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# MyColor事業戦略~2023
MyColorのプロダクト方針を決めるために、ここ3週間くらいかけてリサーチや森下さん・沖津さんとディスカッションしてきた内容をまとめたものです。

# プロダクト戦略と事業戦略の関係
まずは、MCの事業体を整理するためにプロダクトと事業の関係性として想定されるケースをあげてみました。

1. 事業戦略=プロダクト戦略
2. 事業戦略↔︎プロダクト戦略
3. プロダクト戦略・・・事業戦略
4. 顧客→プロダク戦略→事業戦略
5. 事業戦略：プロダクト戦略＝N:1（プラットフォーム系の事業）

## 1.事業戦略＝プロダクト戦略の場合

- プロダクトそのものが事業戦略となっておりスタートアップに当てはまるケース
- ある一点のPMFに対して営業・開発が一点突破してこじあけるようなイメージ

## 2. プロダクト戦略↔︎事業戦略の場合

- 一定の規模感(人・プロダクト)があるチーム（企業）に当てはまる
- 事業戦略を作るためのプロダクトやアセット（技術・人・顧客基盤・金）の現状分析と、今後の拡張可能性について整理されている
- 事業戦略・プロダクトロードマップのどちらが先にアップデートされても双方が連動して動いている状態（どちらが先かは重要ではない）
- ベン図が重複していない事業戦略サイドは既存のプロダクトをベースに営業戦略・アライアンスを進める。重複している部分で、既存顧客の満足度の最大化。ベン図が重複していないプロダクトサイドで次の仕込みができている。

## 3. 事業戦略　プロダクト戦略の場合

- 市場の変化が早く、事業戦略とプロダクトがバラバラになってしまったケース
- 外部環境の変化を捉え、プロダクト戦略を軌道修正し２の状態に戻すか、全く別のPMFを見つけ１の状態にすることが必要

## 4. 顧客→プロダクト戦略→事業戦略の場合
- 大口顧客への提案・受注をもとにプロダクト開発を行い機能を拡充させ、横展開といった事業戦略を立てる。
- MyColorに当てはまり、他にはSIerのパッケージ商品などが当てはまる

## 5. 事業戦略：プロダクト戦略（プラットフォーム系事業）の場合
- スタートは「１」だが、プロダクトの事業ドメインを拡大させ、同一プロダクト上で複数の事業を展開させる。（厳密にいうと、アカウントの統合だけでプロダクト自体は切り分けられているものが多い）

# MyColorにおけるプロダクト戦略と事業戦略のStep

### 1.Phase1〜SMbrandの最大化〜
まずは大口顧客であるSMbradの売上最大化を目指しプロダクトの機能拡張・改善を行っていく。

### 2.Phase2〜SMbrand以外の顧客の獲得〜
Phase1で拡充したプロダクトをSMbrad以外の顧客にも横展開をするために、プロダクトの汎用性を高めながら機能を拡充していく。

### 3.Phase3〜事業ドメインの拡張〜
事業領域を拡大させるが、あくまでSMbradにとってもシナジーがありそうな機能を優先的にプロダクトの優先度を決めていく。拡張した事業に見込みがありそうであれば、体制を拡大し個別最適化を進めていく。

# 今後のMyColorのプロダクト戦略・事業戦略
現状のPhaseはPhase1→2に向けて動き出そうとしているPhaseだと思います。つまり、SMbrandの要望（売上最大化）を実現しつつ、次の事業に向けてプロダクトの視座を上げて行くタイミングです。
それを踏まえ、現状整理すべきことは以下の２点だと考え、これまでリサーチやブレストをしてまとまってきた内容を一旦整理してみました。（あまりにもEC素人すぎてアウトプット遅くなりすいません。）

**1. 事業戦略視点〜Phase2の事業戦略ターゲット選定〜**
**2. プロダクト戦略(開発)視点〜汎用的な機能拡充をする上でのプロダクト開発の考え方・進め方〜**

## 1.事業戦略視点〜Phase2の事業戦略ターゲット選定〜
まずは次にどこのターゲットを選定するかで、SMbradの要望に対する優先順位を決める軸が変わるかと思うので、ここの整理をしました。

### EC市場について
ここについては特に深い言及は不要かと思いますが、市場規模もEC化率も右肩上がりの市場です。


### EC競合サービスについて
売上規模と機能の拡張性という２軸で各サービスをマッピングしてみました。
要点としては、`右上は大手SIerのようなプレイヤーから左下は個人商店向けの無料クラウドサービスのようなプレーヤーが存在しているということからECサービスとしての市場は既にレッドオーシャンで機能的な差別化は難しいという点`です。
そのため、各ベンダーはCRMの機能拡充といったようにCRM・MAベンダーの領域まで事業ドメインを広げにいっているのが現状の大きなトレンドです。

