverteilung innerhalb der Organisation sorgt.

![Arten von Stellen](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/02_Organisationseinheiten/02_06_Arten_von_Stellen.svg)

## Abteilungsbildung

### Grundlagen

In einer Organisation spielen Abteilungen eine bedeutende Rolle. Sie repräsentieren eine dauerhafte Zusammenfassung von Organisationseinheiten, die einer gemeinsamen Leitungsstelle unterstellt sind. Durch die Bildung von Abteilungen entsteht eine klare Hierarchie innerhalb der Organisation, die nicht nur die Struktur festlegt, sondern auch die formalen Kommunikationswege prägt.

Die Etablierung von Abteilungen beeinflusst die Art und Weise, wie Informationen fließen. Horizontale Kommunikation findet innerhalb der Abteilung und zwischen den jeweiligen Abteilungsleitern statt. Hier stehen der Austausch von Informationen und die Koordination der Abteilungsaufgaben im Mittelpunkt.

Im Gegensatz dazu steht die vertikale Kommunikation, die zwischen den Organisationseinheiten stattfindet, die in einer hierarchischen Beziehung zueinander stehen. Diese Kommunikationsebene umfasst den Informationsaustausch zwischen über- und untergeordneten Ebenen der Hierarchie.

Die Bildung von Abteilungen strukturiert somit nicht nur die Organisation, sondern bestimmt auch maßgeblich die Art und den Umfang der Kommunikation innerhalb des Unternehmens.

### Grundprinzipien der Abteilungsbildung

Die Schaffung von Abteilungen in einer Organisation folgt bestimmten Grundprinzipien, die deren Effizienz und Funktionalität sicherstellen sollen.

Das **Homogenitätsprinzip** der Abteilungsbildung legt fest, dass innerhalb einer Abteilung nur Stellen zusammengefasst werden sollten, deren Aufgaben stark miteinander verbunden sind. Dies minimiert die Notwendigkeit einer umfassenden Koordination und ermöglicht den Abteilungen eine weitreichende Autonomie bei der Ausführung ihrer Aufgaben.

Ein weiteres wichtiges Prinzip ist das **Beherrschbarkeitsprinzip** der Abteilungsbildung. Dies besagt, dass eine Abteilung nur eine Anzahl von Stellen umfassen sollte, die von der Abteilungsleitung angemessen verwaltet und geleitet werden können. Sollte die Leitung aufgrund von Überlastung Schwierigkeiten haben, ihren Aufgaben gerecht zu werden, erfordert dies eine weitere Differenzierung oder Aufteilung der Abteilungsaufgaben. Dies stellt sicher, dass die Leitungsebene angemessen handlungsfähig bleibt und die Effektivität der Abteilungen gewährleistet ist.

### Zentralisierungskriterien bei der Abteilungsbildung

Bei der Bildung von Abteilungen in einer Organisation spielen verschiedene Zentralisierungskriterien eine entscheidende Rolle. Diese Kriterien legen fest, wie die Aufteilung der Organisationseinheiten erfolgt und welche Struktur die Abteilungen annehmen.

Die **Abteilungsbildung nach Funktionen** gruppiert Stellen und Einheiten basierend auf ihren spezifischen Funktionen oder Fachgebieten. Das bedeutet, dass ähnliche oder verwandte Aufgabenbereiche zusammengefasst werden, unabhängig davon, welches Produkt oder Projekt bearbeitet wird.

Dem gegenüber steht die **Abteilungsbildung nach Produkten**, bei der die Organisationseinheiten nach den verschiedenen Produkten oder Dienstleistungen gegliedert werden, die von der Organisation angeboten werden. Jede Abteilung ist dann für die Entwicklung, Herstellung oder den Vertrieb eines spezifischen Produkts oder einer Dienstleistung verantwortlich.

Eine weitere Form ist die **Abteilungsbildung nach Kundengruppen**, bei der die Organisationseinheiten entsprechend der Zielgruppen oder Kundensegmente strukturiert werden. Jede Abteilung konzentriert sich dabei auf die Bedürfnisse, Anforderungen und Betreuung bestimmter Kundengruppen oder Märkte.

Schließlich gibt es die **Abteilungsbildung nach Regionen**, bei der die Organisationseinheiten entsprechend geografischer Gebiete oder Standorte gegliedert werden. Jede Abteilung ist für die Angelegenheiten und Anforderungen einer spezifischen geografischen Region oder eines Standorts verantwortlich.

Diese verschiedenen Zentralisierungskriterien bieten unterschiedliche Möglichkeiten für die Strukturierung von Abteilungen in einer Organisation und werden je nach Bedarf, Branche und Organisationsstrategie eingesetzt.

### Leitungsspanne

Die Leitungsspanne in der Abteilungsbildung bezieht sich auf die Anzahl der direkten Untergebenen oder Mitarbeiter, die von einem Vorgesetzten oder einer Führungskraft innerhalb einer Abteilung beaufsichtigt oder geleitet werden. Es ist ein Maß dafür, wie viele Personen einem einzelnen Vorgesetzten direkt unterstellt sind.

Eine große Leitungsspanne bedeutet, dass eine Führungskraft eine größere Anzahl von Mitarbeitern oder Untergebenen beaufsichtigt. Eine kleine Leitungsspanne hingegen zeigt an, dass die Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeiter geringer ist.

Die Leitungsspanne hat Auswirkungen auf die Effizienz, Kommunikation, Kontrolle und Führung in einer Organisation. Eine breite Leitungsspanne, also wenn ein Vorgesetzter viele Mitarbeiter leitet, kann zu einer effizienteren Hierarchie führen, da die Kommunikation direkter ist und Entscheidungen schneller getroffen werden können. Allerdings kann es schwieriger sein, eine enge persönliche Führung oder Kontrolle über jeden einzelnen Mitarbeiter aufrechtzuerhalten.

Eine schmale Leitungsspanne, also wenn ein Vorgesetzter nur wenige Mitarbeiter leitet, kann zu einer intensiveren Überwachung und direkteren Führung der einzelnen Mitarbeiter führen. Es kann jedoch die Kommunikation erschweren und Entscheidungen können langsamer getroffen werden.

Die optimale Leitungsspanne hängt von verschiedenen Faktoren ab, darunter die Komplexität der Aufgaben, die Fähigkeiten der Führungskraft, die Arbeitsstruktur und die Art der Arbeit in der Abteilung. Es gibt keine feste Regel für die ideale Anzahl von Mitarbeitern, die von einer Führungskraft geleitet werden sollten, da dies stark von den spezifischen Bedingungen und Anforderungen der Organisation abhängt.

![Leitungsspanne](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/02_Organisationseinheiten/02_07_Die_Leitungsspanne_V2.svg)

### Delegation von Aufgaben und Entscheidungen

Die Delegation von Aufgaben und Entscheidungen ist ein entscheidendes Prinzip in der organisatorischen Struktur von Unternehmen. Es bezeichnet die dauerhafte Übertragung von Entscheidungsaufgaben sowie dazugehörigen Kompetenzen und Verantwortungen an untergeordnete Hierarchieebenen. Unternehmen unterscheiden sich in ihrem Ausmaß an Entscheidungsdelegation, wobei klassischerweise Familienunternehmen oft durch eine geringere Delegationsneigung gekennzeichnet sind.

Im Zentrum der Delegation steht das "Subsidiaritätsprinzip", das besagt, dass Aufgaben idealerweise von der niedrigstmöglichen Ebene bearbeitet werden sollten, die dazu fähig ist. Das Wissen über nicht-delegierbare Aufgaben und Kompetenzen auf jeder Hierarchieebene ist hierbei grundlegend.

Die Reichweite einer Delegation hängt von verschiedenen Faktoren ab. Kurzfristige Entscheidungen können auf niedrigeren Hierarchieebenen getroffen werden. Je unsicherer eine Situation ist, desto weniger delegierbar ist die Entscheidung. Zudem ist die Delegationsfähigkeit einer Aufgabe von ihrer Vielschichtigkeit und den Auswirkungen auf andere Bereiche abhängig.

Es gibt auch die Möglichkeit der Ad-hoc-Delegation, die vorläufige Übertragung von Aufgaben und Entscheidungen bei neuartigen Situationen, für die noch keine festgelegten Zuständigkeiten bestehen. Wichtig zu betonen ist, dass Delegation kein einmaliger Auftrag ist, sondern eine dauerhafte Übertragung von Verantwortung und Kompetenzen an eine untergeordnete Stelle darstellt.

#### Vor- und Nachteile von Delegation:

![Delegation von Aufgaben und Entscheidungen](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/02_Organisationseinheiten/02_08_Delegation_von_Aufgaben_und_Entscheidungen.svg)

## Koordination der Organisationsmaßnahmen

Die Koordination in Organisationseinheiten ist essenziell, um die Einzelaktivitäten in einem arbeitsteiligen System auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel auszurichten. Der Koordinationsbedarf entsteht insbesondere dann, wenn Schnittstellen und Interdependenzen zwischen verschiedenen Tätigkeits- und Entscheidungsbereichen wie Stellen, Abteilungen und Instanzen existieren.