※詳細な機能レベルでの比較表はこちらを参考にしてください。
【ECベンダーリサーチシート（機能比較）】
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1lSbNOmPylHNSBss6G8Tay5wSnmtoUnCtvEHnP40Wex4/edit#gid=0


### MyColorの強み
この市場でMCの強みとしては、 **SMbrandで拡充してきた豊富なプロモーション機能（中堅以上のプロバイダー向け）** や、 **EC機能・バックヤードやサポートも含めたトータル支援（スタートアップのようなプロバイダー向け）** があることから、薄く広く様々な規模のプロバイダーに対して価値提供をできるアセットは揃っています。


#### 【補足】Business Sectionのおさらい
現時点でMyColorで想定している、Business Sectionと目標GMV（3yeas)は以下の通り。


SMbrandの既存の実績から行くと、SMbrandで見込めるGMV（3yeas)は約240億〜270億程度。そのため、少なくとも**他のsectionで30億~60億**を作る必要があります。

### MCで狙う市場
上述の市場感や既存のMCのアセットを踏まえると、プロダクトドリブンで市場のシェアを取れるような隙間は現状だと考えづらく、どちらかというと営業・アライアンス勝負になることが考えられます。また、MCとしては大量の営業部隊が存在しているわけではないので、1億円(年間売上)×５０社のような攻め方では無く、50億円×1社を森下さん・沖津さん・MCbrandのパスで狙いにいくことが最も現実的であると考えられます。
さらに、SMbrandで作りあげた既存のプロダクトのシナジーを考えると、これから狙う領域としては以下の表の「１」or「2」に比重を置いて動くことが賢明だと考えられます。


## 2.プロダクト戦略視点〜汎用的な機能拡充をする上でのプロダクト開発の考え方・進め方〜
次に上記の事業戦略を踏まえ、プロダクト開発レベルまでどう落とし込むかについてです。（ここは矢崎さんと協力して進めて行きたいので、別途時間を設けて相談させてくださいmm）

### 理想的な開発プロセス

- ビジネスPM：菊池
- テックPM：矢崎さん

一般的なプロダクト開発サイクルを上の図とした時に、現状のフローで改善できたらと考えているのは赤枠で囲った
1. 課題・機会の発見・定義
2. 指標のトラッキング

の2点です。

#### 1. 課題・機会の発見・定義
これについては、プロダクト：事業＝1：nになるので課題抽出と優先順位を決めるフローを工夫したいと考えいます。（プラットフォーム事業はとてもここら辺の開発プロセスを整備することが難しいのですが、できる限り綺麗に整備していきたいと思ってます）

（イメージ）
※ここでいう「事業」＝Business Section


具体的に改良したい点としては

- **要望・課題抽出のフォーマット**
- 現状だとクライアント数は少ないのでまだ大丈夫ですが、今後を踏まえ今のうちに整備しておきたい点
- 「①新機能」「②改善要望」「③バグ」「④運用依頼」は明確にしたうえで、その後進め方(管理方法・依頼フロー)については相談したいです。
- クライアントの優先度とプロダクトの優先度を別で儲ける
- クライアントに渡す要望・課題シートのフォーマットは統一化し、全てのクライアントの要望を正規化して管理できるようにする(ただ現状のフローを把握しきれていないので、どこかでお時間頂けますと幸いです。。)
- **プロダクトとしての意思決定をする場の設定**
- 複数クライアントからの要望・課題をプロダクトとしてどういう順番で実行していくかを決めるMCメンバーの場はあった方が良さそう
- SM、COEL、その他といったクライアント個別の定例とは別にプロダクト視点での会議体の新設（クライアントの課題を抽出し横串通して意思決定をする場）
- **会議フォーマットの見直し**
- これは次の「2. 指標のトラッキング」にも関連するところではありますが、大きく「①当四半期レベルでの実行計画の共通認識」・「②マクロKPI（全体売上・客単価・PV etc）とミクロKPI（プロダクト改善後に効果があると思われるKPI）のトラッキング」は週次で実施した方が良さそうな気がしています。

#### 2. 指標のトラッキング
これは上の図で記載した通り、「プロダクトKPI」「事業別・クライアント別KGI・KPI」はトラッキングしておきたい。（ここは私で全て自在に抽出・可視化できるレベルまで把握しておいた方がいいと思うので、谷川さんが離職する前にレクチャー頂く予定です。）

# まとめ

## FY20〜22 事業ロードマップ
以上を踏まえ、FY20〜22のMCの事業ロードマップを整理しました。
ただしSMbrand以外の事業については、営業・アライアンスの結果によっては変動する不確定要素が多く含んだものとなります。
ただ、いずれにせよ「SMbrand」以外の顧客を狙う点は変わらないので、「SMbrandとの流通額の最大化」をしてMCとしての安定した収益基盤を構築しつつ、「事業拡大に向けた体制強化」といった動きになります。


## FY20 事業Thema