Mehrere Faktoren bestimmen diesen Koordinationsbedarf. Der Grad der Arbeitsteilung spielt eine entscheidende Rolle, denn je umfangreicher und differenzierter die Aufgabenbereiche sind, desto größer ist der Bedarf an Koordination. Interdependenzen, sei es in Prozessen, Ressourcen oder auf dem Markt, erhöhen ebenfalls die Notwendigkeit einer effektiven Koordination. Ebenso spielen Distanzen in räumlicher, zeitlicher, sachlicher und menschlicher Hinsicht eine Rolle und können den Koordinationsaufwand beeinflussen.

Diese Aspekte verdeutlichen die Wichtigkeit einer gezielten und effizienten Koordination, um die verschiedenen Elemente einer Organisation aufeinander abzustimmen und so das Gesamtziel optimal zu erreichen.

### Grundsätzliche Koordinationsmaßnahmen

In Organisationen gibt es grundlegende Maßnahmen zur Koordination, die entweder indirekt oder direkt erfolgen und auf die Reduktion bzw. Deckung des Koordinationsbedarfs abzielen.

Die **indirekten Koordinationsmaßnahmen** zielen darauf ab, den Koordinationsbedarf zu reduzieren, indem sie die Interdependenzen verringern.

In Organisationseinheiten gibt es verschiedene Maßnahmen zur Reduktion des Koordinationsbedarfs, um die Interdependenzen zwischen den einzelnen Bereichen zu minimieren:

- Flexible Ressourcen:
Durch den Einsatz von vielseitig einsetzbaren Ressourcen wird die Anpassungsfähigkeit erhöht, was die Notwendigkeit einer detaillierten Abstimmung verringert.

- Reserveressourcen:
Das Vorhalten zusätzlicher Ressourcen oder die flexible zeitliche Nutzung (zum Beispiel Überstunden) dienen als Puffer für unvorhergesehene Anforderungen, was den Druck auf Koordination mindert.

- Pufferbildung:
Die Teil-Entkopplung aufeinanderfolgender Prozesse, beispielsweise durch die Einrichtung von Zwischenlagern, reduziert die direkte Abhängigkeit voneinander.

- Standardisierung und Bandbreiten:
Durch die Festlegung von Standards und Bandbreiten wird ein gewisser Spielraum für Variationen geschaffen, was die Notwendigkeit ständiger Abstimmung mindert.

- Autonome Stellen und Abteilungen:
Ein hohes Maß an Autonomie in den Einheiten erlaubt eine selbstständige Entscheidungsfindung, was die Abstimmung mit anderen Bereichen reduziert.

- Verringerung der Leistungsanforderungen:
Eine Anpassung der Leistungsanforderungen führt dazu, dass der Koordinationsaufwand weniger anspruchsvoll wird.

Diese Maßnahmen zielen darauf ab, den Koordinationsbedarf in Organisationseinheiten zu verringern und gleichzeitig die Effizienz und Flexibilität der Abläufe zu verbessern.

Die **direkten Koordinationsmaßnahmen** hingegen zielen darauf ab, den Koordinationsbedarf zu decken, indem sie die Interdependenzen berücksichtigen und die Zusammenarbeit fördern:

![Direkte Koordinationsmaßnahmen](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/02_Organisationseinheiten/02_09_Direkte_Koordinationsmassnahmen.svg)

In Organisationseinheiten werden verschiedene direkte Koordinationsmaßnahmen eingesetzt, um die Interdependenzen zwischen den verschiedenen Bereichen zu berücksichtigen.

- Koordination durch Weisungen:
Diese Form der Koordination erfolgt durch die Leitungsstellen in einem Bereich und basiert auf formalen Über- und Unterordnungsbeziehungen. Hierarchische Vorgesetzte geben Anweisungen an nachgeordnete Stellen, um eine vertikale Koordination zu gewährleisten.

- Koordination durch Selbstabstimmung:
Hier stimmen Stelleninhaber/innen, deren Aktivitäten voneinander abhängig sind, ihre Handlungen horizontal ab. Diese Art der Koordination basiert auf nichthierarchischer Kommunikation und erfordert gute soziale Beziehungen sowie Vertrauen. Diese Abstimmung kann entweder frei erfolgen oder wird durch formale Regeln unterstützt und begrenzt.
Koordination durch Standardisierung:

- Standardisierung von Arbeitsprozessen:
Hier werden generelle Verfahrensrichtlinien oder detaillierte Programme eingesetzt, um bestimmte Arbeitsverhaltensweisen vorzuschreiben.

- Standardisierung von Arbeitsergebnissen:
Quantitative Standards werden durch Pläne für eine definierte Periode festgelegt. Diese Pläne werden verschiedenen Organisationseinheiten verbindlich vorgegeben und erfordern eine entsprechende Kontrolle.

- Standardisierung von Rollen:
Stellenbeschreibungen fixieren die Merkmale einer Position sowie die erforderlichen Qualifikationen und Kenntnisse der Stelleninhaber/innen.

Diese direkten Koordinationsmaßnahmen dienen dazu, die Interdependenzen zwischen den einzelnen Bereichen zu berücksichtigen und eine effektive Zusammenarbeit sicherzustellen.

### Das organisatorische Optimum

![organisatorisches Optimum](https://github.com/OERit/BWL-Organisation/raw/main/02_Organisationseinheiten/02_10_Das_organisatorische_Optimum.svg)

#### Vor- und Nachteile der Koordinationsinstrumente

Vorteile von persönlichen Weisungen:

- Einfache Gestaltung:
Persönliche Weisungen sind vergleichsweise unkompliziert zu entwerfen und umzusetzen, da sie direkt von einer Führungsperson an eine andere gerichtet sind.
- Hohe Flexibilität:
Diese Form der Koordination ermöglicht eine schnelle Anpassung an spezifische Anforderungen oder sich ändernde Situationen innerhalb der Organisation.

Nachteile von persönlichen Weisungen:

- Erfordert möglicherweise hohe Qualifikation:
Damit persönliche Weisungen effektiv sind, kann es erforderlich sein, dass die Führungskräfte über eine umfassende Qualifikation und Erfahrung verfügen, um angemessene Anweisungen zu geben.
- Hohe Belastung für Führungskräfte:
Diejenigen, die diese Weisungen geben, können durch die direkte Verantwortung für viele Entscheidungen und Anweisungen stark beansprucht werden, was zu einer potenziellen Überlastung führen kann.

Vorteile der Standardisierung mittels Verfahrensrichtlinien:

- Entlastung von Leitungsstellen:
Durch klare Richtlinien und Verfahren können Führungskräfte entlastet werden, da ein Teil der Entscheidungsfindung und Richtungsanweisungen bereits standardisiert ist.
- Verbesserte Arbeitseffizienz:
Einheitliche Verfahren und Richtlinien können die Arbeitsabläufe rationalisieren und somit die Effizienz und Produktivität steigern.
- Reduzierter Abstimmungsbedarf:
Klare Richtlinien können den Bedarf an fortlaufenden Abstimmungen und direkter Überwachung verringern, da Mitarbeiter wissen, wie sie in bestimmten Situationen handeln sollen.

Nachteile der Standardisierung mittels Verfahrensrichtlinien:

- Gefahr der unnötigen Bürokratisierung:
Zu viele Verfahren und Richtlinien können zu übermäßiger Bürokratie führen, was die Flexibilität und Agilität der Organisation beeinträchtigen kann.
- Verlust notwendiger Flexibilität:
Eine zu starre Standardisierung kann die Anpassungsfähigkeit der Organisation in sich schnell ändernden Umgebungen oder bei neuen Herausforderungen behindern.
- Gefahr des Verlusts von Eigeninitiative und Motivation der Mitarbeiter:
Zu viel Standardisierung könnte die Kreativität und Eigeninitiative der Mitarbeiter einschränken, was sich negativ auf ihre Motivation auswirken kann.

Vorteile der Standardisierung mittels Plänen:

- Hohe Transparenz bzgl. Leistungserwartungen:
Pläne bieten klare Leitlinien und definierte Ziele, was Mitarbeitern ein Verständnis für die erwarteten Leistungen vermittelt.
- Relativ flexibel und eröffnet Spielraum für unterschiedliche Lösungen:
Obwohl Pläne Richtlinien darstellen, lassen sie oft Raum für Anpassungen und alternative Lösungswege, um auf verschiedene Situationen zu reagieren.
- Systematische Kontrolle und Überwachung möglich:
Pläne ermöglichen eine systematische Überprüfung, um sicherzustellen, dass die Ziele und Leistungsstandards erreicht werden.

Nachteile der Standardisierung mittels Plänen:

- Vorauskoordination durch Pläne ist zeitintensiv:
Die umfassende Vorausplanung erfordert Zeit und Ressourcen, um die Ziele und Prozesse zu definieren, was in dynamischen Umgebungen eine Herausforderung darstellen kann.
- Bei dynamischer Umwelt ständige Plananpassung erforderlich:
Pläne können in einer sich schnell verändernden Umgebung schnell überholt sein, was häufige Anpassungen und Überarbeitungen erfordert, um aktuell zu bleiben.
